课程背景：
国家高度重视职工队伍建设，特别是班组技能人才队伍建设。其中，《新时期产业工人队伍建设改革方案》提出，要造就一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的宏大的产业工人队伍。班组是企业核心竞争力的实现者，是执行力的载体。企业发展战略的实现需要夯实企业管理基础，尤其是一线班组长的管理能力，班组长能力水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力。
通过对班组长职业化培育和班组专业化管理能力建设，着力掀起培养“精生产、善管理、懂经营”的高素质复合型班组团队建设的热潮，打造一批“懂管理知识，会管理技能，既能操作又能带兵”的班组精英，系统提升企业班组长的管理水平和综合素质，让班组长系统掌握现代化管理工具和技巧，培育工匠精神，提升班组管理效率和效益，推动企业高质量发展。
项目导师深耕生产10余载，不断深入德国、日本等知名企业生产现场，学习并汲取先进生产现场管理科学方法，先后在多家集团公司的班组、科室、部门和工厂兴起“在干中学，在学中干”的浓厚氛围，秉承“匠心造物，勤德育人”的价值理念，经过生产现场多年的标杆实践和应用推广，已形成了自主特色的生产现场管理培训+咨询的项目。
本课程旨在将先进的管理理念、务实的工匠精神和实操的科学方法，助力班组长综合技能的专业提升，真正帮助更多生产企业现场管理升级，实现“向管理要效益”的经营理念，使企业“以品质为中心，彻底清除浪费，持续提升竞争力”得到落实。
课程收益：
● 系统推广规范化、专业化班组建设方法，培养和造就一支符合企业发展需要的复合技能型班组管理人才队伍。
● 增强了企业管理最前沿、最基层“班组长”理解、执行并推动企业战略实现的能力，为支持企业高质量人力资源体系建设提供了智力支持。
● 提高员工工作现场作业充实度，激发员工主动参与组织生产和改善;
● 作业方法标准化，降低差异风险，企业经营成本有效降低;
● 人员技能有计划全面提升，生产能力得到加强，产品交期得到根本保证;
● 优化生产布局，优化生产工艺流程，作业方法得到转化，成为企业核心资产;
● 质控体系完善，5S改善明显，企业工作环境得到根本性好转;
● 安全生产真正能够落地到岗位，从根本上降低企业安全风险。
课程时间：5天，6小时/天
课程对象：基层骨干及班组长，生产管理/质量管理/安全管理部门负责人，事业部负责人等
课程方式：理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习(沙盘等)+视频观看等
课程特点：
工具可视：管理模块有工具，有实用表单，真正帮助班组长提升现场管理的能力
改善实践：边巩固其显现化，边对其暴露的问题，进行着手改善实践
课题显现化：随着模式套用，课题显现化，开始暴露出各种问题
活用管理：边学边在工厂实践，着手运用其方法，边思考边辅导的活用，确保人员落地实践
标准设定：着手标准的设定，边学习，边思考与实践中转化，进而边体会管理办法标准设定
学习导入：课程讲解，学习理论，导入其管理办法，理解其逻辑
课程大纲
课程导入：课程简述+学习引导+课程开场
第一部分 自我管理
第一讲：落实执行到位(思想)——五个核心要素
要素一：结果思维——用结果说话，从以自我为中心转向以结果为中心
常见误区：做了≠执行，态度≠结果，职责≠结果，任务≠结果，理由≠结果
导入：存在的价值在于创造价值
1. 树立“我是一切的根源!”的思想
2. 建立外包、系统化和整合利用的结果思维
3. 判断轻重缓急，要事优先的工作习惯
4. 做事干活，要始终面对目标，用目标说话
5. 考核要做到依据产出、评价产出和奖励产出
要素二：沟通到位——说明道清，以完成事情的共同目标为导向进行沟通
导入：执行不力往往是沟通惹的祸
1. 说清楚、问明白、写下来
2. 先处理心情，再处理事情
要素三：客户(用户)意识——客户是上帝，要力所能及的为客户解决问题
导入：什么是客户?内部客户VS外部客户
1. 客户是给我发工资的人
2. 挑剔的客户才是好客户
3. 客户永远不会错
要素四：目标第一——明确自己与组织的目标，才能不断向目标前行
思考：你有自己的目标吗?
对比：组织目标vs个人目标
要素五：学习与创新——终生学习，企业的高质量发展呼唤创新思维
导入：什么样的人才有未来属性?创造的未来才是自己的未来
方法：学习四步法
第二讲：落实高效执行(行动)——工作责任落实无小事
导入：关于工作的两个问题及思考(你怎么写自己的简历?你为什么工作?)
一、工作当中无小事(明确责任缺失的关键问题)
视频案例与研讨：每个人知错了一点点之一次真实的沉船事故
二、工作中要做一个有责任心的人(工作中明确责任心)
1. 承担责任等于拥抱机会
分析：内部案例(从客户公司内部挖掘定制)
2. 责任胜于能力
案例：士兵突击中的许三多
3. 责任塑造个人品牌
分析：内部案例(从客户公司内部挖掘定制)
案例：感动中国人物的胡佩兰
现场练习：你清楚自己工作职责、工作目标和自身优势吗?
三、工作责任的关键在于落实
导入：勇于担当、快速反应
思考：人们为什么把伞高高举过头顶?
落实1：做到快速反应(客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题)
——站在客户角度六思
方法1：首问责任制(拒绝拖延)
案例：某企业的快速反应规定
方法2：紧急、重要事项的四小时复命制
方法3：猴子管理法
落实2：反对差不多
解读：差不多文化缘由
案例：《差不多先生》
——按标准执行
案例：小和尚撞钟的故事
互动：现场口头指令练习与自检
案例：企业内部常见的规范工作(财务费用报销、审核审批签字等)
落实3：将工作做到位
1)三个“不要”：远离问题
2)三个“万一”：减少问题
3)七个“不放过”：处理问题
第二部分 团队管理
第一讲：班组高效执行(习惯)——执行六到位
1. 主动沟通，意图确认到位
2. 复杂事项，组织策划到位
3. 简单事件，命令传达到位
4. 过程管控，跟进落实到位
5. 指导辅导，启发激励到位
6. 事后总结，分享考核到位
第二讲：高绩效班组的内核修炼(三个管理维度)(提升团队领导能力)
——高绩效班组管理=理清事+用好人+做到位
一、班组长如何理清事(六个理清)
讨论：理清事、计划、策划三者之间的关系是什么?
1. 理清思路：明确两目三念
1)目的：工作意义、必要性的描述(为什么)
2)目标：工作效果的描述
3)概念：事项的定义(概念要清晰)
4)观念：工作的认识和觉悟
5)理念：工作的方法和技巧
案例：某上市企业经营理念
2. 理清重点：围绕目标找要素，围绕要素找要点
思考：我们的重点工作有哪些?
3. 理清标准：过程标准和结果标准
案例：标准化接诊流程SOP
4. 理清问题：异常和方案
5. 理清责权利：不要越位、缺位、错位
6. 理清资源：内部资源和外部资源
练习：根据六个理清编制班组月度工作计划表
二、班组长如何用好人
讨论：为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?(离职率分析)
导入：“好人”做不了管理者
1. 如何发现和应用员工的天赋
工具练习：员工优势识别器
2. 不同状态的人员管理
第1类：高意愿、低能力(主要是新员工或者新岗位上的员工)
方式：带教培育职业化习惯
第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降
方式：工作教导法
第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定
方式：教练技术
第4类：高意愿、高能力
方式：工作授权
3. 班组管理需要做好激励与批评
探讨：什么样的员工应该受到激励?
导入：激励的误区——激励=奖励 员工不就是要钱吗?
案例：员工需求对比表
1)为满足维持基本生活所需：薪酬激励法
2)为满足安全需求：福利激励法
3)为满足归属感、情感等社交需求：团队激励、感情激励、宽容激励法等
4)满足尊重需求：赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等
5)满足自我实现需求：目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等
案例：尽力而为VS全力以赴
讨论：员工执行失败怎么办?
分析：如何让批评增值?
三、班组长如何做到位
1. 事前策划到位
意识：从员工到管理者的转变
工具：工作策划表
2. 事中监控到位
1)“靠前”检查：走进工作现场，深入检查
2)检查的依据：计划本身、公司的制度、标准、流程
3. 事后总结到位
工具：工作总结表
要点：原工作计划、实际发生、原因分析、改进措施
练习：工作总结表的填报
第三部分 工作(班组现场业务)管理
分析诊断篇：班组现场管理情况再现与诊断
导入：为什么要做好班组现场的管理
第一讲：《宇宙飞船》采购预制班组PK(班组管理沙盘模拟)
目的：启发班组长强烈的现场管理意识，并形成主动提升自身管理能力的向上氛围
形式：以品质为中心模拟生产管理过程，再现班组现场管理
实操：学员分组运用《宇宙飞船》标准化作业卡及现场质检标准书，进行角色模拟行动，最后围绕班组现场管理成果进行方法提炼与总结
工具：示范班组现场管理看板、现场改善的全生命周期管理
产出：班组经营成果管理看板
共识：提升班组长自身的现场管理能力迫在眉睫且有科学的方法和路径——带着经营的思想做现场管理
案例1：生产现场改善动画
案例2：某日资企业管理班组管理成果图片集
第二讲：班组现场管理的诊断(现场现状诊断练习)
导入：班组现场管理的诊断的目的
一、班组现场管理的五个水平等级
水平一：有设定的班组管理各类标准
水平二：班组现场管理能够活用标准
水平三：有针对标准使用后的改善优化课题
水平四：实现现场管理持续周期性的改善实践
水平五：能应对变化及时调整到理想状态
二、班组现场管理诊断项目自检(根据客户实际情况选择相关项目进行诊断)
项目1：班组目标方针确立 项目2：班组安全管理
项目3：班组5S落实 项目4：班组标准作业
项目5：班组作业观察 项目6：班组管理项目梳理
项目7：班组作业要件编排 项目8：班组技能训练
项目9：班组作业编成 项目10：班组工作改善
项目11：班组品质管理 项目12：班组自主保全
现场产出：班组现场管理诊断项目评分记录表
技能实操篇：班组长现场管理技能提升
技能一：班组目标方针的建立实操——实现从班组日常管理到方针管理的优化升级
——方针管理是企业管理三大法宝之一
导入1：班组五大基础管理——考勤管理、工作管理、信息管理、预算管理和人才培养
导入2：业务管理=日常管理+方针管理
导入3：日常管理的四个步骤——PDCA
第一步：制定班组方针——明确方向
第二步：班组方针的展开——组织协作
第三步：班组方针的实施
第四步：进行班组方针管理——彻底管理
第五步：班组方针标准化——彻底管理
示例：年度班组方针管理推进流程
练习：科室/班长活动计划书
工具：班长月工作计划表、班组一日工作计划表、方针点检书
成果：班组长运用班组方针管理工具进行练习，形成N个班组活动计划书或相关工作计划表
技能二：班组安全管理与KYT危险预知实操训练---班组长现场安全管理能力的修炼
要点：班组安全方针与常见安全管理制度回溯
分析：常见班组不安全的状态和行为及危险源清单(班组安全绿十字和吓一跳)
案例：叉车作业4R法应用解析、某员工在桌面上更换日灯管作业KYT解析
工具：班组KYT管理工具的使用
第一阶段：班组KYT试点期
关注点1：作业的标准化
关注点2：劳保用品佩戴的标准化
关注点3：管理者的安全巡视
第二阶段：班组KYT展开期(由点到面、由浅入深的展开)
展开点1：虚惊事件的挖掘
展开点2：作业前的KY
展开点3：事故快报的活用
第三阶段：班组KYT自主管理期
1. 班前安全会
2. “手指口述”活动
实操练习：班组长现场KYT危险预知分组练习
工具：KYT预知训练图 | 班组现场安全管理“十字架”看板设计
成果：班组长运用KYT及现场安全管理“十字架”工具进行练习，形成约80个安全隐患排查和1个安全管理看板的设计
技能三：班组标准化作业管理推进实操---建立现场标准化作业/对原标准化作业优化升级
标准作业要点：作业设定种类、基础、范围、标准作业四要素
设定方法：分解版、顺序版、编成版、组合版、流程版
推进行动一：班组作业观察计划的制作
工具/练习：班组作业观察表
推进行动二：班组标准化作业书的编成
——五种类型：顺序版、流程版、分解版和组合版
工具/练习：五种作业标准书编制
推进行动三：班组标准作业修订与台账管理
推进行动四：班组作业要件的管理
工具/练习：班组作业要件一览表
推进行动五：班组长自身作业管理
工具/练习：班组一日作业标准(卡片)
成果：班组长运用班组标准作业工具进行练习，形成约2N个某一工作场景标准化作业书
技能四：班组成员技能训练的管理实操---保障成员技能技能提升训练的科学化管理
思考：开展班组成员技能训练的目的
一、班组技能训练推进的管理
练习：班组个人技能履历的编制
工具1：班组成员技能履历
工具2：班组技能训练计划表
二、班组技能训练的推进
工具：班组技能ILU评价基准
成果：班组长运用班组成员技能训练的管理工具进行练习，形成约N个个人技能履历表和1套班组技能ILU评价基准
技能五：班组现场作业管理实操---运用精益思想落实现场作业实管理的持续改善文化
案例：质量体系不健全或执行不利的问题分析法
导入1：班组长必备的精益管理思维
导入2：班组作业管理的改善行动
第一步：工作分解表的使用
1. 完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来
2. 把分解出的细目列举出来
工具练习：工作分解表
第二步：进行提问，实现现场作业的自检
工具练习：用5w1h来对你分解出的每个细节进行提问
第三步：找到新方法
1. 删除不必要的细目
2. 尽量将细目加以合并
3. 重组细目改善的顺序
4. 简化必要的细目
5. 借助他人的意见
6. 将新方法的细目记录下来
练习：辨别出哪些细节可以取消、合并、重排或者简化
第四步：实施新方法
总结：持续改善(障碍与阶梯)
工具：工作分解表
成果：班组长运用班组作业管理改善工具进行练习，形成约3N个现场作业管理改善提案
技能六：班组管理看板设计实操---完成班组现场管理可视化看板设计
导入：班组管理目视化数据要求
一、班组现场管理看板的可视化
练习：班组现场管理看板的可视化设计
工具：班组管理图表制作
二、班组管理者一日行清单
成果：根据班组业务实际，班组长运用班组现场管理看板设计工具进行练习，形成约N个班组现场管理看板示范样式
部分课程行动工具：
班组经营成果管理看板 班组现场管理诊断项目评分记录表
标准作业书 班组技能ILU评价基准
龙生