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李声华:三轮驱动™ 【TTM卓越培训管理】

李声华老师李声华 注册讲师 145查看

课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : TTT

课程编号 : 25890

面议联系老师

适用对象

培训管理者、HR

课程介绍

课程背景:

随着企业的不断发展壮大,培训发展已经越来越被认可和重视,成为人力资源发展 “选育用留”中关键的“育”的角色,越来越多的企业开始建立自己的企业大学,打造学习型组织文化。

作为培训管理者,承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作,对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。在现今培训管理面临四大挑战当中,“培训管理者专业水平亟需提升”排在第一位。绝大部分的培训管理者没有接受系统培训就直接上岗,在工作中经常面临以下问题:

如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合,促进绩效目标达成?

如何提取分析企业培训需求?

如何开发有效实用的课程,建立课程体系?

如何搭建内部讲师队伍,后续又怎样培养和管理?

如何管理和评估培训项目,获得业务部门的认同与支持?

调查表明,越来越多企业培训管理者对于工作有很多苦恼,渴望获得更多学习和交流的机会。本课程秉承“帮助培训管理者提升专业能力,促进企业绩效改进”的理念,从培训管理的三大车轮——课程体系、讲师体系、运营体系三大方面进行深入讲解,辅以诸多500强企业及知名企业的经典人才发展案例,提供大量模型工具,全面提升学员需求调研、培训项目运营、课程体系及讲师队伍建设、培训评估等各维度的专业能力。

课程收益:

1.了解培训管理的本质及意义

2.了解培训体系搭建的三大模块

3.掌握培训需求信息收集的四大维度及九大方法

4.掌握培训需求信息分析的四大维度,重点掌握绩效/差距分析的三大方法

5.了解课程开发管理的流程

6.了解三种课程体系序列,掌握建立课程体系的三大方法

7.了解内部讲师队伍建设的1.0与2.0模式

8.了解内部讲师队伍的建设流程,掌握内部讲师队伍招募、选拔、培养、激励等关键要点

9.了解制度管理、预算管理、培训计划管理及供应商管理等培训基础运营知识

10.掌握培训项目设计与运营的九大节点

11.了解培训评估的意义,掌握柯氏四级评估的运用

12.课后赠送一套珍贵的培训管理资料,内含诸多500强企业经典案例、工具

课程特色:

1.实战性:老师为世界500强企业大学校长,有多年培训管理、体系搭建、企业大学建立经验

2.实效性:42个成功企业真实而有用的案例(包含多个500强案例在课堂上与学员分享,6场现场演练让学员参与练习,帮助学员提升实战能力;

3.实用性:36个工具模型,为学员提供标准化的授课流程,易学易复制,拿来就用;

4.实惠性:课程性价比高,效果显著,帮助企业实现投入大于产出。

本课程工具模型清单

序号

工具/模型名称

序号

工具/模型名称

1

吉尔伯特行为工程模型

2

组织能力的杨三角

3

影响力模型

4

调研问卷模板

5

访谈六步曲

6

4W梳理法

7

访谈清单模板

8

观察表模板

9

头脑风暴四步法

10

绩效分析六问法

11

绩效分析四象限

12

TEC模型

13

八大绩效改进手法

14

罗杰·舍瓦利尔绩效分析法

15

343模型

16

课程开发策略矩阵

17

课程评审工具

18

工作任务分析法

19

研讨工作坊五步法

20

鲁莽定律

21

内部讲师选拔模型

22

内部讲师选拔评审表单

23

内部讲师培养项目设计表

24

内部讲师评审工具

25

各类培训制度模板

26

各类培训计划模板

27

各类培训总结模板

28

T字模型

29

学习项目方案模板

30

《学习合约》模板

31

培训项目物资准备清单

32

ADDIE 

33

柯氏四级评估模型

34

一级评估工具表单

35

二级评估试题库模板

36

PARTNER模型

课程时间:3天,6小时/天

课程对象:培训管理者、HR

培训方式:讲授、小组讨论、案例分析、多媒体演示等

课程大纲:

前言:走进组织培训管理

一、培训究竟是什么——关于培训管理的10个定位

1.绩效改进的方法工具

2.紧跟战略、紧贴业务

3.仅解决知识技能的问题

4.很“贵”

5.一场持久战

6.绝非培训部门单打独斗

7.效果落地需要全方位评估

8.培训资源需往核心人员、业务倾斜

9.核心在内不在外

10.混合式学习为大势所趋

工具模型:吉尔伯特行为工程模型

工具模型:组织能力的杨三角

工具模型:影响力模型

案例分析:培训是福利吗

二、为什么要做培训——培训管理的意义与作用

1.绩效改进

2.适应变化

3.增强凝聚

4.打造文化

三、培训体系的三轮驱动

1.课程体系

2.讲师体系

3.运营体系

三轮驱动之一:课程体系篇

第一讲:培训需求信息收集

一、培训需求信息收集的四大维度

1.战略规划维度

2.工作业务维度

3.员工个人维度

4.外部环境维度

二、培训需求信息收集九大方法——问卷法

1.问卷法启动的两大时机

2.问卷设计要点

3.问卷法的利与弊

工具模型:调研问卷模板

三、培训需求信息收集九大方法——访谈法

1.三种维度的访谈对象

2.访谈六步曲

3.4W梳理访谈问题

4.访谈法的利与弊

工具模型:访谈六步曲

工具模型:4W梳理法

工具模型:访谈清单模板

四、培训需求信息收集九大方法——观察法

1.动态观察与静态观察

2.观察法的五个注意要点

3.观察成果梳理及输出

4.观察法的利与弊

工具模型:观察表模板

案例分析:中国移动营业厅观察案例

五、培训需求信息收集九大方法——头脑风暴法

1.设定规则

2.展开讨论

3.得出结果

4.后续推进

工具模型:头脑风暴四步法

六、培训需求信息收集九大方法——关键事件法

1.正向关键事件

2.负向关键事件

案例分析:川航机长事件

案例分析:三星手机爆炸事件

七、培训需求信息收集九大方法——业绩分析法

1.现有业绩分析

2.将来业绩分析

八、培训需求信息收集九大方法——战略推演法

1.战略目标从哪里获取

2.战略推演五步曲

案例分析:恒大集团的三年规划

九、培训需求信息收集九大方法——测评法

1.专业测评

2.任务测评

案例分析:内部讲师项目的前期测评

十、培训需求信息收集九大方法——外部意见法

1.客户意见

2.供应商意见

3.行政部门意见

4.其他渠道意见

案例分析:日立系统项目“品鉴会”

第二讲:培训需求信息分析

一、培训需求信息四大维度分析——绩效/差距分析

1.绩效分析六问法

2.绩效分析四象限

3.TEC模型

4.罗杰·舍瓦利尔绩效分析法

工具模型:绩效分析六问法

工具模型:绩效分析四象限

工具模型:TEC模型

工具模型:八大绩效改进手法

工具模型:罗杰·舍瓦利尔绩效分析法

案例分析:日立电梯安装部投诉事件

案例分析:华电集团应届生培训

案例分析:日立系统项目部“情绪与压力管理”培训

案例分析:某保险集团客服中心服务提升项目

二、培训需求信息四大维度分析——组织分析

1.核心战略

2.业务倾斜

3.资源与文化

三、培训需求信息四大维度分析——必要性分析

1.区分“需要”和“想要”

2.课程/项目的ROI如何

3.平衡需求的343模型

工具模型:343模型

案例分析:如何平衡员工的个人需求

四、培训需求信息四大维度分析——可行性分析

1.内部因素分析

2.外部因素分析

现场演练:某银行网点服务提升项目

第三讲:课程开发管理

一、课程开发策略矩阵

1.通用技能、有内部专家——结合开发

2.专业技能、有内部专家——经验萃取

3.通用技能、无内部专家——外部采购

4.专业技能、无内部专家——标杆学习

工具模型:课程开发策略矩阵

二、课程开发流程管理

1.开发立项

2.团队组建

3.调研分析

4.课程开发

5.评审验收

6.持续迭代

工具模型:课程评审工具

案例分析:国家电网“领头雁”工程课程包模板

案例分析:某服装集团课程开发管理流程

第四讲:课程体系搭建

一、什么部门/岗位优先搭建课程体系

1.战略地位高

2.人员数量多

3.业绩贡献大

二、三种常见的课程体系设计

1.基于岗位序列的课程体系

2.基于职级序列的课程体系

3.基于知识序列的课程体系

案例分析:广汽、哈佛商学等课程体系

三、搭建课程体系的三大方法

1.工作任务分析法

2.研讨工作坊

3.从点到面反推法

工具模型:工作任务分析法

工具模型:研讨工作坊五步法

工具模型:鲁莽定律

案例分析:麦当劳SOP

案例分析:欧派工作任务分析

案例分析:中移铁通工作站站长课程体系

现场演练:绘制课程体系

三轮驱动之二:讲师体系篇

第一讲:内部讲师培养的1.0与2.0

一、1.0模式的特点

1.先人后课

2.一人多角

3.人走课散

二、2.0模式的特点

1.先课后人

2.多人分饰

3.便于迭代

三、1.0模式与2.0模式的选择

1.讲师队伍成熟度

2.产出要求

3.也可以是1.5

案例分析:某房地产企业的1.5模式

第二讲:内部讲师培养的前期准备

一、项目设计

1.定调

2.资源

3.产出

4.客观条件

二、获取支持

1.亲自下场

2.派兵点将

3.发声支持

案例分析:缺乏有力支持——某物流集团内部讲师项目遭遇的尴尬

第三讲:内部讲师管理制度的建立

一、角色定位

1.定义

2.权利义务

二、招募选拔

1.应聘条件

2.流程

三、晋级与降级

1.内部讲师的七个等级设计

2.设置等级制度的意义

3.晋/降级的标准及评估考核

四、激励

1.课酬标准

2.课酬以外的激励措施

案例分析:中国人寿等企业内部讲师制度

第四讲:内部讲师招募与选拔

一、招募模式

1.先人后课

2.先课后人

二、招募渠道

1.自主推荐

2.组织推荐

3.定向邀请

三、内部讲师选拔模型

1.专业力

2.表达力

3.内驱力

工具模型:内部讲师选拔模型

工具模型:内部讲师选拔评审表单

案例分析:没人报名怎么办——日立系统第一届内部讲师招募障碍

案例分析:专业能力强表达力弱怎么办——丰田的“人尽其才”

案例分析:一个坑该放几个萝卜——东风集团的“三三制”模式

第五讲:内部讲师技能培训

一、“TTT”都包括什么

1.课程开发

2.课件制作

3.授课技巧

二、内部讲师全方位培训项目的流程设计

三、资源有限的情况下如何设计内部讲师培训内容

四、内部讲师的持续性培养

工具模型:内部讲师培养项目设计表

案例分析:奔驰内部讲师培养项目

案例分析:汾酒集团内部讲师培养的三年计划

现场演练:平安大学内部讲师成长的五个阶段

第六讲:内部讲师评审认证与授课跟进

一、评审认证的意义

1.学习检验

2.展示成果

3.择优选择

二、评审团的组成

1.授课讲师

2.高管领导

3.技术专家

4.学员代表

三、评审认证的注意事项

1.登台时长×人数=总评审时长

2.评审标准

3.打印课件

4.淘汰标准及注意事项

5.聘书颁发

工具模型:内部讲师评审工具

案例分析:某医药公司内部讲师评审尴尬

四、内部讲师的授课跟踪

第七讲:内部讲师的激励措施

一、物质激励

1.课酬

2.购物(书)补贴

3.节日(教师节)礼品

4.其他补贴

二、荣誉激励

1.外观区别——目视化管理

2.荣誉认证

3.讲师海报墙

4.人物采访

5.年度表彰

三、特权激励

1.绩效倾斜

2.优先晋升

3.学习机会

4.团体活动

5.其他特权

案例分析:网易等企业内部讲师激励方法

现场演练:内部讲师激励方案设计

三轮驱动之三:运营体系篇

第一讲:培训运营基础

一、培训制度管理

1.培训制度设计三部曲

2.培训管理制度总纲

3.内部讲师管理制度

4.课程开发管理制度

5.新员工培训管理制度

6.外部培训管理制度

7.培训费用管理制度

8.培训供应商管理制度

9.学历、技能认证、职称考评管理制度

10.教务管理制度(考勤、培训室、教具管理等)

11.培训评估管理制度

12.其他专项管理制度(线上学习、师徒制等)

13.员工培训档案

工具模型:各类培训制度模板

案例分析:万科、康佳、深圳地铁、腾讯、华为等企业培训管理制度

二、培训费用管理

1.培训费用的统管模式与总分模式

2.培训费用计算的五种方法

3.培训费用调整的五种情况

4.培训费用审计的六个维度

案例分析:业务部门临时增加培训项目怎么办

三、培训计划管理

1.培训计划的四种类型

2.培训计划的九项内容

3.培训计划的六大原则

工具模型:各类培训计划模板

四、培训总结

1.单次课程/培训项目总结

2.月/年度培训总结

工具模型:各类培训总结模板

五、供应商管理

1.寻找优秀供应商的六个渠道

2.供应商的十个评价维度

3.专家/讲师的六个评价维度

第二讲:培训项目设计与运营

一、探寻痛点——团队列名法

1.前期调研

2.抽取数据

3.罗列期望

4.粘贴展示

5.合并同类

6.商讨确定

7.内容判定

二、项目定性

1.基于现任能力提升的学习项目定性

2.基于将来岗位胜任的学习项目定性

案例分析:项目定性实例分析

三、项目小组分工

1.常规学习项目小组结构

2.教务岗的职责分工

3.后勤岗的职责分工

4.宣传岗的职责分工

四、T字型学习地图构建

1.T字左侧:专业能力

2.T字右侧:通用能力

3.T字中线:学习方式

工具模型:T字模型

案例分析:海澜之家“131管理项目”、招商银行“金鹰计划”等项目学习地图实例分析

五、撰写项目方案

1.背景意义

2.项目目标

3.项目对象

4.学习内容及方式

5.时间、地点

6.项目讲师/导师

7.相关责任人

8.评估方法与标准

9.项目预算

工具模型:学习项目方案模板

案例分析:中国航空、中广核等企业学习项目方案实例分析

现场演练:学习项目方案设计

六、项目营销

1.信息通告

2.宣传资料

3.高管会谈

4.政策跟进

案例分析:日本电装培训展示墙

案例分析:罗浮宫集团内训师项目宣传

七、项目启动会

1.前期准备事项

2.高管、导师致辞

3.项目介绍

4.签约仪式与绩效捆绑

5.课前作业

6.建立班级文化(选班长等、建群、分组PK积分奖惩、)

工具模型:《学习合约》模板

八、项目组织与过程管控九要素

1.课前确认

2.场地布置

3.签到方式

4.音乐暖场

5.开场介绍

6.纪律宣导

7.破冰互动

8.前后老师的联系

9.现场把控与及时沟通

工具模型:培训项目物资准备清单

九、项目结束后的跟踪与评估

1.二次营销

2.复盘加强

3.评估考察

4.人事任命

第三讲:培训评估

一、你被起诉了——培训评估三原则

1.不要等到被起诉后才开始行动

2.对起诉的蛛丝马迹保持高度警惕

3.积极与“陪审团”对话

工具模型:ADDIE

案例分析:一次失败的团建

案例分析:某公司总裁班项目

二、培训评估的三个意义

1.展现培训部门贡献与ROI

2.为培训项目修正提供参考依据

3.为培训项目留存提供参考依据

三、培训评估的“四三制”——四大角色与三个关键时刻

1.培训前——培训管理者

2.培训前——高管领导

3.培训前——讲师

4.培训前——学员

5.培训中——培训管理者

6.培训中——高管领导

7.培训中——讲师

8.培训中——学员

9.培训后——培训管理者

10.培训后——高管领导

11.培训后——讲师

12.培训后——学员

四、柯氏四级评估——一级评估

1.一级评估的四个原则

2.一级评估关注的五个维度

工具模型:一级评估工具表单

案例分析:昆钢集团执行力课程评估异常

五、柯氏四级评估——二级评估

1.二级评估关注的五个维度

2.二级评估的六种方式

3.试题库编写规范

工具模型:二级评估试题库模板

六、柯氏四级评估——三级评估

1.三级评估——难以逾越的鸿沟

2.三级评估落地的四大前提

3.绝非一个人在战斗——PARTNER模型

4.把三级评估贯彻到底——基于场景的行动学习

5.把三级评估贯彻到底——前后对比的行动学习

工具模型:PARTNER模型

案例分析:日立三级评估工具表单

案例分析:SMC中层干部培养项目三级评估

案例分析:某跨国集团IDP计划

七、柯氏四级评估——四级评估

1.四级评估——最“简单的评估”

2.理性证据链与感性证据链呈现

案例分析:碧桂园“碧业生”项目

现场演练:培训评估

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• 李声华:三轮驱动™ 【TTM卓越培训管理】
课程背景:随着企业的不断发展壮大,培训发展已经越来越被认可和重视,成为人力资源发展 “选育用留”中关键的“育”的角色,越来越多的企业开始建立自己的企业大学,打造学习型组织文化。作为培训管理者,承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作,对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。在现今培训管理面临四大挑战当中,“培训管理者专业水平亟需提升”排在第一位。绝大部分的培训管理者没有接受系统培训就直接上岗,在工作中经常面临以下问题:如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合,促进绩效目标达成?如何提取分析企业培训需求?如何开发有效实用的课程,建立课程体系?如何搭建内部讲师队伍,后续又怎样培养和管理?如何管理和评估培训项目,获得业务部门的认同与支持?……调查表明,越来越多企业培训管理者对于工作有很多苦恼,渴望获得更多学习和交流的机会。本课程秉承“帮助培训管理者提升专业能力,促进企业绩效改进”的理念,从培训管理的三大车轮——课程体系、讲师体系、运营体系三大方面进行深入讲解,辅以诸多500强企业及知名企业的经典人才发展案例,提供大量模型工具,全面提升学员需求调研、培训项目运营、课程体系及讲师队伍建设、培训评估等各维度的专业能力。课程收益:1.了解培训管理的本质及意义2.了解培训体系搭建的三大模块3.掌握培训需求信息收集的四大维度及五大方法4.掌握培训需求信息分析的四大维度及方法5.了解课程开发管理的流程6.了解三种课程体系序列,掌握建立课程体系的工作任务分析法7.了解内部讲师队伍建设的1.0与2.0模式8.了解内部讲师队伍的建设流程,掌握内部讲师队伍招募、选拔、培养、激励等关键要点9.了解制度管理、预算管理、培训计划管理等培训基础运营知识10.掌握培训项目设计与运营的九大节点11.掌握柯氏四级评估的运用12.课后赠送一套珍贵的培训管理资料,内含诸多500强企业经典案例、工具课程特色:1.实战性:老师为世界500强企业大学校长,有多年培训管理、体系搭建、企业大学建立经验;2.实效性:30个成功企业真实而有用的案例(包含多个500强案例)在课堂上与学员分享,4场现场演练让学员参与练习,帮助学员提升实战能力;3.实用性:28个工具模型,为学员提供标准化的授课流程,易学易复制,拿来就用;4.实惠性:课程性价比高,效果显著,帮助企业实现投入大于产出。本课程工具模型清单序号工具/模型名称序号工具/模型名称1吉尔伯特行为工程模型2组织能力的杨三角3影响力模型4调研问卷模板5访谈六步曲64W梳理法7访谈清单模板8观察表模板9头脑风暴四步法10绩效分析六问法11343模型12课程开发策略矩阵13课程评审工具14工作任务分析法15内部讲师选拔模型16内部讲师选拔评审表单17内部讲师培养项目设计表18内部讲师评审工具19各类培训制度模板20各类培训计划模板21T字模型22学习项目方案模板23《学习合约》模板24培训项目物资准备清单25柯氏四级评估模型26一级评估工具表单27二级评估试题库模板28PARTNER模型课程时间:2天,6小时/天课程对象:培训管理者、HR培训方式:讲授、小组讨论、案例分析、多媒体演示等课程大纲:前言:走进组织培训管理一、培训究竟是什么——关于培训管理的10个定位1.绩效改进的方法工具2.紧跟战略、紧贴业务3.仅解决知识技能的问题4.很“贵”5.一场持久战6.绝非培训部门单打独斗7.效果落地需要全方位评估8.培训资源需往核心人员、业务倾斜9.核心在内不在外10.混合式学习为大势所趋工具模型:吉尔伯特行为工程模型工具模型:组织能力的杨三角工具模型:影响力模型案例分析:培训是福利吗二、培训体系的三轮驱动1.课程体系2.讲师体系3.运营体系三轮驱动之一:课程体系篇第一讲:培训需求信息收集一、培训需求信息收集的四大维度1.战略规划维度2.工作业务维度3.员工个人维度4.外部环境维度二、培训需求信息收集五大方法——问卷法1.问卷法启动的两大时机2.问卷设计要点3.问卷法的利与弊工具模型:调研问卷模板三、培训需求信息收集五大方法——访谈法1.三种维度的访谈对象2.访谈六步曲3.4W梳理访谈问题4.访谈法的利与弊工具模型:访谈六步曲工具模型:4W梳理法工具模型:访谈清单模板四、培训需求信息收集五大方法——观察法1.动态观察与静态观察2.观察法的五个注意要点3.观察成果梳理及输出4.观察法的利与弊工具模型:观察表模板案例分析:中国移动营业厅观察案例五、培训需求信息收集五大方法——头脑风暴法1.设定规则2.展开讨论3.得出结果4.后续推进工具模型:头脑风暴四步法六、培训需求信息收集五大方法——战略推演法1.战略目标从哪里获取2.战略推演五步曲案例分析:恒大集团的三年规划第二讲:培训需求信息分析一、培训需求信息四大维度分析——绩效/差距分析1.绩效问题是由于技能缺失造成的吗?2.员工是否会因绩效结果得到奖励或惩罚?3.员工是否了解具体的绩效标准?4.员工是否得到了及时、准确的沟通反馈?5.员工是否有完成工作所需的资源(比如费用、充足的时间等)?6.是否采取了最优的系统或流程?工具模型:绩效分析六问法案例分析:日立电梯安装部投诉事件二、培训需求信息四大维度分析——组织分析1.核心战略2.业务倾斜3.资源与文化三、培训需求信息四大维度分析——必要性分析1.区分“需要”和“想要”2.课程/项目的ROI如何3.平衡需求的343模型工具模型:343模型案例分析:如何平衡员工的个人需求四、培训需求信息四大维度分析——可行性分析1.内部因素分析2.外部因素分析现场演练:某银行网点服务提升项目第三讲:课程开发管理一、课程开发策略矩阵1.通用技能、有内部专家——结合开发2.专业技能、有内部专家——经验萃取3.通用技能、无内部专家——外部采购4.专业技能、无内部专家——标杆学习工具模型:课程开发策略矩阵二、课程开发流程管理1.开发立项2.团队组建3.调研分析4.课程开发5.评审验收6.持续迭代工具模型:课程评审工具案例分析:某服装集团课程开发管理流程第四讲:课程体系搭建一、什么部门/岗位优先搭建课程体系1.战略地位高2.人员数量多3.业绩贡献大二、三种常见的课程体系设计1.基于岗位序列的课程体系2.基于职级序列的课程体系3.基于知识序列的课程体系案例分析:广汽、哈佛商学等课程体系三、搭建课程体系——工作任务分析法1.工作任务选取2.工作任务流程3.工作标准4.启动条件5.限制条件和出错的情景6.与他人的互动7.完成任务所需的资源工具模型:工作任务分析法案例分析:欧派工作任务分析现场演练:绘制课程体系三轮驱动之二:讲师体系篇第一讲:内部讲师培养的1.0与2.0一、1.0模式的特点1.先人后课2.一人多角3.人走课散二、2.0模式的特点1.先课后人2.多人分饰3.便于迭代三、1.0模式与2.0模式的选择1.讲师队伍成熟度2.产出要求3.也可以是1.5案例分析:某房地产企业的1.5模式第二讲:内部讲师培养的前期准备一、项目设计1.定调2.资源3.产出4.客观条件二、获取支持1.亲自下场2.派兵点将3.发声支持案例分析:缺乏有力支持——某物流集团内部讲师项目遭遇的尴尬第三讲:内部讲师管理制度的建立一、角色定位1.定义2.权利义务二、招募选拔1.应聘条件2.流程三、晋级与降级1.内部讲师的七个等级设计2.设置等级制度的意义3.晋/降级的标准及评估考核四、激励1.课酬标准2.课酬以外的激励措施案例分析:中国人寿等企业内部讲师制度第四讲:内部讲师招募与选拔一、招募模式1.先人后课2.先课后人二、招募渠道1.自主推荐2.组织推荐3.定向邀请三、内部讲师选拔模型1.专业力2.表达力3.内驱力工具模型:内部讲师选拔模型工具模型:内部讲师选拔评审表单案例分析:没人报名怎么办——日立系统第一届内部讲师招募障碍案例分析:专业能力强表达力弱怎么办——丰田的“人尽其才”案例分析:一个坑该放几个萝卜——东风集团的“三三制”模式第五讲:内部讲师技能培训一、“TTT”都包括什么1.课程开发2.课件制作3.授课技巧二、内部讲师全方位培训项目的流程设计三、资源有限的情况下如何设计内部讲师培训内容四、内部讲师的持续性培养工具模型:内部讲师培养项目设计表案例分析:奔驰内部讲师培养项目案例分析:汾酒集团内部讲师培养的三年计划第六讲:内部讲师评审认证与授课跟进一、评审认证的意义1.学习检验2.展示成果3.择优选择二、评审团的组成1.授课讲师2.高管领导3.技术专家4.学员代表三、评审认证的注意事项1.登台时长×人数=总评审时长2.评审标准3.打印课件4.淘汰标准及注意事项5.聘书颁发工具模型:内部讲师评审工具案例分析:某医药公司内部讲师评审尴尬四、内部讲师的授课跟踪第七讲:内部讲师的激励措施一、物质激励1.课酬2.购物(书)补贴3.节日(教师节)礼品4.其他补贴二、荣誉激励1.外观区别——目视化管理2.荣誉认证3.讲师海报墙4.人物采访5.年度表彰三、特权激励1.绩效倾斜2.优先晋升3.学习机会4.团体活动5.其他特权案例分析:网易等企业内部讲师激励方法现场演练:内部讲师激励方案设计三轮驱动之三:运营体系篇第一讲:培训运营基础一、培训制度管理1.培训制度设计三部曲2.培训管理制度总纲3.内部讲师管理制度4.课程开发管理制度5.新员工培训管理制度6.外部培训管理制度7.培训费用管理制度8.培训供应商管理制度9.学历、技能认证、职称考评管理制度10.教务管理制度(考勤、培训室、教具管理等)11.培训评估管理制度12.其他专项管理制度(线上学习、师徒制等)13.员工培训档案工具模型:各类培训制度模板案例分析:万科、康佳、深圳地铁、腾讯、华为等企业培训管理制度二、培训费用管理1.培训费用的统管模式与总分模式2.培训费用计算的五种方法3.培训费用调整的五种情况4.培训费用审计的六个维度案例分析:业务部门临时增加培训项目怎么办三、培训计划管理1.培训计划的四种类型2.培训计划的九项内容3.培训计划的六大原则工具模型:各类培训计划模板第二讲:培训项目设计与运营一、探寻痛点——团队列名法1.前期调研2.抽取数据3.罗列期望4.粘贴展示5.合并同类6.商讨确定7.内容判定二、项目定性1.基于现任能力提升的学习项目定性2.基于将来岗位胜任的学习项目定性案例分析:项目定性实例分析三、项目小组分工1.常规学习项目小组结构2.教务岗的职责分工3.后勤岗的职责分工4.宣传岗的职责分工四、T字型学习地图构建1.T字左侧:专业能力2.T字右侧:通用能力3.T字中线:学习方式工具模型:T字模型案例分析:海澜之家“131管理项目”、招商银行“金鹰计划”等项目学习地图实例分析五、撰写项目方案1.背景意义2.项目目标3.项目对象4.学习内容及方式5.时间、地点6.项目讲师/导师7.相关责任人8.评估方法与标准9.项目预算工具模型:学习项目方案模板案例分析:中国航空、中广核等企业学习项目方案实例分析六、项目营销1.信息通告2.宣传资料3.高管会谈4.政策跟进案例分析:日本电装培训展示墙案例分析:罗浮宫集团内训师项目宣传七、项目启动会1.前期准备事项2.高管、导师致辞3.项目介绍4.签约仪式与绩效捆绑5.课前作业6.建立班级文化(选班长等、建群、分组PK积分奖惩、)工具模型:《学习合约》模板八、项目组织与过程管控九要素1.课前确认2.场地布置3.签到方式4.音乐暖场5.开场介绍6.纪律宣导7.破冰互动8.前后老师的联系9.现场把控与及时沟通工具模型:培训项目物资准备清单九、项目结束后的跟踪与评估1.二次营销2.复盘加强3.评估考察4.人事任命第三讲:培训评估一、柯氏四级评估——一级评估1.一级评估的四个原则2.一级评估关注的五个维度工具模型:一级评估工具表单案例分析:昆钢集团执行力课程评估异常二、柯氏四级评估——二级评估1.二级评估关注的五个维度2.二级评估的六种方式三、柯氏四级评估——三级评估1.三级评估——难以逾越的鸿沟2.三级评估落地的四大前提3.绝非一个人在战斗——PARTNER模型4.把三级评估贯彻到底——基于场景的行动学习5.把三级评估贯彻到底——前后对比的行动学习工具模型:PARTNER模型案例分析:日立三级评估工具表单案例分析:SMC中层干部培养项目三级评估案例分析:某跨国集团IDP计划四、柯氏四级评估——四级评估1.四级评估——最“简单的评估”2.理性证据链与感性证据链呈现案例分析:碧桂园“碧业生”项目现场演练:培训评估
• 李声华:三轮驱动™ 【TTM卓越培训管理】
课程背景:随着企业的不断发展壮大,培训发展已经越来越被认可和重视,成为人力资源发展 “选育用留”中关键的“育”的角色,越来越多的企业开始建立自己的企业大学,打造学习型组织文化。作为培训管理者,承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作,对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。在现今培训管理面临四大挑战当中,“培训管理者专业水平亟需提升”排在第一位。绝大部分的培训管理者没有接受系统培训就直接上岗,在工作中经常面临以下问题:如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合,促进绩效目标达成?如何提取分析企业培训需求?如何开发有效实用的课程,建立课程体系?如何搭建内部讲师队伍,后续又怎样培养和管理?如何管理和评估培训项目,获得业务部门的认同与支持?……调查表明,越来越多企业培训管理者对于工作有很多苦恼,渴望获得更多学习和交流的机会。本课程秉承“帮助培训管理者提升专业能力,促进企业绩效改进”的理念,从培训管理的三大车轮——课程体系、讲师体系、运营体系三大方面进行深入讲解,辅以诸多500强企业及知名企业的经典人才发展案例,提供大量模型工具,全面提升学员需求调研、培训项目运营、课程体系及讲师队伍建设、培训评估等各维度的专业能力。课程收益:1.掌握培训需求信息收集的四大维度及三大方法2.掌握培训需求信息分析的四大维度及方法3.了解课程开发管理的流程4.了解内部讲师队伍的建设流程,掌握内部讲师队伍招募、选拔、培养、激励等关键要点5.掌握培训项目设计与运营的九大节点6.掌握柯氏四级评估的运用7.课后赠送一套珍贵的培训管理资料,内含诸多500强企业经典案例、工具课程特色:1.实战性:老师为世界500强企业大学校长,有多年培训管理、体系搭建、企业大学建立经验;2.实效性:14个成功企业真实而有用的案例(包含多个500强案例)在课堂上与学员分享,2场现场演练让学员参与练习,帮助学员提升实战能力;3.实用性:20个工具模型,为学员提供标准化的授课流程,易学易复制,拿来就用;4.实惠性:课程性价比高,效果显著,帮助企业实现投入大于产出。本课程工具模型清单序号工具/模型名称序号工具/模型名称1调研问卷模板2访谈六步曲34W梳理法4访谈清单模板5观察表模板6绩效分析六问法7课程开发策略矩阵8课程评审工具9内部讲师选拔模型10内部讲师选拔评审表单11内部讲师培养项目设计表12内部讲师评审工具13T字模型14学习项目方案模板15《学习合约》模板16培训项目物资准备清单17柯氏四级评估模型18一级评估工具表单19二级评估试题库模板20PARTNER模型课程时间:1天,6小时/天课程对象:培训管理者、HR培训方式:讲授、小组讨论、案例分析、多媒体演示等课程大纲:三轮驱动之一:课程体系篇第一讲:培训需求信息收集一、培训需求信息收集的四大维度1.战略规划维度2.工作业务维度3.员工个人维度4.外部环境维度二、培训需求信息收集三大方法——问卷法1.问卷法启动的两大时机2.问卷设计要点3.问卷法的利与弊工具模型:调研问卷模板三、培训需求信息收集三大方法——访谈法1.三种维度的访谈对象2.访谈六步曲3.4W梳理访谈问题4.访谈法的利与弊工具模型:访谈六步曲工具模型:4W梳理法工具模型:访谈清单模板四、培训需求信息收集三大方法——观察法1.动态观察与静态观察2.观察法的五个注意要点3.观察成果梳理及输出4.观察法的利与弊工具模型:观察表模板第二讲:培训需求信息分析一、培训需求信息四大维度分析——绩效/差距分析1.绩效问题是由于技能缺失造成的吗?2.员工是否会因绩效结果得到奖励或惩罚?3.员工是否了解具体的绩效标准?4.员工是否得到了及时、准确的沟通反馈?5.员工是否有完成工作所需的资源(比如费用、充足的时间等)?6.是否采取了最优的系统或流程?工具模型:绩效分析六问法案例分析:日立电梯安装部投诉事件二、培训需求信息四大维度分析——组织分析1.核心战略2.业务倾斜3.资源与文化三、培训需求信息四大维度分析——必要性分析1.区分“需要”和“想要”2.课程/项目的ROI如何四、培训需求信息四大维度分析——可行性分析1.内部因素分析2.外部因素分析现场演练:某银行网点服务提升项目第三讲:课程开发管理一、课程开发策略矩阵1.通用技能、有内部专家——结合开发2.专业技能、有内部专家——经验萃取3.通用技能、无内部专家——外部采购4.专业技能、无内部专家——标杆学习工具模型:课程开发策略矩阵二、课程开发流程管理1.开发立项2.团队组建3.调研分析4.课程开发5.评审验收6.持续迭代工具模型:课程评审工具案例分析:某服装集团课程开发管理流程三轮驱动之二:讲师体系篇第一讲:内部讲师招募与选拔一、招募模式1.先人后课2.先课后人二、招募渠道1.自主推荐2.组织推荐3.定向邀请三、内部讲师选拔模型1.专业力2.表达力3.内驱力工具模型:内部讲师选拔模型工具模型:内部讲师选拔评审表单案例分析:没人报名怎么办——日立系统第一届内部讲师招募障碍第二讲:内部讲师技能培训一、“TTT”都包括什么1.课程开发2.课件制作3.授课技巧二、内部讲师全方位培训项目的流程设计三、资源有限的情况下如何设计内部讲师培训内容工具模型:内部讲师培养项目设计表案例分析:奔驰内部讲师培养项目第三讲:内部讲师评审认证一、评审认证的意义1.学习检验2.展示成果3.择优选择二、评审团的组成1.授课讲师2.高管领导3.技术专家4.学员代表三、评审认证的注意事项1.登台时长×人数=总评审时长2.评审标准3.打印课件4.淘汰标准及注意事项5.聘书颁发工具模型:内部讲师评审工具案例分析:某医药公司内部讲师评审尴尬第四讲:内部讲师的激励措施一、物质激励1.课酬2.购物(书)补贴3.节日(教师节)礼品4.其他补贴二、荣誉激励1.外观区别——目视化管理2.荣誉认证3.讲师海报墙4.人物采访5.年度表彰三、特权激励1.绩效倾斜2.优先晋升3.学习机会4.团体活动5.其他特权案例分析:网易等企业内部讲师激励方法三轮驱动之三:运营体系篇第一讲:培训项目设计与运营一、探寻痛点——团队列名法1.前期调研2.抽取数据3.罗列期望4.粘贴展示5.合并同类6.商讨确定7.内容判定二、项目定性1.基于现任能力提升的学习项目定性2.基于将来岗位胜任的学习项目定性案例分析:项目定性实例分析三、项目小组分工1.常规学习项目小组结构2.教务岗的职责分工3.后勤岗的职责分工4.宣传岗的职责分工四、T字型学习地图构建1.T字左侧:专业能力2.T字右侧:通用能力3.T字中线:学习方式工具模型:T字模型案例分析:海澜之家“131管理项目”、招商银行“金鹰计划”等项目学习地图实例分析五、撰写项目方案1.背景意义2.项目目标3.项目对象4.学习内容及方式5.时间、地点6.项目讲师/导师7.相关责任人8.评估方法与标准9.项目预算工具模型:学习项目方案模板案例分析:中国航空、中广核等企业学习项目方案实例分析六、项目营销1.信息通告2.宣传资料3.高管会谈4.政策跟进案例分析:日本电装培训展示墙案例分析:罗浮宫集团内训师项目宣传七、项目启动会1.前期准备事项2.高管、导师致辞3.项目介绍4.签约仪式与绩效捆绑5.课前作业6.建立班级文化(选班长等、建群、分组PK积分奖惩、)工具模型:《学习合约》模板八、项目组织与过程管控九要素1.课前确认2.场地布置3.签到方式4.音乐暖场5.开场介绍6.纪律宣导7.破冰互动8.前后老师的联系9.现场把控与及时沟通工具模型:培训项目物资准备清单九、项目结束后的跟踪与评估1.二次营销2.复盘加强3.评估考察4.人事任命第二讲:培训评估一、柯氏四级评估——一级评估1.一级评估的四个原则2.一级评估关注的五个维度工具模型:一级评估工具表单二、柯氏四级评估——二级评估1.二级评估关注的五个维度2.二级评估的六种方式三、柯氏四级评估——三级评估1.三级评估——难以逾越的鸿沟2.三级评估落地的四大前提3.绝非一个人在战斗——PARTNER模型4.把三级评估贯彻到底——基于场景的行动学习5.把三级评估贯彻到底——前后对比的行动学习工具模型:PARTNER模型案例分析:日立三级评估工具表单案例分析:SMC中层干部培养项目三级评估四、柯氏四级评估——四级评估1.四级评估——最“简单的评估”2.理性证据链与感性证据链呈现案例分析:碧桂园“碧业生”项目现场演练:培训评估
• 李声华:最佳拍档™——向上管理
课程时间:2天,6小时/天课程对象:中基层 课程背景:“我看重的是公司的发展平台和空间”面试时,可能我们会经常这样表态。那什么样的公司才有很好的平台和空间呢?你可能会回答:当然是大公司啦,或者是能让我一展拳脚的公司!这话咋一看没毛病,但很少人会仔细思考,我们的“平台”、“空间”有多大,是由公司的实力规模等决定的吗?其实并不完全是这样的,大公司当然意味着更好的发展前景。但决定你是否有机会在这里发展下去的人,是你的上级。欧美的管理学界认为:职场是由人构成的江湖,有人的地方必有冲突,玩不转人际关系,搞不掂上级,还谈什么职业和前途。根据盖洛普的调查,75%的雇员离职,其原因是无法和自己的上级处好关系。上下级的关系,已经成为团队绩效,组织稳定,企业核心竞争力的重要因素。然而,在职场中,主动且有技巧地全面解读上级的人并不多,这是极其危险的。正如德鲁克所说:“不了解上级就开展工作,正如飞蛾扑火,毫无前途可言”。因此,为了自己有更好的职业发展,向上管理是每位下属的必修课。向上管理并非“拍马屁”,“拍马屁”只是单纯地讨好上级,与业绩无关。而向上管理提倡的是对上级的全面解读,提升上下级默契与配合程度,最终达到共创佳绩的目的。本课程通过科学有效的测评工具及大量的实践案例,帮助学员了解自己的团队角色及上级的领导风格,掌握向上说服、汇报等实用技巧,成为上级信任、依赖的对象,在职场上无往不利! 课程收益:■ 了解向上管理的含义及必要性;■ 了解自己的“下属类型”;■ 了解自己的工作动力源;■ 提升独立思考能力及主动性;■ 掌握上级的领导风格及相处技巧;■ 掌握如何适应上级的工作模式,改善相处方式,减少冲突;■ 掌握自己在职场上的长处,该做什么不该做什么;■ 掌握向上管理五原则及工作四位法;■ 掌握向上建议和说服的方法;■ 掌握工作汇报的常用话术及模板。 课程模型: 课程特色:◆ 实战性:老师为世界500强高管,有多年团队建设管理以及咨询、培训经验。自主研发了S9领导风格、向上建议RCRBF原则等多个工具模型;◆ 实效性:44个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享,5场现场演练让学员参与练习,帮助学员提升实战能力;◆ 实用性:14个工具模型,多种提升向上管理的方法,易学易复制,拿来就用,帮助学员提升向上管理能力;◆ 实惠性:课程性价比高,效果显著,帮助企业实现投入大于产出。课程时间:2天,6小时/天课程对象:中基层课程方式:讲授、演练、案例分析、多媒体演示等 本课程工具与模型清单 课程大纲导言:正确认识“向上管理”一、什么是向上管理1. 向上管理关键词之一:了解2. 向上管理关键词之二:理解3. 向上管理关键词之三:共创二、为什么要向上管理1. 平台有多大、舞台就有多大?2. 谁给你平台?案例分析:着急表现的主管第一讲:知己——你是哪类型下属一、Bjugstad追随力模型——五种类型的下属1. 被动型下属2. 疏离型下属3. 墨守成规型下属4. 实用主义型下属5. 高效型下属案例分析:拿下那个客户 二、向高绩效下属迈进:提高你的独立思考能力1. 学会质疑2. 多角度、多方法3. 自我突破案例分析:需求调研的思考三、向高绩效下属迈进:提高你的主动性1. 事务主动性2. 沟通主动性四、不做六“不”下属1. 这个我不知道2. 这不是我的职责3. 这不是我的问题4. 这个我做不到5. 这绝对不可能6. 这不公平案例分析:老板,这我不知道 第二讲:解彼——S9领导风格剖析一、随和型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:“佛系”上级 二、稳固型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:我有一个新的想法三、民主型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:搬迁办公室四、封闭型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:应届生培训五、管控型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:用人不疑六、授权型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:这件事交给你了七、共创型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:团建活动 八、细节型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:买新车九、独裁型领导风格1. 优点2. 缺点3. 如何配合案例分析:这是你的事现场演练:总经理的变化 第三讲:融和——构建和谐上下级关系一、上下级冲突模型1. 性格冲突2. 工作观念冲突3. 价值观冲突4. 视角差异冲突5. 管控模式冲突6. 文化背景冲突案例分析:这不是我的工作案例分析:尾款争执二、如何和新上级合作1. 稳定现状2. 主动沟通3. 了解风格4. 积极配合5. 循序渐进三、适应上级工作风格的“七维清单”1. 信息掌控2. 职场话题3. 接受意见4. 决策效率5. 时间分配6. 沟通方式7. 工作安排案例分析:58赶集合并四、取长补短1. 你真正的长处在哪里2. 职场长短板转换定律3. 八个问题判断上级长短板案例分析:部门才子——如何与上级进行互补现场演练:找长处五、辨识雷区1. 上级的雷区2. 你的雷区3. 避免互相踩雷案例分析:加班问题——如何找到向上管理的雷区案例分析:广告引起的争议——如何避免踩到上级的雷现场演练:找雷区六、如何使上下级关系更进一步1. 负起50%的责任2. 减少抱怨3. 五个维度提升自我竞争力4. 双赢、而不是屈服或斗争5. 正确的情感表达:FBW陈述法6. 好聚好散案例分析:倒霉的文员——如何正确认识自身问题案例分析:如何提升竞争力案例分析:迟到的原因——与上级的双赢思维案例分析:新来的上级——如何正确地向上级表达情绪第四讲:共创——成为上级的左右手一、与上级合作共赢的五大原则1. 敬业原则2. 服从原则3. 请示原则4. 担当原则5. 功劳原则案例分析:如何体现工作敬业度案例分析:假如你是卢书记——如何处理上级的工作失误案例分析:地铁接客户——请示反馈的重要性案例分析:被抢单的销售二、工作四位法1. 定位:找准团队角色定位2. 到位:执行力的真谛3. 补位:哪里需要你,你就在哪里4. 换位:用上级思维思考问题案例分析:一次培训会务组织 案例分析:为“佛系”经理抱不平——如何站在上级角度思考三、向上建议说服的RCRBF原则1. Reputation:建立信誉 2. Confidence:充满自信3. Reason:有理有据4. Benefit:利益捆绑5. Flexible:灵活应变案例分析:被解雇的秘书——如何向上级提建议四、学会配合不同风格的上级(全案例解析)1. 如何配合强势管理的上级2. 如何配合完美主义的上级3. 如何配合外行出身的上级4. 如何配合缺乏规划的上级5. 如何配合双线汇报的上级 第五讲:善言——高效工作汇报一、你这么能干,上级知道吗?1. 汇报是与上级沟通的桥梁2. 汇报是你展现实力的舞台3. 汇报是提升职场“能见度”的最佳方式二、不愿主动汇报的三种心态1. 怕挨骂2. 没必要3. 真不会三、八个维度理清汇报思路1. 确定人物2. 确定内容3. 确定结构4. 确定方式5. 确定场合6. 确定时间7. 确定状态8. 汇报预演案例分析:论刘馥之死——汇报准备的重要性四、五种简易汇报话术1. 汇报进度2. 汇报需求3. 汇报业绩4. 汇报困难和意外5. 汇报建议与规划五、七种汇报结构模型1. 流程型2. 并列型3. 变焦型4. 问题分析解决型5. STAR型6. PREP型7. SCQA型案例分析:如何进行结构化汇报展示现场演练:工作汇报结构梳理六、十个汇报小技巧1. 主动汇报2. 选择引导3. 注意倾听4. 复述要点5. 数据说话6. 结论先行7. “忧”先上报8. 确认跟进9. 复盘改进10. 切勿越级案例分析:被动的文员案例分析:如何让上级做选择题案例分析:数据的魅力——海天酱油的产品汇报案例分析:先汇报结果案例分析:如何汇报工作出现的问题案例分析:汇报后如何进行复盘案例分析:如何处理被动越级 结言:自我经营与成长一、自我经营的思考1. 职业发展即市场经济2. 自身价值与可替代性二、成人达己1. 把上级当作客户2. 向上管理中没有“受害者”3. 用双赢的态度应对难题 

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