课程背景:
本课程导入各层次领导的选拔和培养重点,课程现场结合企业实际进行研讨,使企业了解自身领导梯队建设的弱点,并现场制定适合企业的针对性提升措施,课程涵盖六个层级梯队建设,涵盖企业初创期到成熟期,适用于企业的现在并指导企业发展中的梯队建设。大、中、小企业均适用
课程对象:
公开课(总经理、副总、人力资源管理者),企业内训(中层以上全部管理者)
课时安排:
2天(6小时/天)
课堂形式:
分组研讨,实操演练,体验式学习
课程内容:
课程特色:
课程大纲:
第一节 企业梯队建设自我认知
每个企业的情况有差异,未能有效建立领导梯队的原因各异,不同原因选择的解决办法和重点不同,通过本节厘清你的企业目前领导梯队建设情况,主要的原因是什么
1.整体现状解析:中国企业领导梯队建设的四大问题
2. 企业现状扫描:你的企业领导梯队处于什么阶段,存在的关键障碍是什么?在自知的基础上在后续课程中找出解决策略
第二节:领导梯队建设组织保障
人才选拔是领导梯队建设的入口,人才的使用是最好的培养,领导梯队的建设不仅仅是“育”,而是全面囊括人才的选育用留,组织的选拔招聘、目标管理及科学的绩效标准是领导梯队建设的基础
1、 人才选拔
2、 目标管理
3、 全面绩效
第三节 从管理自我到管理他人的梯队建设
绝大部分员工从管理自我转型到管理他人均存在巨大障碍,本节解析障碍要点并提出解决办法;
1、 障碍解析:工作理念的转变和挑战,时间分配的难题,管理技能的欠缺
2、 模型导入:一线经理领导力模型,案例:如何了解一线某一线经历的欠缺点
3、 选拔策略:一线经理的选拔策略
4、 能力提升:一线经理能力提升,导师指导方法、教练辅导方法;
第四节 从管理他人到管理经理人员梯队建设
此层次的领导者从管理个人到管理管理者,面临从指导个人到指导团队的障碍,本节解析障碍并提出解决办法
1、 职责及要求的转变:管理员工与管理经理人员的区别,对能力、技能要求的区别,导入管理管理者的领导力框架
2、 如何选拔管理经理人员的人选,潜力评估、业绩评估、过程评估
3、 因材施教,五大能力提升策略
4、 本层人员能力的提升与发展
第五节从管理管理者到管理多部门的梯队建设
本层领导者的使命是使多部门协作共同完成目标,而本层级领导者的个人经历已不足完全细节性了解所辖部门,未能有效使各部门有效协作是本层领导者常出现的障碍
1. 职责及要求的转变:本层管理人员的区别,对能力、技能及时间分配要求的区别,导入本层的领导力框架
2. 互动:企业本层效能自测
3. 本层管理者常见的十大问题及解决策略
4. 不可使用的三类管理者
5. 本层人员能力的提升与发展,三个发展策略
6.案例:华为公司的经理人员培训计划
第六节从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设
本层领导者独立负责完整业务,战略能力成为本层领导者最重要的素质,视野是支撑战略能力的基础,从工作理念、时间分配、技能要求三方面都发生重大转型
1. 优秀的事业部总经理应该做到什么,模型导入
2. 事业部经理的选拔与猎取,评估要点
3. 事业部总经理继任计划及实施要点
第七节从管理事业部到集团高管的梯队建设
本层领导者在战略能力的基础提出新的挑战,战略平衡能力及资源配置能力是本层领导者必须突破的障碍
1. 集团高管的领导模型导入
2. 集团高管的选择与培养,三大措施,考察办法
3. 集团高管继任计划及实施要点
第九节 从集团高管到CEO
本层领导者已到了企业金字塔的顶端,本层领导者要求卓越的全局观,长期布局的继任计划和科学的甄选标志是杜绝后继无人的秘籍
案例:
GE/苹果公司如何成功交接棒?
任正非什么时候可以退休?
马云为什么宣布退休好几次了?
2、 CEO的选聘五大陷阱及规避方法
3、 建立自己的CEO继任计划
总结和行动:我的领导梯队建设行动计划