秦浩洋：情境领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 25686

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适用对象

需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者

课程介绍

【课程背景】

领导力是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。1969年，他们合著《组织行为学》一书，提出了情境领导模式，其思想在工商界与学术界反响巨大，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

“情境领导力”模式是根据情境的不同，通过对员工完成任务的能力和意愿进行判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。

“情境领导力”不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的工具与技能。全球有上千家企业和超过两千万的职业经理人参加了这一培训。GE、EMERSON、IBM、可口可乐、亚马逊、微软、通用汽车、苹果等知名企业更将其视为高级经理人员的常年必修课。

【课程收益】

调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标
建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通
建立一种共同的语言和行动准则
增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动
提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题
降低员工流失率和旷工率
提高员工保留率
全方位提升工作满意度和团队士气

【课时】

2天

【课程形式】

在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：
案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习
小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享
情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动
心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获

【授课对象】

需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者

【工具模型】

测评工具	自我领导风格、管理的灵活性和有效性
诊断工具	员工成熟度四阶段模型
匹配工具	指导行为、支持行为、四种领导风格、督导不足、督导过度
沟通工具	聆听、提问、反馈

【课程内容】

测评：在开始培训前，你需要完成情境领导力的测评，这个测评包括了20个典型的工作情境，你需要从每一个情境所对应的四种领导方式中，选出一个你最有可能采取的方式。

第一单元：关于情境领导

河流给领导力带来的启示

要有清晰的目标
要具有灵活性
要静下来思考和反省

成功领导和有效领导之间的区别

为什么没有“最佳风格”的领导力

影响领导力的三个变量：领导者、被领导者、情境

情境领导的三个观念

我们的下属都是希望并且能够得到发展
我们和下属之间是伙伴关系
我们和下属必须进行沟通

情境领导的三项核心技能

诊断员工的工作独立性水平
采取灵活且有效的领导方式
建立上下级伙伴关系

第二单元：诊断——工作独立性水平

工作独立性水平

案例分析：四种类型的员工
优秀员工成长的四个阶段
知识和经验的积累
积极性和信心的变化
独立性水平的判定办法及工具
四个阶段的动态关系

不同阶段时的工作表现及心理需求

能力和意愿的相互影响
不同阶段时的工作表现
不同阶段的员工需要不同的领导方式
培育下属的本质：让员工发展到第四阶段并且保持在第四阶段

第三单元：匹配——最佳的领导方式

不同阶段的不同领导方式

指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿
常用的七项指导行为和七项支持行为
四种领导风格（指挥型，辅导型，支持型，授权型）

演练1：四种领导风格的不同表现

演练2：灵活且有效的使用四种领导风格

授权不足与授权过度

上级的领导方式与下级工作准备度的关系
上级的领导方式对下级能力和意愿的影响
避免授权不足（一抓就紧）和授权过度（一放就松）

意识的转变

从单一的领导方式转变为熟练使用四种领导方式
从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标
最好的领导：使你成为被下属所需要的领导

第四单元：沟通——建立伙伴关系

敏锐区分

沟通的过程就是不断区分的过程
区分事实与观点
区分目标与问题
区分行为与动机

深度倾听

克服倾听的障碍
肢体语言的重要性
复述与归纳技巧
同理与共情技巧

有力提问

提问的立场：批判性与启发性
提问的方向：带领与探索
提问的五个角度
聚焦目标正向思考

高效反馈

反馈的目的
正向反馈的五个原则
正面与改善型反馈的步骤
乔哈里窗口与自我披露

面谈辅导

面谈时机的选择
面谈的原则与策略
辅导的有效行为和无效行为
练习：辅导者、下属、观察员

第五单元：解读

本单元将对学员的测评结果进行解读，可以了解自己的使用四种领导风格的灵活性和有效性，主要领导方式、次要领导方式及需要发展的领导方式。了解自己倾向于对下属督导过度还是督导不足，通常是在下属的哪些发展阶段。

课程中的工具

《领导者行为测评》

《领导者测评结果》

《发展阶段诊断表》

《领导方式匹配练习表》

《面谈记录表》

课后实践

为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导工具箱中的工具，以帮助你把所学技能运用到实际工作中去。

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• 秦浩洋：代际领导力: 【课程背景】领导力是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。新生代员工的思维方式和价值观正在发生着巨大的变化，面对这些员工，领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。领导的定义不是你对员工做了什么，而是你和员工一起做了什么。“代际领导力”模式是通过对新生代员工完成任务的能力和意愿进行判断，使领导者能够适时地调整自己的领导方式，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。【课程收益】调动员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标建立有效的沟通平台，促进上下级间“一对一”的伙伴式沟通在上下级建立一种共同的语言和行动准则增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、、积极聆听、有效反馈降低员工流失率和旷工率全方位提升工作满意度和团队士气【课时】2天【课程形式】在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获【授课对象】需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者【工具模型】测评工具自我领导风格、管理的灵活性和有效性诊断工具员工成熟度四阶段模型匹配工具指导行为、支持行为、四种领导风格、督导不足、督导过度沟通工具聆听、提问、反馈、面谈【课程内容】测评：在开始培训前，你需要完成代际领导力的测评，这个测评包括了20个典型的工作情境，你需要从每一个情境所对应的四种领导方式中，选出一个你最有可能采取的方式。第一单元：当今的领导者河流给领导力带来的启示要有清晰的目标要具有灵活性要静下来思考和反省成功领导和有效领导之间的区别为什么没有“最佳风格”的领导力影响领导力的三个变量：领导者、被领导者、情境代际领导力的三个观念员工都是希望并且能够得到发展和员工之间是伙伴关系必须和员工进行充分沟通代际领导的三项核心技能诊断员工的工作准备度调整自我的领导方式建立上下级伙伴关系第二单元：诊断员工的工作准备度工作准备度案例分析：四种类型的员工优秀员工成长的四个阶段知识和经验的积累积极性和信心的变化独立性水平的判定办法及工具四个阶段的动态关系不同阶段时的工作表现及心理需求能力和意愿的相互影响不同阶段时的工作表现不同阶段的员工需要不同的领导方式培育下属的本质：让员工发展到第四阶段并且保持在第四阶段第三单元：调整自我的领导方式不同阶段的不同领导方式指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿常用的七项指导行为和七项支持行为四种领导风格（指挥型，辅导型，支持型，授权型）演练1：四种领导风格的不同表现演练2：灵活且有效的使用四种领导风格授权不足与授权过度上级的领导方式与下级工作准备度的关系上级的领导方式对下级能力和意愿的影响避免授权不足（一抓就紧）和授权过度（一放就松）意识的转变从单一的领导方式转变为熟练使用四种领导方式从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标最好的领导：使你成为被下属所需要的领导第四单元：建立伙伴关系敏锐区分沟通的过程就是不断区分的过程区分事实与观点区分目标与问题区分行为与动机深度倾听克服倾听的障碍肢体语言的重要性复述与归纳技巧同理与共情技巧有力提问提问的立场：批判性与启发性提问的方向：带领与探索提问的五个角度聚焦目标正向思考高效反馈反馈的目的正向反馈的五个原则正面与改善型反馈的步骤乔哈里窗口与自我披露面谈辅导面谈时机的选择面谈的原则与策略辅导的有效行为和无效行为练习：辅导者、下属、观察员第五单元：解读通过测评结果的解读，学员可以深刻了解：自我领导风格的灵活性、领导方式的有效性对员工工作准备度和工作任务轻重缓急的判断能力通过调整自己领导方式与员工工作准备度相适应的能力课程中的工具《领导者行为测评》《领导者测评结果》《发展阶段诊断表》《领导方式匹配练习表》《面谈记录表》课后实践为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一名有效的代际领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将进一步熟悉课程中的工具，以帮助你把所学技能运用到实际工作中去。

• 综合管理技能提升: 课程背景：随着企业的发展和正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、领导信任的骨干员工或基层主管被提拔晋升为管理者，他们的个人业务能力毋庸置疑，但同时又恰恰是他们的业务能力，成为担任卓越管理者的最大障碍，专业工作和管理工作有本质的不同，企业经常出现“少了一个业务尖子，多了一个无能的平庸管理者”的现象。调查表明，很多企业的管理者普遍缺乏系统化的管理技能学习，“无师自通、自学成才”普遍存在。管理能力的粗放令企业无数无形中付出了高昂的管理成本，牺牲了数倍于实际业绩的绩效，浪费了企业大量的资源。当下，中国还没有成熟的职业经理人制度，很多管理者的管理技能还处于“原生态”状态，他们仅凭自己的经验、感觉或悟性进行管理，缺少一整套系统的、科学的思维方式和管理方法，导致他们经常感到“心有余而力不足”，造成工作效率低下，甚至成为工作中的障碍。作为管理者，可能无法改变整个企业的运营机制和用人体制，也没有足够的资源来激励下属，但做好自我的角色定位、目标管理、工作执行、员工管理和辅导，是每个管理者应尽的义务，更是打造自身职业竞争力的需要。本课程为企业管理者提供了系统的培训方案，帮助他们掌握管理技能，并且将学习和掌握的技能带回工作岗位，带领部门团队取得突破性业绩，帮助他们完成从业务精英到管理高手的华丽转身，成为卓有成效的管理者。课程收益：● 调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标● 建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通● 建立一种共同的语言和行动准则 ● 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动● 提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题● 降低员工流失率和旷工率 ● 提高员工保留率 ● 全方位提升工作满意度和团队士气课程时间：2天，6小时/天课程对象：需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者课程形式：在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：案例研讨：以大量实际案例分析进行“仿真式”学习小组活动：以学习小组的形式进行“工作坊”式分享情境模拟：与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动心得分享：以“分享墙”形式随时记录心得收获课程大纲第一讲：认知——迈向领导之路1. 知道作为经理人的角色与职责有哪些2. 了解管理功能的内涵：在计划、组织、领导、控制过程中，透过员工达成任务3. 知道不同管理风格对员工的看法、关注点、管理方式的区别并能运用第二讲：理事——目标与任务管理1. 明确差距：现状到目标之间的差距2. 定义目标：从对团队的想法到给团队设置目标3. 运用目标设定技巧：由上而下地分解目标，SMART 原则4. 知道目标管理的循环：目标计划、追踪衡量、考核评估5. 明确工作任务与标准，将人员状况和任务适当地进行匹配6. 按照工作委派的步骤分派任务7. 任务分派后，有方法、有原则地进行指导第三讲：管人——人员与绩效管理1. 员工绩效准备度的判定办法及工具2. 绩效准备度的四个级别3. 绩效准备度的动态关系4. 员工绩效下滑的表现及成因5. 影响绩效发挥的因素6. 常用的七项指导行为和七项支持行为7. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式（指挥型管理，辅导型管理，支持型管理，授权型管理）8. 用四种管理方式管理四种不同绩效准备度的员工9. 如何避免对员工督导过度10. 如何避免对员工督导不足第四讲：影响——赢得人心的领导1. 知道领导与管理的差异2. 明确领导者的角色与必备特质3. 知道领导者的应有行为，将领导力融入行动与实践中第五讲：激励——鼓舞团队的士气1. 分析员工工作动力的来源2. 掌握激励的理论并能应用3. 根据不同员工，采用有针对性的激励对策应用：行动计划为了把所学技能运用到实际工作中去，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉管理工具箱中的工具，以帮助你把学到的技能运用到实际工

• 情商领导力：提高情商，发展领导力: 课程背景：通用电器公司CEO杰克·韦尔奇曾说：我们的行为是由一个最根本的核心信念所支配的，对领导者而言，基于情商的领导力，是释放员工能量，达成团队共赢的绝招。的确，就领导职位而言，那些杰出的管理者之所以区别于平庸的管理者，85%的原因是由于他们的情商高人一等，21世纪的企业领袖，一定要成为高情商的、富有远见的、充满智慧的领导者。课程收益：◆ 觉察：认知自我，探索自己的思想和行为模式，提升对自己的洞察和理解。高情商的领导者能够通过自我认知对自己的思想和行为进行控制和调节，使自己形成完整的个性。同时也能识别他人的动机和反应，从而协调自己与他人的关系；◆ 沟通：大部分公司都关注员工的技术能力，将其视为工作中取得成功的重要因素。然而，组织若想创建更佳绩效，就要求组织成员具备卓越的沟通能力，高情商的领导者掌握着一套强大的互动沟通技巧，能够高效地与同事和客户进行沟通，并且在沟通中建立信任、强化合作关系，进而达成期望的结果；◆ 领导力：领导力的作用体现在组织的每一个层面，传统的等级金字塔被颠覆了，今天的领导者更像是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。高情商领导者能够在不同的情境下，灵活且有效的使用不同的领导风格，从而创建上下级之间高度默契和信任的关系。课程时间：2天，6小时/天（简化版1天）课程对象：大型企业中层管理团队、核心管理团队、中小企业中高层课程方式：在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： ◆ 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习◆ 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享◆ 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动◆ 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获课程大纲第一讲：高情商的管理技巧一、四种不同的管理风格视频导入：诸葛亮与曹操练习：区别日常管理工作中的指导行为和支持行为1. 常用的七项指导行为和七项支持行为演练1：四种管理风格在同一情境下的不同表现演练2：如何根据下属的工作独立性水平选择最有效的管理风格二、授权不足与授权过度1. 当上级对下级授权不足时：下级感觉能力得不到发挥，没有成就感，失去主动性2. 当上级对下级授权过度时：下级感觉被领导抛弃，能干就干，不能干就走3. 上级的管理风格与下级工作独立性水平的关系4. 上级的管理风格对下级能力和意愿的影响5. 如何避免授权不足6. 如何避免授权过度三、管理意识的转变1. 从单一的管理风格转变为灵活使用四种管理风格2. 从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标第二讲：高情商的激励技巧一、分析员工的动机水平1. 五种水平的工作动机2. 负强动机员工的行为表现及形成原因3. 零动机员工的行为表现及形成原因4. 正强动机员工的行为表现及形成原因二、激励的误区及纠正1. 每个人的需求点都一样案例：某公司的离职调查2. 分析XY理论的选择互动提问：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？3. 公平理论（亚当斯）图解：糟糕的员工是如何被“塑造”出来的举例：为什么小李成了“混”一族三、激励方式的十种方法（详解其中三种）1. 目标激励1）如何让员工对目标有自我控制感2）如何让员工对目标做出承诺3）如何让员工对目标铭记在心2. 荣誉激励1）荣誉激励的三个要点：领导参加、树立榜样、传递价值观3. 影响力激励1）从追随者的角度看领导2）影响力的第一法则第三讲：高情商的沟通技巧一、沟通基础案例分析：沟通的挑战与障碍1. 沟通的本质：乔哈里窗口二、说服和打动练习：区别观点和事实讨论：为什么讲事实比讲观点更有说服力？1. 如何根据沟通目的筛选事实2. 如何增加事实的细节3. 如何增加事实的打动性三、高效清晰的表达1. 高效的表达，来自清晰的逻辑2. 分析直达核心，帮你切入思想主旨3. 分离筛选事实，便于听者跟随、理解4. 推进表达，引领听者思路四、用倾听建立信任关系1. 倾听中复述的技巧2. 倾听中认可的技巧3. 倾听中自我表露的技巧五、用提问引导谈话结果案例讨论：哪个问题更能够给你带来启发？讲解：提问的坐标轴：封闭、开放、压制、平等1. 找到问题背后的盲点案例：一个困难的沟通场景◆ 敏锐地区分事实和观点◆ 恰当使用倾听、表达、提问、反馈的技巧◆ 扩大信息公开区中的理解、信任和共识课后落地:为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划，你也需要熟悉管理工具箱中的工具，以帮助你把学到的技能运用到实际工作中去。版权声明：本课程为《吾洛伊德的思考》系列注册版权课程之一，任何未经授权的使用其课程内容，都属于侵权行为，该课程的版权持有者将追究其法律责任。

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