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杨文浩: 新常态下人力资源管理与绩效管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25232

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适用对象

企业管理人员、各级人力资源管理者

课程介绍

【课程背景】

目前,我国大多数企业人力资源管理职能存在上不接战略,下不达员工,左不接业务,右不接客户,随机性比较强,缺乏战略性、整体性和前瞻性……

1996年,托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。

2005年,基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!

2014年,管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。

2020年,我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝,我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式,一切在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们将何去何从呢?2024年,过去成功的经验将成为未来死亡的加速器!!!时代变迁,企业管理的核心问题依然是人才问题。互联网时代的冲击,企业管理需要转型,人力资源管理也急需转型。新时代、新模式、新环境下,人力资源管理要怎么走,作为人力资源管理人员我们又需要怎么转型呢?

如何树立人力资源管理的战略经营思维和整体性观念?

如何使人力资源效能对公司的经营发展战略起到支撑作用?

如何从人事管理向战略合作业务伙伴转变,

如何搭建企业人力资源的三支柱模式?

如何有效推进绩效管理体系运行?

如何激励团队实现组织绩效目标达成?

以上是企业高层管理人员包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的问题。

【课程目标】

理解新时代人力资源的变迁发展历程,洞悉人力资源前世今生;

掌握组织变革中人力资源管理战略体系支撑业务发展战略实现;

掌握战略性绩效管理、薪酬管理,发挥人力资源管理整体效能;

【课程时间】1天版

【课程对象】

企业管理人员、各级人力资源管理者

【课程特色】

课堂讲授20%+案例分析25%+小组讨论25%+视频分析10%+互动演练20%,突出实战性与实用性。听得懂、学得会、用得上、拿的走!

第一部分:溯源——新时代时代人力资源发展变迁

案例:人力资源前世今生的“四局”观念认知!

一、揽全局——管理的发展历程

1、科学管理时代——职能管理

2、现代管理时代——扁平化发展

3、互联网时代——平台化发展趋势

二、见终局——人力资源管理发展阶段

1、人事管理

2、人力资源管理

3、战略人力资源管理

4、人力资本管理

5、数字化人力资本管理

三、知时局——战略人力资源管理

1、一个平衡

2、二个激励

2、三个匹配

3、四个补差

4、五大评估

6、六大和谐

四、应变局——三支柱驱动企业经营

人力资源资源三支柱缘起

案例:IBM的三支柱发展

三支柱运作思维

HRCOE与HRBP、HRSSC的角色定位与协作关系

案例:华为、腾讯、阿里三支柱模型构建分析

第二部分:平衡——战略性人力资源管理

案例:

一、人力资源管理的内涵和特点

1、战略性人力资源管理的内涵

2、战略性人力资源管理的特征

3、战略人力资源供需预测

二、人力资源管理的战略定位

1、人力资源管理的战略定位

2、人力资源管理者的角色定位

三、基于组织发展的人力资源管理

1、组织发展周期

2、不同发展阶段的人力资源管理战略

四、人力资源规划与方案制定

1、公司治理模式与人力资源组织规划

2、如何编制组织架构图

3、岗位梳理与岗位管理体系构建

4、如何做岗位分析和岗位说明书

演练:岗位说明书十二要素编写纲要。

5、定岗流程与方法

6、定编流程与方法

【小组讨论】如何让六大模块链接的价值最大化?

【案例分析】某公司人力资源管理发展、岗位说明书、人力资源操作手册分析

【小组讨论】哪些岗位该列入关键岗位管理体系?

第三部分:评估——绩效管理

一、绩效与绩效管理

1、绩效与绩效管理

2、绩效管理循环与持续改善

3、绩效管理模式的选择

【案例分析】企业常见的绩效五类管理错误

【小组讨论】如何制定个人绩效承诺计划?

【他山之石】华为的个人绩效承诺计划如何实施?

二、指标设置与绩效考评

1、企业常用的绩效考核方法

2、KPI指标的设定原则与操作注意事项

3、BSC平衡记分卡的作业流程与实施注意事项

4、OKR的作业流程与实施注意事项

5、360度考核法的作业流程与实施注意事项

6、目标分解的几种方法选择技巧

7、如何编制企业考核指标库

实战演练:绩效指标分解八步法

8、绩效评估过程的PDCA模型

9、绩效管理推进的内容与流程

以终为始—目标管理之梦想链接梦想

追本溯源—绩效管理之变被动为主动

群策群力—团队共创之变要求为需求

言传身教—绩效辅导之变执行为自行

正本清源 —绩效复盘之变终点为起点

案例:绩效管理:打开潘多拉的魔盒

10、企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的八个问题

【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则

【实战演练】研发与销售人员KPI设置、技术人员KPI设置、管理KPI的设置与OKR区别与联系?

绩效面谈与辅导

1、绩效面谈的准备工作

2、绩效面谈的流程

3、绩效面谈的注意事项

4、绩效面谈后的改进计划如何制定

【案例分析】绩效面谈中问题员工的处理流程

【互动演练】GROW模型下的绩效沟通模拟

【小组讨论】关注客户需求、关注客户体验、绩效辅导面谈如何获得认同和支持

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• 杨文浩:基层人力资源管理基础实务
课程背景人才竞争将是未来竞争的核心,企业管理的核心问题依然是人力资源管理问题。目前,我国大多数企业人力资源管理职能存在,存在上不接战略,下不达员工,左不接业务,右不接客户,随机性比较强,缺乏战略性、整体性和前瞻性,1996年,托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。2005年,基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!2014年,管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。2018年,我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝,我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式,一切在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。202年人力资源管理该何去何从?HR在新时代新常态该做如何做呢?以往成功的经验将变成今天死亡的加速器。2024年人力资源管理者必须清空内存,重启管理逻辑思维,必须重新定位并顺应时代发展趋势。课程目标本课程通过现代人力资源管理工作活动的分析,从人力资源理念、概念、认知入手,阐释了工作岗位分析、招聘与配置、考核薪酬以及劳动风险等模块的基本原理和理念,并结合企业发展实际提出人力资源管理实务工具应用技巧,为企业基层管理人员及人力资源从业者提供系统了解人力资源管理六大模块的工具,掌握人力资源工作流程,清晰的管理者角色定位,明确工作中职责与分工,责权区别,并为做好人力资源实务工作提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者个人人力资源管理水平和能力,实现组织人力资本的核心竞争力。实现人力资源从业者:掌握企业定岗、定编、定员定责,岗位分析技巧和方法;掌握人力资源培训构建,为人才梯队合理配置提供依据;掌握绩效管理、薪酬管理,发挥人力资源管理的整体效能;掌握用工风险防范技巧,为企业打造和谐的劳动关系氛围。课程时间3天  6小时/天课程对象公司中、基层管理人员课程方式 课堂讲授20%+案例分析25%+小组讨论25%+视频分析10%+互动演练20%,课程纲要课程导入:人之初,性本善……一切从人说起第一部分:追本溯源——人力资源管理概念与发展历史(一)人力资源管理概念认知      1、人力资源的内涵和特点     2、人力资源管理的内涵     3、人力资源管理的主要内容 (二)人力资源管理的发展历史     1、人力资源管理的发展历程      2、人力资源管理的发展趋势     3、人力资源管理者和管理机构人力资源管理者的价值和使命人力资源管理定位人力资源核心价值人力资源管理使命第二部分 有的放矢—— 岗位分析与工作设计(一):工作分析准备      1、工作分析认知      2、工作分析的作用和信息来源(二)选择工作分析方法       1、观察法      2、访谈法       3、问卷调查法       4、工作日志法      5、关键事件法 (三)岗位分析的具体实施       1、工作分析的程序       2、工作说明书与岗位规范的编写与应用案例:岗位说明书编写技巧(四):组织与岗位设计      1、组织结构设计与变革       (1)组织的定义和概念       (2)企业组织结构设计       (3)企业组织结构变革      2、工作岗位设计       (1)工作设计的概念和内容       (2)工作设计的方法及注意的问题       A、工作丰富化       B、工作扩大化       C、分工过细的问题和对策案例分析:岗位分工过细的对策?第三部分 匹配之术——招聘与甄选 (一) 员工招聘前的准备    1、员工招聘认知    2、员工招聘程序     3、招聘工作中的职责分工 (二)实施员工招聘与甄选活动    1、招聘渠道的选择和人员招募的方法    2、岗位胜任力模型的构建与应用    3、结构化面试的组织与实施     4、人才面试测评技术      (1)职业心理测试      (2)沙盘推演      (3)公文框      (4)无领导小组      (5)评价中心技术    5、做出员工录用决策 (三):评估招聘与甄选活动 1、成本效益评估 2、数量与质量评估 3、信度与效度评估 (四)人力资源优化配置与流动管理    1、空间/时间配置    2、优化人人/人岗/岗岗匹配   3、岗位流动管理,员工晋升与降职管理技巧第四部分 评估有度——绩效管理(一)绩效管理系统设计    1、绩效与绩效考评认知     2、从绩效考评到绩效管理     3、绩效管理系统的设计    4、设计绩效管理系统 5、绩效管理的程序 案例:神奇的目标管理的红转绿(二)绩效管理指标系统的运行1、绩效考评的三类效标与指标内容 案例:指标体系的八加一建立方法    2、关键绩效指标设计与应用    3、绩效考评五类指标体系设计    4、绩效监控与辅导技术    5、平衡计分卡及360度评估应用(三)绩效反馈面谈 1、绩效面谈与改进2、绩效结果的反馈与应用案例:解决冲突的六大对策第五部分 激励有效——薪酬福利管理 薪酬管理基本理论      1、理解薪酬的内涵与构成     2、分析影响薪酬水平的主要因素      3、薪酬管理认知 (二)薪酬管理操作实务      1、薪酬管理的五阶段流程设计      2、工作岗位评价与薪酬等级案例:海氏评估法的应用技巧     3、薪酬调查      4、薪酬结构的设计      5、薪酬制度的制定      6、年薪制与期权激励机制(三)福利管理操作实务      1、福利认知      2、福利制度与管理技巧(四)文化致胜——企业文化激励1、文化铸就思想,思想决定行为;2、从“囚徒困境”说解企业hr为什么要讲文化;3、从“六大误区”看hr企业文化塑造;4、从“企业发展四节阶段”看hr文化塑造大趋势。第六部分 劳动用工风险防范 一、劳动合同管理1、《劳动合同法》关键解析2、劳动合同签订与风险管理3、劳动合同解除与风险管理【案例分析】劳动合同解除风险知多少?二、劳动用工风险管理1、试用期管理风险2、劳动合同签订风险3、劳动合同解除、终止风险4、违约金、赔偿金、补偿金三金风险管理技巧讨论互动:企业常见劳动用工应对策略二、劳动争议处理1、劳动争议的处理程序2、劳动争议的预防措施3、企业内部劳动规则与民主管理【案例分析】某公司员工违章操作的处理三、人员内部流动与退出管理1、企业人才内部流动机制的建立2、企业人才退出机制的建立3、人才流动的风险预警管理【案例分析】某公司的工作轮换管理、人才退出管理
• 杨文浩:他山之石——向头部企业学习HR创新?
课程背景:2023年,企业面对经营目标,HR们在开展人力资源工作支持战略落地中。我们发现自己过去成功的经验可能成为死亡加速器,那么,今天市场头部的企业格力、美的、华为的HR他们都在做什么,他们超前的HR思维,时尚的HR模式,数字化HR范式等等能否给我借鉴意义呢?能否从国内这三家头部企业HR管理中探究2024年人力资源管理的新模式,新趋势或者说借鉴一些新的操作方法呢。本课程从华为、格力、美的等大家人力资源管理实践案例解码中寻求2024年HR人力资源管理创新之道。课程目标:理解格力人力资源管理思想、模块思维、人力资本管理机制;剖析美的人力资源创新点、借鉴人力资源选用育留机制创新;学习华为人力资源价值观,理解人力资源选用育留实行机制。课程时间:0.5天,6小时/天课程方式:讲授、案例分享、互动答疑。课程大纲导论:从美的、格力、华为人力资源管理看人力资源定位第一讲  格力:从制造到智造的人力资源创新一、格力人力资源激活机制1、人才队伍结构优化2、人才招聘与培养3、数字化绩效管理 4、激励机制完善5、员工满意度提升二、人力资源管理创新方案设计招聘与选拔创新培训与开发创新绩效管理创新薪酬福利创新员工关系管理创新三、人力资源管理创新实施与保障实施步骤与计划组织与协调风险与应对措施预期效益与影响第二部分  美的:共创美好生活——人力资源管理创新实践一、人力资源管理创新理念以人为本的理念人才优先的理念员工参与的理念绩效导向的理念二、人力资源管理创新实践招聘创新:多元化渠道,精准招聘培训创新:定制化培训,提升员工能力薪酬福利创新:公平合理的薪酬福利体系绩效管理创新:全面、公正、有效的绩效评估体系三、人力资源管理创新成果提高员工满意度和忠诚度提升组织绩效和经济效益营造良好的企业氛围和文化四、未来展望与挑战应对市场变化和政策调整的挑战持续推进人力资源管理体系的优化和升级关注员工发展和福利,提升员工幸福感第三讲  华为:为组织战略和变革服务的人力资源管理围绕价值开展人力资源华为人力资源价值导向华为薪酬与经济性激励政策华为价值分配原则华为价值分配矛盾处理 以人为本的人力资源体系以人为本,以文化为核心卓越绩效管理制度干部选拔与配备制度干部管理与建设 华为人才选、育、用、留华为人才招聘标准华为人才培育机制华为用人原则华为人才储备战略 
• 杨文浩:华为、阿里、腾讯的HR都在干什么?
课程背景:2024年,企业也迎来新一年的经营目标,HR们如何开展人力资源工作支持战略落地,众多的HR们都在思考,彷徨中。我们发现自己过去成功的经验可能成为死亡加速器,那么,今天市场头部的企业腾讯、阿里、华为的HR他们都在做什么,他们超前的HR 思维,时尚的HR模式,数字化HR范式等等能否给我借鉴意义呢?能否从国内这三家头部企业HR管理中探究2024年人力资源管理的新模式,新趋势或者说借鉴一些新的操作方法呢。本课程从华为、阿里、腾讯等大家人力资源管理实践案例解码中寻求2024年HR人力资源管理创新之道。课程目标:理解阿里人力资源管理思想、一线策略、干部管理机制;剖析腾讯人力资源三支柱、借鉴人力资源选用育留机制;学习华为人力资源价值观,理解人力资源选用育留机制。课程时间:1天,6小时/天课程方式:讲授、案例分享、互动答疑。课程大纲导论:从腾讯、阿里、华为人力资源管理看人力资源定位阿里:人力资源管理的102年大计阿里人力资源管理思想企业文化:价值观带来一辈子的成就感案例:笑脸文化,武侠文化,倒立文化战略规划:让人才自己发展定位看清楚案例:人要学会投资在自己的头脑和眼光上人才招聘:最好的人才不如最适合的人才案例:只招聘共同价值观的员工。新手培训:全员人才成长计划案例:阿里新人培训三阶段阿里一线HR管理体系用贤标准:把特点各异的人组合成梦之队案例:杀掉“野狗”,淘汰“小白兔”独树一帜的“政委体系”激励措施:激励不到位是管理者耻辱案例:不造首富,带动群富绩效考核:价值观和业绩都要考核案例:马云倡导的271法则,末尾淘汰员工关系:切实保障员工的归属感案例:力争做世界最佳雇主。阿里干部管理机制干部培养:领导者也要回炉案例:不同时期需要不同的领导者,革除元老级“障碍”沟通文化:沟通是最有效的管理案例:用欣赏的目光看同事团队管理:打造谁也挖不走的人案例:西游记团队分析留人机制:用舞台留住优秀者的心案例:阿里双轨道升职机制腾讯::“一切以用户价值为依归”的人力资源管理腾讯的HR管理体系腾讯的HR三支柱案例:腾讯的HR发展历程一切以用户价值为依归案例:腾讯的安居计划用产品思维做HR案例:用户体验的10/100/1000法则用价值观塑造人才案例:生于忧患死于安乐腾讯如何选人、用人如何选人:只要有梦想的实力派案例:腾讯招聘面试流程如何用人:绩效管理案例:马化腾解读《腾讯阳光行为准则》如何用人:人才管理案例:腾讯的“飞龙计划”如何用人:鼓励创新案例:微信之父——微信诞生记腾讯如何育人、留人员工职业发展双通道案例:腾讯的干部要做创二代提供多层次培训体系案例:腾讯培训学习体系如何留人:薪酬福利案例:腾讯核心竞争力密码人走茶不凉案例:腾讯离职员工创业记腾讯终身荣誉顾问华为:为组织战略和变革服务的人力资源管理围绕价值开展人力资源华为人力资源价值导向案例:“分赃”分的好,员工才有动力“土狼文化”,华为价值创造的文化支撑华为薪酬与经济性激励政策案例:易岗易薪、利出一孔华为价值分配原则案例:按劳、按资,利益分配体现报酬定位,    奖金分配倾向高绩效者,让奋斗者不吃亏华为价值分配矛盾处理案例:历史贡献者与当前贡献者个人利益与集体利益以人为本的人力资源体系以人为本,以文化为核心案例:文化融入人力资源卓越绩效管理制度案例:绩效管理与绩效考核范本干部选拔与配备制度案例:能上能下,优先从一线战场选拔干部干部管理与建设干部选拔制,将军是打出来的。华为人才选、育、用、留华为人才招聘标准案例:华为人才招聘体系华为人才培育机制案例:华为全员导师制度华为大学,培养将军的摇篮;华为用人原则案例:实践出真知,在战火中快速成长华为人才储备战略案例:接班人必须认同核心价值观

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