【课程背景】
目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在，存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性，
2024年，我们不得不宣告选用育留防御型旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。经营者对人力资源管理的人效提升提出了要求，我们的人力资源管理在变化中将何去何从呢？
如何树立人力资源管理的战略经营思维和整体性观念？
如何使人力资源效能对公司的经营发展战略起到支撑作用？
如何从人事管理向战略合作业务伙伴转变，
如何合理组织人才盘点、定岗定编进行岗位说明书编写？
如何有效推进绩效管理体系运行？
如何激励团队实现组织绩效目标达成？
如何建立职业化的员工队伍？
以上是企业高层管理人员包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的问题。
【课程目标】
理解新时代人力资源的变迁发展历程，洞悉人力资源前世今生；
掌握组织变革中人力资源管理战略体系支撑业务发展战略实现；
掌握企业人才盘点定岗、定编定员定责，岗位分析技巧和方法；
掌握人力资源胜任力模型构建，为人才梯队合理配置提供依据;
掌握战略性绩效管理、薪酬管理，发挥人力资源管理整体效能；
【课程时间】2天版
【课程对象】
企业管理人员、各级人力资源管理者
【课程特色】
课堂讲授20%+案例分析25%+小组讨论25%+视频分析10%+互动演练20%，突出实战性与实用性。听得懂、学得会、用得上、拿的走！
第一部分：溯源——新时代人力资源发展变迁
案例：人力资源前世今生的“四局”观念认知！
一、揽全局——管理的发展历程
1、科学管理时代——职能管理
2、现代管理时代——扁平化发展
3、互联网时代——平台化发展趋势
二、见终局——人力资源管理发展阶段
1、人事管理
2、人力资源管理
3、战略人力资源管理
4、人力资本管理
5、数字化人力资本管理
三、知时局——战略人力资源管理
1、一个平衡
2、二个激励
2、三个匹配
3、四个补差
4、五大评估
6、六大和谐
四、应变局——三支柱数字化驱动企业经营
1、人力资源资源三支柱缘起
案例：IBM的三支柱发展
2、三支柱数字化运作思维
RCOE与HRBP、HRSSC的角色定位与协作关系
案例:华为、腾讯、阿里三支柱模型构建分析
第二部分：平衡——战略性人力资源管理
案例：
一、人力资源管理的内涵和特点
1、战略性人力资源管理的内涵
2、战略性人力资源管理的特征
3、战略人力资源供需预测
二、人力资源管理的战略定位
1、人力资源管理的战略定位
2、人力资源管理者的角色定位
三、基于组织发展的人力资源管理
1、组织发展周期
2、不同发展阶段的人力资源管理战略
四、人力资源规划与方案制定
1、公司治理模式与人力资源组织规划
2、如何编制组织架构图
3、岗位梳理与岗位管理体系构建
4、如何做岗位分析和岗位说明书
演练：岗位说明书十二要素编写纲要。
5、定岗流程与方法
6、定编流程与方法
【小组讨论】如何让六大模块链接的价值最大化？
【案例分析】某公司人力资源管理发展、岗位说明书、人力资源操作手册分析
【小组讨论】哪些岗位该列入关键岗位管理体系？
第三部分：匹配——招聘与配置
案例：人才引入的三个匹配原理？
一、招聘的组织准备
1、招聘流程图与招聘计划的制定
2、招聘渠道的管理与拓展
3、人才招聘选拔标准的建立——胜任力模型
4、人力资源盘点分析
人力资源盘点
人力资源胜任
人力资源成本
【实战工具】人才盘点九宫格应用技巧
【实战工具】胜任力素质模型建构六步法
【案例分析】招聘渠道、校园招聘新思路
【小组讨论】如何做好招聘中的雇主品牌建设、如何用好互联网招聘？
二、人才面试甄选的方法
1、什么样的选拔方法最有效？
互动演练：外部选拔中六类有效面试方法对比；
2、面试中的望闻问切的四大技巧
3、面试中七大组合提问的技巧
4、常用识别候选人虚假信息的六种方法解析
5、面试官常犯的十类错误解析
6、人才测评技术应用
三、常用的几种面试法解析
1、行为面试法的设计原理与实施注意事项
2．结构化面试的设计原理与实施注意事项
何为结构化面试?
如何设计结构化的面试提纲
如何运用结构化的面试模式
【实战模拟】课堂模拟一次真实面试过程。
3、无领导小组讨论的设计原理和实施注意事项
4、公文筐面试法的设计原理及实施注意事项
5、情景面试法的设计原理及实施注意事项
【实战模拟】招聘方法应用演练。
6、小组面试法的注意事宜
7、高端人才招聘的特点和注意事项
8、如何进行高端人才的背景调查（六注意）
【实战工具】STAR与4D欣赏式追问技巧
【视频分析】识别招聘中的虚假信息（某国企招聘视频赏析）
【视频讨论】本案例该录用谁？
第四部分：评估——绩效管理
一、绩效与绩效管理
1、绩效与绩效管理
2、绩效管理循环与持续改善
3、绩效管理模式的选择
【案例分析】企业常见的绩效五类管理错误
【小组讨论】如何制定个人绩效承诺计划？
【他山之石】华为的个人绩效承诺计划如何实施？
二、指标设置与绩效考评
1、企业常用的绩效考核方法
2、KPI指标的设定原则与操作注意事项
3、BSC平衡记分卡的作业流程与实施注意事项
4、OKR的作业流程与实施注意事项
5、360度考核法的作业流程与实施注意事项
6、目标分解的几种方法选择技巧
7、如何编制企业考核指标库
实战演练：绩效指标分解八步法
8、绩效评估过程的PDCA模型
9、绩效管理推进的内容与流程
以终为始—目标管理之梦想链接梦想
追本溯源—绩效管理之变被动为主动
群策群力—团队共创之变要求为需求
言传身教—绩效辅导之变执行为自行
正本清源 —绩效复盘之变终点为起点
案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒
10、企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的八个问题
【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则
【实战演练】研发与销售人员KPI设置、技术人员KPI设置、管理KPI的设置与OKR区别与联系？
绩效面谈与辅导
1、绩效面谈的准备工作
2、绩效面谈的流程
3、绩效面谈的注意事项
4、绩效面谈后的改进计划如何制定
【案例分析】绩效面谈中问题员工的处理流程
【互动演练】GROW模型下的绩效沟通模拟
【小组讨论】关注客户需求、关注客户体验、绩效辅导面谈如何获得认同和支持
第五部分：激励——薪酬管理
一、 薪酬策略与薪酬模式
1、企业战略与薪酬策略选择
2、薪酬的模式与构成
【案例分析】某上市企业的薪酬模式
二、薪酬的设计与调整
1、薪酬设计的四线基本原则
2、薪酬设计的五阶段程序与方法
3、薪酬调整的方法与策略
4、人性化薪酬设计的黄金法则
案例：新生代激励的六感训练模型
三、战略薪酬激励模式
1、动态薪酬激励模式
2、多种薪酬激励方式结合
3、如何留住关键人才
【思考与反省】：要留人到底留什么才是对的？
【表单与工具】岗位评价方法表单
【案例分析】某公司薪等表、某公司技能工资表、某公司业务人员提成表
【小组讨论】老王该不该调薪留人？如何有效进行薪资调查？如何留住关键人才？
课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！
本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。
杨文浩