做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

杨文浩:基层人力资源管理基础实务

杨文浩老师杨文浩 注册讲师 143查看

课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25231

面议联系老师

适用对象

公司中、基层管理人员

课程介绍

课程背景

人才竞争将是未来竞争的核心,企业管理的核心问题依然是人力资源管理问题。目前,我国大多数企业人力资源管理职能存在,存在上不接战略,下不达员工,左不接业务,右不接客户,随机性比较强,缺乏战略性、整体性和前瞻性,

1996年,托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。

2005年,基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!

2014年,管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。

2018年,我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝,我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式,一切在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。

202年人力资源管理该何去何从?HR在新时代新常态该做如何做呢?以往成功的经验将变成今天死亡的加速器。

2024年人力资源管理者必须清空内存,重启管理逻辑思维,必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标

本课程通过现代人力资源管理工作活动的分析,从人力资源理念、概念、认知入手,阐释了工作岗位分析、招聘与配置、考核薪酬以及劳动风险等模块的基本原理和理念,并结合企业发展实际提出人力资源管理实务工具应用技巧,为企业基层管理人员及人力资源从业者提供系统了解人力资源管理六大模块的工具,掌握人力资源工作流程,清晰的管理者角色定位,明确工作中职责与分工,责权区别,并为做好人力资源实务工作提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者个人人力资源管理水平和能力,实现组织人力资本的核心竞争力。实现人力资源从业者:

掌握企业定岗、定编、定员定责,岗位分析技巧和方法;

掌握人力资源培训构建,为人才梯队合理配置提供依据;

掌握绩效管理、薪酬管理,发挥人力资源管理的整体效能;

掌握用工风险防范技巧,为企业打造和谐的劳动关系氛围。

课程时间

3天  6小时/天

课程对象

公司中、基层管理人员

课程方式

 课堂讲授20%+案例分析25%+小组讨论25%+视频分析10%+互动演练20%,

课程纲要

课程导入:人之初,性本善……一切从人说起

第一部分:追本溯源——人力资源管理概念与发展历史

(一)人力资源管理概念认知 

     1、人力资源的内涵和特点

     2、人力资源管理的内涵

     3、人力资源管理的主要内容 

(二)人力资源管理的发展历史

     1、人力资源管理的发展历程 

     2、人力资源管理的发展趋势

     3、人力资源管理者和管理机构

人力资源管理者的价值和使命

人力资源管理定位

人力资源核心价值

人力资源管理使命

第二部分 有的放矢—— 岗位分析与工作设计

(一):工作分析准备

      1、工作分析认知

      2、工作分析的作用和信息来源

(二)选择工作分析方法 

      1、观察法

      2、访谈法 

      3、问卷调查法 

      4、工作日志法

      5、关键事件法 

(三)岗位分析的具体实施 

      1、工作分析的程序 

      2、工作说明书与岗位规范的编写与应用

案例:岗位说明书编写技巧

(四):组织与岗位设计

      1、组织结构设计与变革

       (1)组织的定义和概念

       (2)企业组织结构设计

       (3)企业组织结构变革

      2、工作岗位设计

       (1)工作设计的概念和内容

       (2)工作设计的方法及注意的问题

       A、工作丰富化

       B、工作扩大化

       C、分工过细的问题和对策

案例分析:岗位分工过细的对策?

第三部分 匹配之术——招聘与甄选 

(一) 员工招聘前的准备

    1、员工招聘认知

    2、员工招聘程序 

    3、招聘工作中的职责分工 

(二)实施员工招聘与甄选活动

    1、招聘渠道的选择和人员招募的方法

    2、岗位胜任力模型的构建与应用

    3、结构化面试的组织与实施 

    4、人才面试测评技术

      (1)职业心理测试

      (2)沙盘推演

      (3)公文框

      (4)无领导小组

      (5)评价中心技术

    5、做出员工录用决策 

(三):评估招聘与甄选活动 

1、成本效益评估 

2、数量与质量评估 

3、信度与效度评估 

(四)人力资源优化配置与流动管理

    1、空间/时间配置

    2、优化人人/人岗/岗岗匹配

   3、岗位流动管理,员工晋升与降职管理技巧

第四部分 评估有度——绩效管理

(一)绩效管理系统设计

    1、绩效与绩效考评认知 

    2、从绩效考评到绩效管理 

    3、绩效管理系统的设计

    4、设计绩效管理系统 

5、绩效管理的程序 

案例:神奇的目标管理的红转绿

(二)绩效管理指标系统的运行

1、绩效考评的三类效标与指标内容 

案例:指标体系的八加一建立方法

    2、关键绩效指标设计与应用

    3、绩效考评五类指标体系设计

    4、绩效监控与辅导技术

    5、平衡计分卡及360度评估应用

(三)绩效反馈面谈 

1、绩效面谈与改进

2、绩效结果的反馈与应用

案例:解决冲突的六大对策

第五部分 激励有效——薪酬福利管理

 薪酬管理基本理论 

     1、理解薪酬的内涵与构成

     2、分析影响薪酬水平的主要因素 

     3、薪酬管理认知 
(二)薪酬管理操作实务 

     1、薪酬管理的五阶段流程设计 

     2、工作岗位评价与薪酬等级

案例:海氏评估法的应用技巧

     3、薪酬调查 

     4、薪酬结构的设计 

     5、薪酬制度的制定 

     6、年薪制与期权激励机制

(三)福利管理操作实务 

     1、福利认知 

     2、福利制度与管理技巧

(四)文化致胜——企业文化激励

1、文化铸就思想,思想决定行为;

2、从“囚徒困境”说解企业hr为什么要讲文化;

3、从“六大误区”看hr企业文化塑造;

4、从“企业发展四节阶段”看hr文化塑造大趋势。

第六部分 劳动用工风险防范 

一、劳动合同管理

1、《劳动合同法》关键解析

2、劳动合同签订与风险管理

3、劳动合同解除与风险管理

【案例分析】劳动合同解除风险知多少?

二、劳动用工风险管理

1、试用期管理风险

2、劳动合同签订风险

3、劳动合同解除、终止风险

4、违约金、赔偿金、补偿金三金风险管理技巧

讨论互动:企业常见劳动用工应对策略

二、劳动争议处理

1、劳动争议的处理程序

2、劳动争议的预防措施

3、企业内部劳动规则与民主管理

【案例分析】某公司员工违章操作的处理

三、人员内部流动与退出管理

1、企业人才内部流动机制的建立

2、企业人才退出机制的建立

3、人才流动的风险预警管理

【案例分析】某公司的工作轮换管理、人才退出管理

杨文浩老师的其他课程

• 杨文浩:他山之石——向头部企业学习HR创新?
课程背景:2023年,企业面对经营目标,HR们在开展人力资源工作支持战略落地中。我们发现自己过去成功的经验可能成为死亡加速器,那么,今天市场头部的企业格力、美的、华为的HR他们都在做什么,他们超前的HR思维,时尚的HR模式,数字化HR范式等等能否给我借鉴意义呢?能否从国内这三家头部企业HR管理中探究2024年人力资源管理的新模式,新趋势或者说借鉴一些新的操作方法呢。本课程从华为、格力、美的等大家人力资源管理实践案例解码中寻求2024年HR人力资源管理创新之道。课程目标:理解格力人力资源管理思想、模块思维、人力资本管理机制;剖析美的人力资源创新点、借鉴人力资源选用育留机制创新;学习华为人力资源价值观,理解人力资源选用育留实行机制。课程时间:0.5天,6小时/天课程方式:讲授、案例分享、互动答疑。课程大纲导论:从美的、格力、华为人力资源管理看人力资源定位第一讲  格力:从制造到智造的人力资源创新一、格力人力资源激活机制1、人才队伍结构优化2、人才招聘与培养3、数字化绩效管理 4、激励机制完善5、员工满意度提升二、人力资源管理创新方案设计招聘与选拔创新培训与开发创新绩效管理创新薪酬福利创新员工关系管理创新三、人力资源管理创新实施与保障实施步骤与计划组织与协调风险与应对措施预期效益与影响第二部分  美的:共创美好生活——人力资源管理创新实践一、人力资源管理创新理念以人为本的理念人才优先的理念员工参与的理念绩效导向的理念二、人力资源管理创新实践招聘创新:多元化渠道,精准招聘培训创新:定制化培训,提升员工能力薪酬福利创新:公平合理的薪酬福利体系绩效管理创新:全面、公正、有效的绩效评估体系三、人力资源管理创新成果提高员工满意度和忠诚度提升组织绩效和经济效益营造良好的企业氛围和文化四、未来展望与挑战应对市场变化和政策调整的挑战持续推进人力资源管理体系的优化和升级关注员工发展和福利,提升员工幸福感第三讲  华为:为组织战略和变革服务的人力资源管理围绕价值开展人力资源华为人力资源价值导向华为薪酬与经济性激励政策华为价值分配原则华为价值分配矛盾处理 以人为本的人力资源体系以人为本,以文化为核心卓越绩效管理制度干部选拔与配备制度干部管理与建设 华为人才选、育、用、留华为人才招聘标准华为人才培育机制华为用人原则华为人才储备战略 
• 杨文浩:华为、阿里、腾讯的HR都在干什么?
课程背景:2024年,企业也迎来新一年的经营目标,HR们如何开展人力资源工作支持战略落地,众多的HR们都在思考,彷徨中。我们发现自己过去成功的经验可能成为死亡加速器,那么,今天市场头部的企业腾讯、阿里、华为的HR他们都在做什么,他们超前的HR 思维,时尚的HR模式,数字化HR范式等等能否给我借鉴意义呢?能否从国内这三家头部企业HR管理中探究2024年人力资源管理的新模式,新趋势或者说借鉴一些新的操作方法呢。本课程从华为、阿里、腾讯等大家人力资源管理实践案例解码中寻求2024年HR人力资源管理创新之道。课程目标:理解阿里人力资源管理思想、一线策略、干部管理机制;剖析腾讯人力资源三支柱、借鉴人力资源选用育留机制;学习华为人力资源价值观,理解人力资源选用育留机制。课程时间:1天,6小时/天课程方式:讲授、案例分享、互动答疑。课程大纲导论:从腾讯、阿里、华为人力资源管理看人力资源定位阿里:人力资源管理的102年大计阿里人力资源管理思想企业文化:价值观带来一辈子的成就感案例:笑脸文化,武侠文化,倒立文化战略规划:让人才自己发展定位看清楚案例:人要学会投资在自己的头脑和眼光上人才招聘:最好的人才不如最适合的人才案例:只招聘共同价值观的员工。新手培训:全员人才成长计划案例:阿里新人培训三阶段阿里一线HR管理体系用贤标准:把特点各异的人组合成梦之队案例:杀掉“野狗”,淘汰“小白兔”独树一帜的“政委体系”激励措施:激励不到位是管理者耻辱案例:不造首富,带动群富绩效考核:价值观和业绩都要考核案例:马云倡导的271法则,末尾淘汰员工关系:切实保障员工的归属感案例:力争做世界最佳雇主。阿里干部管理机制干部培养:领导者也要回炉案例:不同时期需要不同的领导者,革除元老级“障碍”沟通文化:沟通是最有效的管理案例:用欣赏的目光看同事团队管理:打造谁也挖不走的人案例:西游记团队分析留人机制:用舞台留住优秀者的心案例:阿里双轨道升职机制腾讯::“一切以用户价值为依归”的人力资源管理腾讯的HR管理体系腾讯的HR三支柱案例:腾讯的HR发展历程一切以用户价值为依归案例:腾讯的安居计划用产品思维做HR案例:用户体验的10/100/1000法则用价值观塑造人才案例:生于忧患死于安乐腾讯如何选人、用人如何选人:只要有梦想的实力派案例:腾讯招聘面试流程如何用人:绩效管理案例:马化腾解读《腾讯阳光行为准则》如何用人:人才管理案例:腾讯的“飞龙计划”如何用人:鼓励创新案例:微信之父——微信诞生记腾讯如何育人、留人员工职业发展双通道案例:腾讯的干部要做创二代提供多层次培训体系案例:腾讯培训学习体系如何留人:薪酬福利案例:腾讯核心竞争力密码人走茶不凉案例:腾讯离职员工创业记腾讯终身荣誉顾问华为:为组织战略和变革服务的人力资源管理围绕价值开展人力资源华为人力资源价值导向案例:“分赃”分的好,员工才有动力“土狼文化”,华为价值创造的文化支撑华为薪酬与经济性激励政策案例:易岗易薪、利出一孔华为价值分配原则案例:按劳、按资,利益分配体现报酬定位,    奖金分配倾向高绩效者,让奋斗者不吃亏华为价值分配矛盾处理案例:历史贡献者与当前贡献者个人利益与集体利益以人为本的人力资源体系以人为本,以文化为核心案例:文化融入人力资源卓越绩效管理制度案例:绩效管理与绩效考核范本干部选拔与配备制度案例:能上能下,优先从一线战场选拔干部干部管理与建设干部选拔制,将军是打出来的。华为人才选、育、用、留华为人才招聘标准案例:华为人才招聘体系华为人才培育机制案例:华为全员导师制度华为大学,培养将军的摇篮;华为用人原则案例:实践出真知,在战火中快速成长华为人才储备战略案例:接班人必须认同核心价值观
• 杨文浩:企业学习型组织建构——行动学习工作坊
课程背景:组织是管理学的一个概念。在管理学中,组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看,指组织结构,即:反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络,从动态方面看,指维持与变革组织,以完成组织目标的流动过程。要想这样静态机构明确简单,动态结构衔接高效,组织能做的一个唯一方法就是让网路节点上的质点,稳定,高效、紧固、有规律的运动起来,同时,能不断优化运动模式和链接方式,这就需要每一个质点都同在一个场力圈内,如果任何一个质点出问题,这个静态结构或者动态的链接将面临着停滞或者变化,所以这就是必须共同进化或者成长,企业学习不是个人的事,这就是企业的学习型组织建构,虽然这么多年来很多企业都在喊着学习型组织建设,但始终没有成就,是因为他们过分中重视的不过是新技术的出现,不断地刷新原有的方法论。特别是在当前互联网浪潮下,学习型组织被赋予了新的学习模式,像E-Learning、企业大学、微课、社群学习等都在企业内部如火如荼地运用着。在“术”的层面不断推陈出新,但当人们越来越多地追逐落地的方法论时,也难免产生一个现象——许多学习型组织是“有形而无神”。事实上,形神兼备的学习型组织才是企业最需要的,只有思维上的认知和改变,才能不断推动行动上的改变,而一味追求“术”,难免让学习型组织流于形式主义。个人认为最关键的是没有解析清楚学习型组织是组织学习行为,而所有的互联网学习方法能解决的都是自我的学习方式。清楚行动学习是全员的事情这才是我们解决学习型组织的根本途径,如何从个人学习进化的学习组织。彼得-圣吉在《第五项修炼》的五项修炼概括地说:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。这才是本课程要解决的一个重点? 打造能量交换的“场”域,作为企业,要打造学习型文化的场域,员工就会不断获取更多的资源,也会回馈更多的价值给这个生态系统。课程目标:在今天互联网环境下,清晰学习型组织打造的窘迫性?以及建构的中窘境!理解组织中个人学习与组织学习关系,并掌握引导个人朝着组织学习的思维技法认知彼得·圣吉《第五项修炼》,理解自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。学会自我超越,不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望,并全心投入工作、实现创造和超越。理解心智模式对人类成长学习的作用和意义,掌握如何探索与激活心智模式的方法和技巧。树立共同愿景,整合个人愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景;掌握深度会谈技术,团队共创学习方法;掌握系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。课程时间:1-2天,6小时/天授课方式:深度会谈+激情讲解+演练游戏+团队共创+实操分享课程大纲:第一讲:什么是学习型组织?一、杰克韦尔奇说:企业就是赢的游戏赢的游戏到底是什么?群策群力是什么?二、企业经营游戏怎么玩?案例:海星型组织和阿米巴组织三、什么是组织?四、为什么要学习?1、为了保护自己——不提没把握的问题2、为了维护团结——不提分歧性的问题3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题4、为了使大家接受——只作折中性结论案例分析:克服防碍组织成长的智障!五、什么是学习型组织?1、学习型组织理论产生的背景2、企业管理理论三阶段第二讲:个人与组织学习的关系——系统思考导入:不学习就会被颠覆——学到老活到老!一、学习的类型与角色1、个人学习2、自发学习3、组织学习二、组织中的学习效能1、个体学习与学习目标不同2、个体学习对于有效性分析3、个体学习到组织学习的转化机制第三讲:组织学习的第五项修炼一、实现自我超越:组织生命的源泉二、改善心智模式:提高组织的“智商”三、建立共同愿景:组织的凝聚力四、开展团队学习:学习型班组建设五、进行系统思考:与各项修炼的整合第四讲:实现自我超越:组织生命的源泉目标认同,超越自我——摆脱自我设限,突破现状1、什么是自我超越2、如何修炼“自我超越”1)建立个人“愿景”2)保持创造性张力3)看清结构性冲突互动游戏:奥斯本——头脑风暴法4)诚实地面对真相5)运用潜意识3、自我超越中的系统思考1)融合理性与直觉2)看清自己跟周遭世界是一体的3)同理心(Compassion)4)对整体的使命感第五讲:改善心智模式:提高组织的“智商”一、关于心智模式的先入为主、思维定势、局部思考二、什么是心智模式?故事分享:亚细亚王的故事三、如何改善心智模式案例分析:聋子买锥子互动操作:九点连线四、心智模式的修炼方式五、改善心智模式工具——推论阶梯第六讲:建立共同愿景:组织的凝聚力一、你想跳多高,就会跳多高——目标决定人生 1)什么是共同愿景?  2)如何建立共同的愿景二、群策群力六步法——组织行动学习项目1、第一步:愿景2、第二步:sowt分析3、第三步:承诺4、第四步:关键行动(团队共创“)5、第五步:行动计划6、第六步:城镇会议第七讲:开展团队学习:学习型班组建设一、目的:使团体智商>个人智商      使个人成长速度更快二、实操演练:深度汇谈(Dialogue)即:每人全部摊出心中的设想,真正一起思考三、团队学习共识有两种:团队学习的目标: 取得更高层次的共识1 向下聚焦型: 实操工具:开放空间找出个人观点中的共同部分;2 向上发展型:  实操工具案例:团队共创!以个人观点为基础,建立更高层次的共识,使每个人看到原来自己没看到的,更本质、更深远的东西。第八讲:进行系统思考:与各项修炼的整合一、传统组织固有的三个基本问题:1、分工—— 制造隔离带,把组织分割成相互独立、  经常是相互冲突的领域;2、竞争—— 相互封闭,削弱合作;3、反应性—— 只注重解决问题,而不是创新。实操演练:系统性思考练习:企业亏损倒闭是突然间发生的吗?环境污染是一天就造成的吗?婚姻是忽然间解体的吗?健康是突然变坏的吗?二、系统思考修炼——心灵的转换:三、系统思考——见木又见林的艺术四、认识、理解世界的层次人类系统的结构 1)组织结构2)硬件结构3)软件结构4)心智模式 五、系统思考的要素系统结构的重要因素:时间延滞六、系统思考的三点要求:应防止分割思考,要整体思考应防止静止思考,要动态思考应防止表面思考,要本质思考七、课堂复盘:学习型组织真谛:增强变革的动力——自我超越化解变革的阻力——改善心智模式建立变革的愿景——共同愿景建设变革的团队——团队学习改善变革的领导——系统思考课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成符合企业实际情况的个性化方案。

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务