课程背景：
现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱，效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力养成，企业在提拔优秀员工成为管理者之后，没有进行系统化的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责。
本课程以团队实际关键目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以有效的沟通为方法,用激励为纽带，为管理者建立一个完整的管理路径。通过小组讨论、实战模拟、高互动参与的工作坊模式，运用各种管理工具，帮助管理者快速系统的提升团队管理的能力。
学到的是知识，真正掌握的才是能力。当今时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。系统化与操作性正是本课程提供给管理者的价值所在。
课程收益：
● 建立打造高绩效团队建设的管理框架。
● 准确定义关键目标与推动关键结果，让执行不偏差。
● 学会区分与锁定责任，寻找有效的解决方案。
● 学会跟踪检查和校正纠偏，善用监督和检查的工具和方法，确保目标不走偏。
● 学会如何做好即时激励，确保每个管理循环都有动力和能力提升。
● 掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。
课程时间：2天，6小时/天（课前有调研，课中有配套练习，课后有落地追踪）
课程对象：管理层
课程方式：团队积分+PK+工作坊
课程模型：
课程大纲
DAY：1
课程导入：
1.学习约定
2.填图游戏
3.结果行动模型
第一讲：管理方式与管理方法
1.“方式”或“方法”？
2.测试你是成果型还是长效型管理风格。
3.成果型与长效型管理风格的优劣探讨。
4.建立积极且有原则的管理风格。
第二讲：高绩效团队的特征
5.效率至上----破除完美主义缺陷。
6.结果导向----紧盯结果才不会迷失方向。
7.各司其职----团队协作的先决条件就是每个人都能各司其职。如何提升人才密度？
8.目标一致----目标是团队的灵魂，统一的目标才有凝聚力。
9.高度协同----减少内耗、减少浪费资源，协作的基石是什么？
10.快速反应----阿米巴、华为铁三角。快速反应对团队的要求是什么？
第三讲：高绩效团队成员的典型表现
1.团队成员之间保持诚信与正值----信任的基础。
2.团队成员之间保持积极良好的沟通----积极主动的表达和耐心而客观的倾听。
3.人人都勇担重任----当责，企业管理的底层逻辑。
4.时刻散发激情与自信----团队文化底色是由团队成员共同渲染的。
5.人人积极主动完成自身的任务----团队协作的先决条件。
6.人人都乐于分享----不要重新发明车轮。
7.在面对困难和挫折，绝不轻言放弃。----意志力是最终胜利的基础。
8.团队成员相互尊重并团结互助----持续团队协作的基石。
第四讲：锚定方向----绩效目标与关键目标
1. 绩效指标推动还是关键目标推动？
什么是绩效指标和关键目标
讨论：绩效指标与关键目标的区别？
组织的底线目标与奋斗目标，个人的底线目标与奋斗目标。
2.关键目标的类别和标准
关键目标设定的十字矩阵
讨论：我们的关键目标是什么？
讨论：为什么这些是关键目标？
3. 关键目标设定的五要素
要素一：目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
要素二：目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
要素三：目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
要素四：目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
要素五：目标要“宜传播”（都没人记得目标,又怎么会为之而努力?）
练习：准确定义你的关键目标。
4. 锚定方向的四个关键行动
目标平衡
清晰定义
有效链接
易于传播
配套练习与课后习题
DAY：2
第一讲：主动担当----责任落实与有效沟通
1.被动追责还是主动当责？
当责与追责的区别
推卸责任的 N 种方法
活动：指责风暴
责任聚焦模型
讨论：当责的核心是什么？
2.目标分解的本质
对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案
对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分
对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜
3.责任的稀释定律
责任除以二等于零
讨论：责任是怎么被稀释的？
责任必须明确落实到具体个人
目标与责任人一一对应
4.责任的跳跃定律
搞砸事情的，不一定是承担后果的。
讨论：责任是怎么被上移的？
管理工具：猴子管理法
管理好猴子的四条原则
第二讲：过程管理----问题分析与行动措施
1. 何谓问题？
当现状与标准有了差距时，即遇到了问题。
当现状与期望有了差距时，即遇到了问题。
当现状与目标有了差距时，即遇到了问题。
2. 问题的要素
现状。
期望。
现状与期望的差异。
待解决。
3.解决问题的能力要求
清晰的思路，正确的心态。
遵循正确的程序。
掌握分析解决问题的基本方法。
4. 问题解决六步法
意识到问题的存在
确定与定义问题。
列出所有的解决方案。
选择最佳方案。
拟定行动计划与预案。
执行决策并评估
5. 解决问题的最小单元：行动措施表
第三讲：追踪校正----建立标准与检查到位
1. 建立计划体系与检查标准
计划体系的建立
日计划
周计划
月计划
年度计划
2. 计划体系中的常见问题
不可考核
没承诺
没重点
没分解
3. 检查到位，结果都对
关于检查中的人性
好结果是检查出来的
检查中的两讲三做
讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩
监督检查的具体操作步骤和注意事项
4. 检查体系中的承诺管理（YCYA管理）
Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
要点：接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
要点：随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
要点：任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
要点：奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
4. 追踪校正的四个关键行动
1. 不要考验人性
2. 检查方案协商取得
3. 只对事不对人
4. 检查为了进步提升
主动担当的四个关键行动
尊重事实
不迁怒，听取不好听的建议
躬身入局
持续询问：我还能做些什么？
配套练习与课后习题
DAY：3
第一讲：有效激励----提升动力与持续进步
1. 为什么要激励？
是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
价值观的包容性是激励的前提条件
用钱解决不了的问题才是真正的问题
2. 什么是激励？什么是即时激励？
激励产生的原理和在团队中的作用
马斯洛层次理论在激励中的运用
激励的要素。安全感、归属感与成就感
3. 激励的方式与方法
原则一：黑白分明
原则二：奖惩及时
原则三：正反对称
激励工具：激励手册
4.有效激励的四个关键行动
奖惩不过夜
开个成功的早会
让成功的人讲故事
做个有意思的激励仪式
第二讲：团队文化----让行动与进步自然发生
1.团队文化的用处与强化体现
团队文化的特性
团队文化的作用
2.团队文化产生的原理。
团队文化建设的基础：激励的不对称性。
团队文化建设的方式和方法。
猴子吃香蕉背后的文化产生机制。
团队文化在团队中的运用方法。
3. 团队文化宣贯落在何处？
主体载体：把人当作人对待
组织载体：团队与团伙
制度载体：三大纪律八项注意
物质载体：魂魄与躯壳
第三讲：有效复盘----让失败成为养分，让优秀成为习惯
1.为什么在激励结束以后开始复盘？
2.什么是复盘，为什么复盘？
3.如何复盘的基本原则
4.复盘的误区和复盘的要求
5.讨论：制定我们的复盘步骤和流程
配套练习与课后习题
工作坊结营仪式及课后行动计划表
胡建华