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王若文:国企改革与公司法人治理

王若文老师王若文 注册讲师 193查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 24579

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适用对象

企业中(高)层管理干部

课程介绍

一、课程背景

自2015年9月13日起,由国务院国资委和发改委共同颁布《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》之后,国务院陆续出台了多个文件,国资委会同有关部门加快推进重要配套文件的制定出台工作,《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》、《企业国有资产交易监督管理办法》、《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等文件陆续公布,表明国企改革“1+N”政策体系已基本确立。随后,启动“十项改革试点”、“双百行动”,2020~2022年三年行动。

期间,国家出台了很多落实改革的政策和措施,比如完善国企法人治理结构、落实董事会的各项权利、三项制度改革、经理人任期制与契约化管理等等。事实上,到目前位为止,很多国有企业在改革面前还是止步不前的,或者说没有完全落实到位。2022年12月16日总书记的二十大报告和2023年10月1日由国务院国资委党委就国资国企改革的新政策与方向发表署名文章,明确指出,要“进一步继续深化国资国企改革、提升企业效益”。这就意味着,国企改革的政策是延续的,而且是需要继续深化与落地的。

为更好落实中央改革精神,推动国资国企改革“1+N”文件在各地落实落地、勇当全国改革尖兵,上海和深圳入围首批积极向国家争取开展国资国企综合改革试验基地,随后又第二批浙江青岛入围。

2019年7月,国务院国有企业改革领导小组批复《深圳市区域性国资国企综合改革试验实施方案》,深圳成为全国首批开展综改试验的两个城市(上海和深圳)之一,改革取得较好成效。

深圳市委改革办于2022年11月启动优秀改革案例评选工作。通过申报审核、专家评审、综合评议等环节,从61家单位申报的127个改革案例中择优遴选出20个优秀案例。市国资委“区域性国资国企综改试验”案例成功入选国家国资委案例库,并再全国推广22条值得学习的成功经验和做法。

完善国有企业法人治理结构是全面推进依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求。当前,多数企业已初步建立现代企业制度,但从实践情况看,现代企业制度仍不完善,部分企业尚未形成有效的法人治理结构,权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题较为突出,一些董事会形同虚设,未能发挥应有作用,导致一系列问题的存在:

1、产权不明晰,股权结构不合理(股权分散,或一股独大)
2、对经营者缺少激励与约束,导致(集团对)分/子公司的管控不能、不为、不法、不续
3、子公司董事长个人决策,游离于集团之外,决策随意化、浪漫化、缺少科学性与一致性
4、信息披露不对称,股东所需的信息不及时、不准确、不真实,董事会所需资料不及时、不准确、不能有效地汇总、提炼 
5、总公司与子公司的矛盾;董事会与子公司的矛盾;监事会与子公司的矛盾,监事会与审计委员会的矛盾;(监事会+董事会)与股东会的矛盾
6、企业治理过程中,党委会、董事会、经营管理层的管理边界不清晰,导致交叉管理、重叠管理、真空地带等

为此,国务院要求企业全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神,深入贯彻***总书记系列重要讲话精神和治国理政新理念、新思想、新战略,认真落实党中央、国务院的决策部署,统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局,牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,从企业实际情况出发,以建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为方向,积极适应企业改革的新形势、新要求,坚持党的领导、加强党的建设,完善体制机制,依法规范权责,根据功能分类,把握重点,进一步健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的企业法人治理结构。

最新公司法落地:为落实党中央关于深化国有企业改革、优化营商环境、加强产权保护、促进资本市场健康发展等重大决策部署,规范公司的组织和行为,保护公司、股东、职工和债权人的合法权益,完善中国特色现代企业制度,弘扬企业家精神,维护社会经济秩序,促进社会主义市场经济的发展,十四届全国人大常委会第七次会议于2023年12月29日表决通过《中华人民共和国公司法(2023年修订)》,自2024年7月1日起施行。本次公司法修订后,新设两章,删除一节,从“十三章218条”变成了“十五章266条”。新公司法新设“第二章 公司登记”和“第七章 国家出资公司组织机构的特别规定”,删除了原第二章“第三节 一人有限责任公司的特别规定”一节。新公司法对企业治理也将产生系列影响。

二、课程收益

1、了解国企改革的历程、最新政策与方向、深圳区域经验
2、认识法人治理的内涵
3、熟悉法人治理结构的构建并掌握三会高效协作及核心流程
4、区分党委会、董事会、经营管理层的治理边界,掌握相关有效工具
5、了解最新公司法对企业治理的影响

四、授课方式

1、讲演结合、充满激情;声情并茂、风趣幽默;案例丰富,全程互动
2、思路清晰,逻辑严谨;一步步讲解、示例、辅导;绝不忽悠,不说废话、套话,不做与主题无关的游戏;亲和面对、严格要求;观点鲜明刺激、前瞻深刻

五、课程对象

企业中(高)层管理干部   时间:2天

六、课程大纲

第一讲:深化国资国企改革,提升国企核心竞争力

一、国有企业的政治站位

二、回望10年国资国企改革之路

1、十年路径与工作部署

2、制度层面

1)领导人员分层分类管理
2)深化企业内部用人制度改革
3)完善社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度

3、先锋案例:

1)中国一汽
2)广东水务集团

4、优秀案例

1)新兴际华
2)四川电力集团
3)深圳电网

三、国资国企改革最新政策与导向

1、2022年国资国企改革新提法新变化
2、2023年起未来五年国有企业改革发展方向
3、2023年起国企改革最新国家政策及导向
4、2023年起国企改革新三年行动
5、从2024年“两会”看国企改革新趋势

四、区域性国资国企综改试验路径

1、深圳国资国企综改上榜国资委

1)改革背景
2)改革举措
3)改革成效
4)优秀案例名单

2、打造高质量发展“深圳标杆”

1)高标准起步 探索区域特色国企改革“深圳实践”
2)秉持“综改理念” 落实“1+4+4”综改试验总体框架
3)聚焦“四个服务” 综改优化“一体两翼”国资布局
4)突出“先行示范” 有效发挥综改试验辐射带动作用
5)高水平协同推进 打造国资国企高质量发展“深圳样本”

3、深圳综改试点22条经验做法全国推广

1)案例展示
2)结论:企业国企改革学会“找靠山”

4、其他地市区域性综改方案

1)上海方案
2)浙江方案
3)青岛方案

第二讲:完善现代企业管理制度

一、国企法人治理结构

二、公司法人治理结构的内涵

1、两权分离的代理关系
2、组织管理的三个层面
3、法人治理结构的四大特征
4、公司治理结构

三、国企完善法人治理政策总纲

1、历史沿革与中国特色
2、国企法人治理结构的系列政策
3、国企完善法人治理政策的总纲
4、国有企业“三会一层”各主体权责分工

四、加强和改进党对国有企业的领导

1、继续深化三年行动要求
2、政治正确的原则
3、党组织参与国企重大问题决策的制度安排
4、核心政治作用
5、党建与生产的融合

第三讲:健全公司法人治理结构

一、公司股东会

1、股东与公司:所有权与公司价值 
2、股东与公司治理 
3、股东会是公司最高权力机关
4、股东会通过会议研讨公司的重大事务和重大决策
5、股东会的召开由董事会或监事会召集
6、股东会会议的表决由股东按照出资比例行使表决权

二、董事会的构成与治理作用

1、董事的选举与任免

1)董事的任职资格
2)董事的权力
2)董事的义务
4)董事的任期与解任

2、董事会规模与构成

1)董事会的规模
2)董事会的职能
3)董事会的构成

3、董事会组织设计

1)组织结构
2)董事会办公室
3)董事长或董事会主席
4)董事会秘书
 

4、董事会会议运行

1)规划董事会会议
2)董事会会议种类
3)董事会会议召集
4)确定会议法定人数
5)会议议程与表决(优秀案例:江苏小天鹅集团)
 

5、专门委员会(案例:招行、一汽大众)

1)战略委员会
2)提名委员会
3)审计委员会
4)薪酬与考核委员会

三、独立董事/外部董事的履职与要求

1、“外大于内”的法律依据
2、独立(外部)董事价值和标准
3、独立董事的任职资格
4、独立董事在治理中的作用
5、独立董事履职事项
6、独立董事考核细则

四、公司监事会与履职要求

1、监事的任职资格
2、监事会监督的特点
3、监事会的监督方式
4、提高监事履职能力

五、治理结构之三会高效协作

1、监事会与独立董事之间的冲突与平衡
2、监事会与独立董事制度的互补
3、独立董事与监事会制度比较
4、审计委员会在监事会制度与独立董事中的桥梁作用
5、三会运作模式
6、主体责任与监管责任

第四讲:董监高履职的义务与责任

一、董事会如何参与公司管理

1、不同类型董事会的工作参与程度与方式
2、董事会的关键工作职责——设立高管关键绩效指标
3、董事会的关键工作职责——随时掌控公司的经营风险

二、公司董事会与经营层的履职关系

1、公司董事、高管的任命程序
2、董事长与总裁的职责描述
3、董事会和总裁的责权划分
4、公司经理层履职要求

三、董监高的基本义务与责任

1、董事、监事、高管人员的任职资格
2、董事、监事、高管人员的义务
3、董事、监事、高管人员的责任

1)行政责任(案例:华铁股份未能恪尽职守、ST银亿股份未能恪尽职守、ST佳电股份未能恪尽职守) 
2)民事责任(案例:祥源文化与龙薇传媒)
3)刑事责任(案例:ST天宝股份虚开发票)

第五讲:“新公司法”及对企业治理的影响

一、《公司法》的修改历程

二、新公司法影响谁

1、公司主体
2、创业者
3、职工
4、法律从业者

三、新公司法的主要调整及对企业治理的影响

1、公司资本制度的变革

1)注册资本缴付期限的适度收紧
2)新《公司法》框架下的资本充实原则
3)资本充实原则—瑕疵出资条款
4)资本充实原则—抽逃出资
5)利润与亏损
6)资本充实原则下的利润分配与公积⾦提取

2、股东权利义务的完善

1)股权交易规则的完善
2)股东的权利与义务
3)股东/控股股东的连带责任及赔偿责任
4)资本充实原则下的董监⾼连带赔偿责任

3、公司治理制度的优化

1)公司的三会一层
2)股东会/董事会瑕疵决议的救济途径
3)法定代表人

4、一人公司管制的放松 

5、国资公司的特别规定 

1)履⾏出资⼈职责的机构
2)“国家出资公司”的治理架构
3)“国家出资公司”的股东职权
4)“国有参股企业”的国资监管

6、公司解散清算的规定

1)公司解散的类型
2)注销制度的完善
7、公司法其他重要调整
1)公司登记程序的便利化
2)董监高的忠实勤勉义务
3)扩大关联交易的监管范围
4)董事责任险
5)上市公司的信息披露义务
6)强调民主管理
7)连带赔偿责任

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自2015年8月24日起,由国务院国资委和发改委共同颁布《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》之后,国务院陆续出台了多个文件,国资委会同有关部门加快推进重要配套文件的制定出台工作,《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》、《企业国有资产交易监督管理办法》、《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等文件陆续公布,表明国企改革“1+N”政策体系已基本确立。随后,启动“十项改革试点”、“双百行动”,特别是中央经济工作会议提出,2017年混合所有制改革是国企改革的重要突破口,将按照完善治理结构、强化激励、突出主业、提高效率的要求,在重点领域迈出实质性步伐。混合所有制改革、混改企业员工持股、国有资本投资运营公司(国有资产管理平台)组建等应加速推进,重组合并应加大力度,市场化选聘经理人应积极探索,为资本市场注入新的活力和动力。可以说,连续政策的出台,让变革变得越来越清晰和卓有成效。国企改革三年行动,是2020年5月22日提请十三届全国人大三次会议审议的2020年国务院政府工作报告中提出的。2020年9月29日,国资委召开视频会议,对中央企业改革三年行动工作进行动员部署。国资委党委书记、主任郝鹏出席会议并讲话,强调要深入学习贯彻***新时代中国特色社会主义思想,坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署,按照全国国有企业改革三年行动动员部署电视电话会议要求,切实把国企改革三年行动抓到位见实效,在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国资监管体制、推动国有经济布局优化和结构调整、提高国有企业活力和效率等方面取得明显成效,切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。国资委党委委员、副主任翁杰明主持会议。国资委党委委员和副部长级干部出席会议。国有企业改革三年行动是未来三年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图,是当届政府的攻坚工程,是落实“职工是企业的主人”的时代法宝,是推动中国社会企业健康发展的唯一根本动力,是可衡量、可考核、可检验、要办事的。做好这项工作,对做强做优做大国有经济,增强国有企业活力、提高效率,加快构建新发展格局,都具有重要意义。2021年是“国企改革三年行动”的攻坚之年、关键之年,国务院国资委将坚定不移狠抓国企改革的责任落实、重点举措、典型示范,切实提升改革综合成效。1、了解认识“三重一大”制度的起源与要求2、认识国企改革之完善现代企业管理制度3、掌握“三重一大”的决策形式与决策程序与工具4、熟悉“三重一大”的决策执行与监督检查5、熟悉“三重一大”的决策细则与分工边界6、讲演结合、充满激情;声情并茂、风趣幽默;案例丰富,全程互动7、思路清晰,逻辑严谨;一步步讲解、示例、辅导;绝不忽悠,不说废话、套话不做与主题无关的游戏;亲和面对、严格要求;观点鲜明刺激、前瞻深刻企业中(高)层管理干部第一讲:完善现代企业管理制度一、国有企业的政治站位1、国企改革六个强调2、聚焦十大维度3、聚焦六大任务二、国改革要解决什么问题1、提升国企经营的效率与动力2、补短板、降风险、强动力、保方向三、完善国企现代企业管理制度1、三年行动要求2、健全公司法人治理结构四、国企完善法人治理政策总纲1、历史沿革与中国特色2、国企法人治理结构的政策3、国企完善法人治理政策的总纲五、加强和改进党对国有企业的领导1、法律依据2、组织保障3、三重一大4、前置研究5、党建与生产融合第二讲:三重一大政策的提出一、目的和依据二、完善三重一大事项决策管理三、第十四届中央纪委第六次全体会议公报第三讲:三重一大决策主要事项一、三重一大定义二、重大决策事项三、重要人事任免事项四、重大项目安排事项五、大额度资金运作事项第四讲:决策管理组织工作职责一、决策管理五个组织二、五个组织的工作职责1、决策机构 2、协调议事机构3、纪委4、各部门5、监察审计部第五讲:决策方案的研究与提出一、科学决策的基本思想1、决策前提:要有明确的目的2、决策条件:有若干可行的备择方案3、决策过程:要进行方案分析比较4、决策结果:选择满意方案5、决策实质:是一个主观判断过程二、决策的类型1、按决策的影响范围和重要程度不同,分为战略决策和战术决策 2、按决策的主体不同,分为个人决策和集体决策 3、按决策总是是否重复,分为程序化决策和非程序化决策 4、按决策问题所处条件不同,分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策 三、科学理性决策的过程1、决策分析2、决策过程四、方案提出的依据1、方案提出的注意事项2、完善方案3、决策方案的科学性要求五、决策方案的基本工具1、总体战略的各种选择:安索夫矩阵2、业务选择:GE矩阵分析3、宏观环境分析:知天-PESTEL4、行业环境分析:知地-波特五力5、客户需求分析:知彼6、企业内部分析:知己7、进军策略分析:SWOT矩阵六、组织决策的边界第六讲:决策方案的审批会议一、会议形式二、会 前三、会 中四、会 后第七讲:决策方案的目标与执行一、组织实施与执行二、目标是前提1、目标的作用2、目标的清晰性3、目标的T型评估法则4、目标的来源依据5、战略地图与平衡积分卡三、目标管理的思想与方法1、SMART原则2、目标管理的含义3、公司年度经营目标的确定4、年度经营目标分解的总体思路  1)计划经济模式  2)市场经济模式四、计划是关键1、计划的认知2、计划的种类3、公司与部门计划联动关系4、用OGSM做运营计划T5、OGSM 层次与分解6、公司-部门-个人目标的OGSM层级关系7、月/周工作计划管理五、总结与报告第八讲:决策方案的评估与改进一、后评估重点二、后评估形式三、后评估结果第九讲:监督考核与责任追究一、监督检查二、监督考核三、回 避四、责任追究1、责任追究的原则2、责任追究的情形3、责任追究的处罚第十讲:三重一大详细分工细则一、重大事项决策二、重要干部任免三、重大项目投资决策四、大额资金使用
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课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中高层管理者 课程背景:中高层管理干部作为企业的中流砥柱和中坚力量,起着承上启下的作用,其日常管理包含两个对象,一个是事,一个是人,而所有的事都是人做出来的,所以,关键在于管理好人。现代社会商场如战场。如【图一:企业竞争力体系全景】所示,两个企业A与B之间的竞争,表面上是产品与服务的竞争,实际上是专业团队之间的竞争,即领导力与执行力. 成长力与凝聚力之间的竞争,本质上是领导干部的竞争. 人才甄选与员工教练能力的竞争。所以,作为管理者,要管理好人,首先要管理好自己(如领导力提升等),然后才是管理好员工(如图二:企业管理体系全景图所示),重在组建好团队. 管理好过程,管理出结果。员工怎么样才能甘心情愿并满怀热情起追随企业的步伐. 团结凝聚在领导身边去主动创造业绩呢?这就要求管理者(领导干部)具有一定的修为和领导魅力,还需要有优秀的企业文化,共同牵引员工前进。战略决定企业胜不胜,领导决定员工亲不亲;决策决定企业死不死,机制决定企业活不活;团队决定企业强不强,文化决定企业长不长;执行决定效益好不好,变革决定企业老不老。管理(力)与领导(力)究竟有什么差别?作为管理者,为什么会缺乏领导力?作为领导,究竟该具备什么样的素质特征,又该具备哪些竞争能力?作为领导,该如何定位自己的角色与职责?你熟悉自己的领导风格吗?领导该如何修为自己呢?为什么苦口婆心,员工还是不能团结在你的周围呢?怎么样才能在最短的时间迅速提升领导力,并打造和凝聚一支王牌团队呢? 课程收益:为了有针对性地. 全面而有效地提升企业中高层管理者的领导力,系统设计如下内容:● 管理要素与危机意识● 领导者的定位与修为● 领导力的觉醒与特质● 领导艺术实践与提升● 管理与管理艺术升华● 王牌团队建设与管理 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中高层管理者课程方式:讲演结合+案例分析+现场演练+互动 课程大纲第一讲:管理要素与危机意识一、管理的要素与本质1. 目标-计划-执行-结果-考评2. 标准-流程-过程3. 速度-正确-完美4. 结果导向-价值交换二、企业危机与变革思考1. 不能摆脱过去/不能创新未来2. 多少企业已经/正在消失3. 老总们最头疼的问题4. 企业变革的必然理由5. 企业战略变革的紧迫性6. 企业可持续性发展需要跨越的四个门槛三、个人危机与职业化提升1. 多少工种已经/正在消失2. 职业化能力综合修炼3. 常见的缺乏危机的类型4. 职业化程度高的表现5. 职业经理人VS事业经理人 第二讲:领导者的定位与修为一、领导者的正确定位案例:从某公司副总被炒鱿鱼看干部的正确定位1. 领导者的职能描述2. 华为领导者的要求3. 领导者的三层定位4. 领导者的四个角色5. 领导者的五项管理6. 管理者的六层递进7. 管理者的七项行为8. 领导者的八项作为1)防低头拉车,做好战略的执行官为业绩而战2)防大侠文化,做好部门的指挥官让下属完成目标3)防重结果不重过程,做业务的检查官70%做检查4)克服被动工作的心态,做管理的创新者5)防放羊思想,做团队的教练官培养优秀下属6)克服本位主义,做部门的协作者7)防老好人,做制度的执法官维护公平与正义8)防只抓业务不做文化,做文化的传承官强化执行二、领导者的素质特征1. 领导者的素质要求2. 领导者的素质评分3. 领导者的角色转变4. 跟员工相处1)尊重=感情的基础2)沟通=管理的基础3)理解=友谊的基础4)信任=团队的基础5)协力=前进的基础6)分享=成功的基础7)激励=开拓的基础8)威严=自我的要求三、领导干部的能力要求1. 综合能力一大根本能力/两大超越能力/三大枢纽能力/四大黄金能力/九大钻石能力2. 专业能力创新能力/战略规划能力/资源整合能力/学习教导能力/授权监控能力四、领导者的基本修为1. 领导者的四个原则案例:蒙牛的牛根生靠什么获得第一桶金创业2. 领导者的多重格局案例:神州通集团ASD容纳一个猫头鹰牛人翻番上市 第三讲:领导力觉醒与特质一、领导与管理1. 什么是领导2. 清醒中的困惑3. 领导与管理的区别思考:你是在管理下属还是领导下属4. 领导者与管理者的区别思考:你是领导者还是管理者5. 领导VS管理工作侧重点二、领导力的内涵1. 领导者的行为1)主动性为:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励他人2)被动行为:领导者X组织环境X被领导者=领导行为2. 领导力的定义判断:一般人不具有领导力. 领导者都有非凡的魅力3. 五因素领导力模型与内涵:从阳春白雪到业绩为王的落地1)智:模糊决策2)信:赢得信任3)仁:发展人才4)勇:驱动变革5)严:卓越执行4. 六维领导力模型:从领导力到组织管理目标的落地1)六维领导力的内涵2)领导力与组织目标的关系三、领导者的特质1. 领导者的九大品质2. 领导者的八大罪过3. 领导者的风格分析:DISC测试与分析你的风格/你的硬伤/如何纠偏/组团启示4. 领导者的特质分析:PDP特质与分析你的性格/优点与缺陷/你更适合做什么/性格发展纠偏 第四讲:领导艺术实践提升一、演说的艺术1. 外部演讲2. 内部演讲二、故事表达的艺术1. 故事表达的技巧2. 故事如何解决问题三、六维领导力修炼1. 一言胜万的感召力2. 多谋善断的决策力3. 整合资源的组织力4. 高瞻远瞩的规划力5. 带队育人的教导力6. 启迪心智的激励力1)激励体系2)软性激励3)机制激励4)PK激励5)自我激励6)文化激励四、变革领导力提升1. 现实危机太多,变革迫在眉睫工具:POA变革原理2. 战略与系统变革的失败案例3. 战略与系统变革的成功案例4. 变革流程的管理5. 变革中的员工情绪曲线6. 变革的工具运用工具:变革的八大步骤及相关系统工具五、情境领导力提升1. 员工准备度Ready2. 领导者的行为Service模型:情境领导力模型3. 领导力情境匹配 第五讲:管理与管理艺术升华一、管理者沟通艺术1. 沟通的意义2. 沟通的技巧3. 说话的基本口诀4. 批评下属的七个禁忌5. 对待难缠的下属6. 处理好向下的关系工具:问题及关系模拟7. 处理好向上的关系工具:问题及关系模拟二、跨部门沟通的艺术1. 跨部门沟通存在的主要问题2. 鼓励承担灰色地带的责任很重要3. 把问题暴露并解决在会议之前4. 流程绩效考核时利器是法宝5. 多用非正式沟通互动往来6. 跨部门沟通的终极策略三、员工心态调整的艺术1. 职场员工的主要心态问题2. 处理好跟明星员工的关系3. 处理好跟问题员工的关系四、管理者的授权艺术1. 授权的基本原则2. 划清授权的范围3. 有效授权的程序4. 有效授权的步骤5. 有效授权注意事项6. 不同类型被授权者的授权方式7. 授权监控重在过程检查 第六讲:王牌团队建设与管理一、团队建设要以人为1. 企业是什么2. 企业为什么3. 企业发展靠什么4. 战场之外的必胜之道二、完美的个人不如完美的团队1. 为什么要组建团队2. 团队的八一特征3. 共赢才是团队4. 组建团队的三大定律工具:DISC模型团队三、高绩效团队的构建技术1. 识人能力:看清一个人工具:面相识德. 笔迹识人2. 选人能力:看懂一个人工具:素质特征. 测试剧本3. 人尽其才:看准一个人工具:MBTI4. 性格特质:看透一个人工具:PDP性格与工种四、明星团队的四力真经五、团队成员的管理技巧1. 木桶理论的启示2. X理论与Y理论3. A/B角管理模式
• 王若文:领导力提升与创新思维
课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中(高)层管理干部/经理. 高级管理主管 课程背景:战略决定企业胜不胜,领导决定员工亲不亲;决策决定企业死不死,机制决定企业活不活;团队决定企业强不强,文化决定企业长不长;执行决定效益好不好,创新决定企业老不老。作为企业的管理者,一定要明白,我们的管理对象有两个,一个是人,一个事,而所有的事都是人做出来的,所以,关键在于管理好人;作为管理者,也要明白,我们首先要管理好自己,才能管理好员工,重在塑造团队(组织)。管理(力)与领导(力)究竟有什么差别?作为领导,该如何定位自己的角色与职责?作为(中)高层管理者,为什么会缺乏领导力?作为领导,究竟该具备什么样的素质特征,又该具备哪些竞争能力?你熟悉自己的领导风格吗?领导该如何修为自己呢?互联网时代已经来临,你做好准备转型领导力吗?作为领导者,你在思考企业创新经营与创新激励来提高企业的效益吗? 课程收益:●正确的理解领导干部的角色定位与管理责任,道德修养、综合能力●认识领导的自我特质和风格,找到问题与硬伤加以改进和修补●认识互联网+时代的领导力新要求及提升技巧●寻找企业经营创新的思路与突破口●学会设计企业的创新激励体系 课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中(高)层管理干部/经理. 高级管理主管课程方式:讲演结合+案例分析+现场演练+互动+ 课程大纲第一讲:领导者定位与修为一、领导者的正确定位案例:从某公司副总被炒鱿鱼看干部的正确定位1. 领导者的职能描述2. 华为领导者的要求3. 领导者的三层定位4. 领导者的四个角色5. 领导者的五项管理6. 领导者的六层递进7. 领导者的七项行为8. 领导者的八项作为1)防低头拉车,做好战略的执行官为业绩而战2)防大侠文化,做好部门的指挥官让下属完成目标3)防重结果不重过程,做业务的检查官70%做检查4)克服被动工作的心态,做管理的创新者5)防放羊思想,做团队的教练官培养优秀下属6)克服本位主义,做部门的协作者7)防老好人,做制度的执法官维护公平与正义8)防只抓业务不做文化,做文化的传承官强化执行二、领导者的素质特征1. 领导者的素质要求2. 领导者的威信建立3. 领导者的角色转变三、领导干部的能力要求1. 一大根本能力2. 两大黄金能力3. 三大枢纽能力4. 四大钻石能力5. 九大钻石能力四、领导者的基本修为1. 领导者的四个原则案例:蒙牛的牛根生靠什么获得第一桶金创业2. 领导者的多重格局案例:神州通集团ASD容纳一个猫头鹰牛人翻番上市 第二讲:领导力觉醒与特质一、领导与管理1. 什么是领导2. 领导者与管理者的区别思考:你是在管理下属还是领导下属、你是领导者还是管理者二、领导力的内涵1. 领导力的定义2. 领导者的行为1)被动行为方式2)主动行为方式三、领导力的模型1. 五因素领导力模型(从阳春白雪到现实)2. 六纬度领导力模型(领导力与组织目标的关系)四、六维领导力修炼1. 一言胜万的感召力2. 多谋善断的决策力3. 整合资源的组织力4. 高瞻远瞩的规划力5. 带队育人的教导力6. 启迪心智的激励力五、领导艺术实践提升1. 战略思维能力2. 演说能力3. 故事表达能力4. 沟通协调能力 第三讲:互联网时代领导力提升(数据化思维,领导错位,作业)一、企业变革环境的警醒二、互联网时代的管理特征1. 互联网+时代的4个瞬变2. 互联网+给企业的4个预警三、管理者的创新思维提升1. 传统管理创新思维再提升2. 互联网思维创新1)迭代思维2)流量思维3)社会化思维4)平台思维5)跨界思维四、从工业时代互联网时代1. 工业时代的管理2. 工业时代与互联网时代的对比3. 组织变革的挑战4. 人力资源管理的冲击五、互联网时代管理观念的提升1. 员工从经济人到知识人2. 领导从命令者到合作者3. 以使命感为基础的激励4. 以大数据为手段的管理5. 从上至下决策模式改变6. 互联式管理模式4个基本特征六、互联网时代对领导者的挑战1. 互联网时代领导者的七个挑战2. 重返领导本原,轻管理重领导3. 领导互联网时代的企业方式4. 赢得新挑战4个思路5. 迎接新挑战4个行为6. 互联网时代领导的特质七. 互联网时代赋能领导力模型 第四讲:企业创新经营与激励创新一、企业为什么会走下坡1. 行为习惯的束缚2. 战略构架成了盲人3. 过程变成例行公事4. 关系网变成了锁链5. 价值观变成教条6. 不能摆脱过去/不能创新未来二、触动企业创新两大原因1. 外部环境巨变2. 内部问题阻碍三、创新驱动发展思维1. 创新的定义2. 从思维角度看创新3. 创新思维最大的障碍4. 国家创新战略思想四、颠覆式创新技法与实践1. 奥斯本清单法2. 历史借鉴创新思考1)历史总是惊人的相似2)连续性技术创新3)破坏性技术创新3. 颠覆式创新遮蔽盲区1)主流客户遮蔽盲区2)收入增长遮蔽盲区3)运营增长遮蔽盲区4)核心能力遮蔽盲区5)技术优势遮蔽盲区五、管理机制创新,员工不待扬鞭参考:腾讯、华为的员工激励1. 软性激励2. 硬性激励3. 机制激励4. PK激励5. 自我激励6. 文化激励

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