王若文：领导力提升与创新思维

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 2847

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行业不限

适用对象

企业中（高）层管理干部/经理. 高级管理主管

课程介绍

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中（高）层管理干部/经理. 高级管理主管

课程背景：

战略决定企业胜不胜，领导决定员工亲不亲；

决策决定企业死不死，机制决定企业活不活；

团队决定企业强不强，文化决定企业长不长；

执行决定效益好不好，创新决定企业老不老。

作为企业的管理者，一定要明白，我们的管理对象有两个，一个是人，一个事，而所有的事都是人做出来的，所以，关键在于管理好人；作为管理者，也要明白，我们首先要管理好自己，才能管理好员工，重在塑造团队（组织）。

管理（力）与领导（力）究竟有什么差别？

作为领导，该如何定位自己的角色与职责？

作为（中）高层管理者，为什么会缺乏领导力？

作为领导，究竟该具备什么样的素质特征，又该具备哪些竞争能力？

你熟悉自己的领导风格吗？领导该如何修为自己呢？

互联网时代已经来临，你做好准备转型领导力吗？

作为领导者，你在思考企业创新经营与创新激励来提高企业的效益吗？

课程收益：

●正确的理解领导干部的角色定位与管理责任，道德修养、综合能力

●认识领导的自我特质和风格，找到问题与硬伤加以改进和修补

●认识互联网+时代的领导力新要求及提升技巧

●寻找企业经营创新的思路与突破口

●学会设计企业的创新激励体系

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中（高）层管理干部/经理. 高级管理主管

课程方式：讲演结合+案例分析+现场演练+互动+

课程大纲

第一讲：领导者定位与修为

一、领导者的正确定位

案例：从某公司副总被炒鱿鱼看干部的正确定位

1. 领导者的职能描述

2. 华为领导者的要求

3. 领导者的三层定位

4. 领导者的四个角色

5. 领导者的五项管理

6. 领导者的六层递进

7. 领导者的七项行为

8. 领导者的八项作为

1）防低头拉车，做好战略的执行官为业绩而战

2）防大侠文化，做好部门的指挥官让下属完成目标

3）防重结果不重过程，做业务的检查官70%做检查

4）克服被动工作的心态，做管理的创新者

5）防放羊思想，做团队的教练官培养优秀下属

6）克服本位主义，做部门的协作者

7）防老好人，做制度的执法官维护公平与正义

8）防只抓业务不做文化，做文化的传承官强化执行

二、领导者的素质特征

1. 领导者的素质要求

2. 领导者的威信建立

3. 领导者的角色转变

三、领导干部的能力要求

1. 一大根本能力

2. 两大黄金能力

3. 三大枢纽能力

4. 四大钻石能力

5. 九大钻石能力

四、领导者的基本修为

1. 领导者的四个原则

案例：蒙牛的牛根生靠什么获得第一桶金创业

2. 领导者的多重格局

案例：神州通集团ASD容纳一个猫头鹰牛人翻番上市

第二讲：领导力觉醒与特质

一、领导与管理

1. 什么是领导

2. 领导者与管理者的区别

思考：你是在管理下属还是领导下属、你是领导者还是管理者

二、领导力的内涵

1. 领导力的定义

2. 领导者的行为

1）被动行为方式

2）主动行为方式

三、领导力的模型

1. 五因素领导力模型（从阳春白雪到现实）

2. 六纬度领导力模型（领导力与组织目标的关系）

四、六维领导力修炼

1. 一言胜万的感召力

2. 多谋善断的决策力

3. 整合资源的组织力

4. 高瞻远瞩的规划力

5. 带队育人的教导力

6. 启迪心智的激励力

五、领导艺术实践提升

1. 战略思维能力

2. 演说能力

3. 故事表达能力

4. 沟通协调能力

第三讲：互联网时代领导力提升（数据化思维，领导错位，作业）

一、企业变革环境的警醒

二、互联网时代的管理特征

1. 互联网+时代的4个瞬变

2. 互联网+给企业的4个预警

三、管理者的创新思维提升

1. 传统管理创新思维再提升

2. 互联网思维创新

1）迭代思维

2）流量思维

3）社会化思维

4）平台思维

5）跨界思维

四、从工业时代互联网时代

1. 工业时代的管理

2. 工业时代与互联网时代的对比

3. 组织变革的挑战

4. 人力资源管理的冲击

五、互联网时代管理观念的提升

1. 员工从经济人到知识人

2. 领导从命令者到合作者

3. 以使命感为基础的激励

4. 以大数据为手段的管理

5. 从上至下决策模式改变

6. 互联式管理模式4个基本特征

六、互联网时代对领导者的挑战

1. 互联网时代领导者的七个挑战

2. 重返领导本原，轻管理重领导

3. 领导互联网时代的企业方式

4. 赢得新挑战4个思路

5. 迎接新挑战4个行为

6. 互联网时代领导的特质

七. 互联网时代赋能领导力模型

第四讲：企业创新经营与激励创新

一、企业为什么会走下坡

1. 行为习惯的束缚

2. 战略构架成了盲人

3. 过程变成例行公事

4. 关系网变成了锁链

5. 价值观变成教条

6. 不能摆脱过去/不能创新未来

二、触动企业创新两大原因

1. 外部环境巨变

2. 内部问题阻碍

三、创新驱动发展思维

1. 创新的定义

2. 从思维角度看创新

3. 创新思维最大的障碍

4. 国家创新战略思想

四、颠覆式创新技法与实践

1. 奥斯本清单法

2. 历史借鉴创新思考

1）历史总是惊人的相似

2）连续性技术创新

3）破坏性技术创新

3. 颠覆式创新遮蔽盲区

1）主流客户遮蔽盲区

2）收入增长遮蔽盲区

3）运营增长遮蔽盲区

4）核心能力遮蔽盲区

5）技术优势遮蔽盲区

五、管理机制创新，员工不待扬鞭

参考：腾讯、华为的员工激励

1. 软性激励

2. 硬性激励

3. 机制激励

4. PK激励

5. 自我激励

6. 文化激励

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• 王若文：结果导向的执行力: 课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理干部/经理. 高级管理主管课程背景：战略决定企业胜不胜，领导决定员工亲不亲；决策决定企业死不死，机制决定企业活不活；团队决定企业强不强，文化决定企业长不长；执行决定效益好不好，创新决定企业老不老。市场经济的本质就是公平交易下的自由竞争，公平就是价值对等，交易就是结果交换竞争就是用结果说话。从这个意义上讲，我们处在一个“用结果说话”的时代。为什么不行动？因为要看别人怎么做；为什么不懂感恩？因为热衷于内部比较。为什么不做结果？因为心中没有原则；为什么不负责任？因为期望别人承担。为什么再好的想法总得不到贯彻，而员工却无所事事. 无动于衷？为什么员工做事打折扣，执行力不足，反而理由. 借口却一大堆？为什么存在着大量的花拳绣腿. 虎头蛇尾. 好人主义等种种形式主义现象。为什么工作总是做不到位？遇到问题绕着走，难处理的事就请示！为什么有了考核办法，员工对工作的热情和对组织忠诚度总是达不到预期？一个组织中，上司欣赏的并不是那些只会花言巧语. 溜须拍马. 从不创造价值的员工，他们喜欢的是那些拥有实干精神. 踏实勤恳. 把工作做到位的员工。理念可以不优秀，必须脚踏实地出结果；思想可以壮志凌云，但是一定要付诸行动执行。无数事实证明，当代组织最需要的往往不是纸上谈兵. 好高骛远的员工，而是那些既有能力又能静下心来踏踏实实工作的“实干家”。执行与实干，已经成为一种工作态度. 工作方法和工作哲学。对于员工来讲，是否实干是你平庸或是卓越的分水岭！对于组织来说，员工的实干是其增加效率的里程碑！课程收益：● 正确的理解执行力的本质与重要性● 帮助学员从自身定位的角度寻找执行力的本源● 掌握执行力提升核心密码与机制● 从组织行为学的角度研习非HR经理的人力资源管理责任与技巧课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理干部/经理. 高级管理主管课程方式：讲演结合+案例解析+互动+辅导课程大纲第一讲：团队高效执行力的要素一、什么是执行力案例：华为公司的企业变革与执行落地1. 执行力的定义2. 什么组织最有执行力思考：老总命令你拿酒，你拿还是不拿二、执行力对结果负责1. 个体执行力结果2. 团队执行力结果案例：订宾馆. 团队小组种树的结果思考：态度好等不等于执行力三、执行力的结果定义四、为什么没有执行力1. 与中层干部相关2. 与基层员工有关3. 人性的弱点冲击执行4. 与职业化程度低相关5. 系统出问题，谁都没业绩6. 心态不端正，全是负作用7. 没有责任心，啥都干不成8. 众人不一心，团队不协同工具：DISC团队组建三大定律第二讲：优秀员工是执行的主体一、什么是我们要的结果1. 员工要的结果是什么2. 企业要的结果是什么3. 客户要的结果是什么二、优秀员工有好心态三、优秀员工有责任心1. 什么是责+任2. 对自己100%负责3. 对企业100%负责四、优秀员工对契约负责1. 每一个人都是都有一个契约视频：军人陈俊贵的故事2. 使命感才能成就事业视频：医生胡佩兰的故事五、优秀员工解决问题六、优秀员工及时复命1. 缺乏复命精神（遇事逃命）表现2. 复命精神的工作作风七、优秀员工的特质八、员工高效执行的责任逻辑1. 员工为什么对责任敬而远之2. 员工如何将工作做到位3. 员工责任确实的关键原因第三讲：领导推动是执行的关键一、领导干部的作用与管理哲学1. 领导干部的中流砥柱作用2. 领导干部的执行管理哲学二、领导干部的八大执行力角色1. 防低头拉车，做好战略的执行官为业绩而战2. 防大侠文化，做好部门的指挥官让下属完成目标3. 防重结果不重过程，做业务的检查官70%做检查4. 防被动工作，做好管理的创新者5. 防放羊思想，做团队的教练官培养优秀下属6. 防本位主义，做好部门的协作者7. 防老好人，做制度的执法官维护公平与正义8. 防只抓业务不做文化，做文化的传承官强化执行三、干部高效执行力的特质四、领导干部的七项作为1. 全面深入了解企业和员工2. 坚持以事实为基础管理员工3. 设定明确的目标并排出优先顺序4. 持续跟进，直至达成目标5. 赏罚分明，重奖业绩优秀员工6. 通过教练提高下属的能力和素质7. 了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格第四讲：目标是方向，计划是依据一、什么是目标及目标管理1. 目标是企业竞争的必然产物目标来自公司上级，目标必须保持一致，目标是层层向下分解. 级级往上实现2. 目标是“自我选择”与“整体协调”3. 目标是行动的驱动力、专注力4. 目标是希望，是结果，是焦点5. 目标是参与、沟通、指导和激励6. 目标是方向、荣誉和责任二、目标的设定与分解1. 目标的SMART原则2. 公司-部门-个人目标的分解三、计划管理过程1. 将大目标变成小目标1）指导思想2）目标到指标3）指标找步骤2. 将目标转变为下属的任务1）指标找措施2）资源. 活动配备分析3. 将任务变成自己的计划1）有目标必有计划，有计划才能执行2）计划的意义与认知3）各种计划类型4）计划行动表5）做好时间管理，区分轻重缓急6）计划常用工具第五讲：工作效率与过程监控平衡一、合理安排下属工作1. 让员工找到自己的位置2. 合理地分配工作任务3. 有效委派工作的七个步骤4. 委派工作的九种方法5. 提高下属的工作绩效6. 让下属愉快地工作二、下属轻松高效的工作1. 高校工作的态度2. 高效工作的方式3. 高效工作的方法三、打掉三个落后文化1. 人治文化2. 含糊文化3. 面子文化四、修炼四要四不要商业人格32字1. 对客户：要给结果，不要理由2. 对上级：要给价值，不要讨好3. 对同事：要去对事，不要对人4. 对自己：要讲原则，不要人情五、坚持以结果为导向1. 忽略执行的方向：客户价值2. 忘记执行的意义：做出结果3. 放弃执行的力量：坚守承诺4. 丢掉执行的使命：永不言败5. 高效执行的48字方针1）决心第一、成败第二2）认真第一、聪明第二3）锁定目标，专注重复4）速度第一，完美第二5）结果第一，理由第二6）态度第一，方法第二6. 高效执行的24字流程1）执行前：结果清楚，客户认可2）执行中：快速行动，客户惊叹3）执行后：完美提交，客户满意六、目标检查与追踪1. 目标计划完成结果跟踪2. 做记录/留照片3. 会议质询（方式与内容）4. 走动式管理（管理三动）5. 自我评估、主管评估6. 员工辅导（差异分析，找出改善办法）第六讲：团队高效执行六个密码一、沟通到位，才会准确执行1. 沟通心理学的基本常识2. 沟通的意义与技巧3. 非正式沟通互动往来二、责任要明，执行发自内心1. 责任是安排出来2. 责任是检查出来的3. 责任是监督出来的三、授权充分，检查必须精准1. 授权的基本原则2. 授权的七个步骤3. 授权监控双PDCA法四、化繁为简，才能轻装上阵1. 优化流程2. 简化操作五、时间管理，才有轻重缓急1. 克服时间管理的八大陷阱2. 时间的四象限法则运用六. 机制优秀，员工不待扬鞭1. 软性激励：根据人格类型激励2. 硬性激励：引进绩效考核，防止企业痴呆3. 软硬兼施：创新激励体系设计与运用第七讲：组织行为学与人力管理一、组织行为学的精髓1. 个体-群体-组织的综合研究1）从“协同行为”到“协同体系”2）从“协同体系”到“正式组织”3）组织管理理论的发展路径4）德鲁克管理理论的要点5）从“结构”到“运行”2. 组织团队中的九种角色定位二、企业管理的本质1. 目标-计划-执行-结果-考评-激励2. 标准-流程-过程3. 速度-正确-完美4. 结果导向-价值交换三、组织管理失败的原因1. 管理者的困惑1）动力之痛2）协调之痛3）效率之痛4）持续之痛2. 组织管理存在的问题3. 员工存在的问题第八讲：直线经理的人力资源管理一、树立正确的HR管理观念1. 部门领导常有的人事难题2. 常见的领导行为3. 力资源管理发展中工作重心的转变4. 传统人事管理与人力资源管理的区别5. 部门领导的用人之道6. 企业人力资源管理责任二、了解部门HR管理的责任和义务三、学习HR管理的专业技巧（选育用留）1. 如何进行部门优化和人员规划2. 如何甄选人才3. 如何培养下属4. 如何对下属绩效管理5. 如何激励6. 离职管理

• 王若文：集团管控与法人治理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；分/子公司高管、人力资源总监、财务总监、独立事业部高级决策人、总监及部门经理课程背景：战略决定企业胜不胜，目标决定方向清不清管控决定企业死不死，治理决定企业活不活团队决定企业强不强，文化决定企业长不长执行决定效益好不好，创新决定企业老不老集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。事实上，集团管控模式的问题，不单涉及组织权责，而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关，它是一个系统的. 综合性的问题。为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个分/子公司、各事业部有效管控，总部需要首先掌控基本权力，包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是集团总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对各个分/子公司、各事业部的管理才不会出现失控的问题。课程收益：● 深刻认识集团企业运营管理存在的问题实质● 解析集团战略制定、集团对各个分/子公司、各事业部的管控模式● 解析集团集权、分权、授权与行权监控的难点与方法● 掌握企业法人治理结构的设计及相关关键注意事项课程时间：2天，6小时/天课程对象：集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；分/子公司高管、人力资源总监、财务总监、独立事业部高级决策人、总监及部门经理课程方式：讲演结合+案例解析+互动+辅导课程大纲第一讲：集团企业面临的焦点问题一、集团管控与治理结构之理念导入1. 集团公司管控之必要2. 集团公司管控之艰难3. 集团公司管控之战略思考4. 集团公司管控之支柱5. 集团公司企业治理结构存在的主要问题6. 集团公司企业治理结构导致运营的问题二、集团企业的管理怪圈1. 怪圈文化的体现2. 中国企业发展的三个阶段3. 集团公司面临的三大核心问题4. 问题的焦点：不是没有战略，而是战略思路不一致5. 集团管控的关键难点三、集团管控的全方位解析1. 什么是集团管控2. 集团管控需要解决的问题3. 集团管控必须以战略为目标4. 集团管控体系设计整体思路框架5. 集团管控模式设计的模型四、集团管控的出路思考/集团管控的四个核心问题第二讲：法人治理的管控模式定位一、集团管控模式1. 集团管控体系设计三级逻辑框架2. 三种典型的集团管控模式1）财务管控型2）战略管控型3）运营管控型3. 影响管控模式选择的主要因素4. 影响管控模式选择的其他因素5. 管控权责1）财务管控型的管控权责2）战略管控型的管控权责3）运营管控型的管控权责6. 管控模式选择矩阵1）战略地位决定法2）发展阶段决定法案例：重庆轨道交通集团/巨龙集团二、集团管控模式架构的搭建1. 集团总部实现母合优势的两类价值2. 一般情况下集团总部应具有六大功能3. 不同管控模式下的总部功能定位4. 总部与分部的功能分工案例：重庆轨道交通集团总部功能定位案例：亚特电器总部功能定位案例：亚特电器不同业务单元的功能定位5. 集团管控的“度”的把握1）全资子公司或绝对控股子公司管控2）相对控股子公司管控3）参股公司管控二、集团总部价值与职能管控模型1. 通过四大控制手段实现集分权案例：巨龙集团第三讲：治理体系下核心职能管控一、集团战略管控模型1. 战略管理是制订有效经营计划的前提和保障2. 战略和计划控制是集团动态管控体系的核心3. 战略和计划控制过程中的职责划分二、集团人力资源管控模型1. 人力资源管控的核心内容2. 人力资源管控的功能定位3. 人力资源管控的核心职能4. 确定人力资源管理模式的模型5. 集团人力资源管控权责划分6. 集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工7. 纵向各层级要实现良好的分权管理8. 核心人员的管理方式9. 人事控制主要通过对子分公司的关键岗位和制度体系的控制来实现三、集团财务管控模型1. 财务控制的核心内容2. 五种常见的资金集中管控方式3. 五种资金集中管控方式的比较4. 资金支出的审批权限控制举例：资金结算中心模式四、集团审计与稽核1. 审计、法务岗位职责2. 审计流程五、集团信息管控1. 信息控制的五大制度举例：管理者定期述职制度举例：财务信息报告制度2. 经营管理信息报告制度3. 重大专项事务信息/突发事件报告制度六、集团预算管控1. 全面预算管理的过程和价值2. 全面预算必须与经营计划紧密结合3. 集团制订年度预算采用“两上两下”的方式4. 全面预算管理应该侧重对现金预算的管理七、集团权限管控1. 权限控制的核心是对三大权限的授权与分权2. 权限金字塔3. 权限金字塔中权限级别对应的权限内容4. 集团总部与子分公司重大管理权限划分八、集团总部与子分公司重大管理权限划分第四讲：集团公司的法人治理结构一、国企管理与法人治理结构1. 国企改革的不断深化1）国企改制是制度的变迁2）国企改制本质上是对财产制度的改造3）不同的机构对公司的财产拥有不同的权利与义务4）公司制企业采用相互制约的法人治理结构5）二0一五年新一轮的国企改革呼唤法人治理保驾护航2. 公司治理的内涵1）两大基石之一2）两权分离的代理关系3）治理的狭义与广义之分4）公司治理的经营意义5）公司治理模式借鉴——外部监控型公司治理模式：美国3. 中国企业集团管控之治理结构设计1）组织管理的三个层面2）法人治理结构的四大特征3）公司治理结构4）完善子公司法人治理结构的五个方面二、企业法人治理结构的构建1. 公司的组织结构模式1）集团（控股公司）组织结构模式2）分/子公司组织结构模式2. 公司股东会1）股东与公司：所有权与公司价值2）股东与公司治理3）股东会是公司最高权力机关，公司的一切重大事项，须经股东会作出决议4）股东会为非常设机关，可召开定期和临时会议研讨公司的重大事务和重大决策5）股东会的召开由董事会或监事会召集6）股东会会议的表决由股东按照出资比例行使表决权3. 公司监事会1）监事会构成2）监事会的职权3）监事的任职资格4. 董事会的组建1）董事会2）董事会的构成3）董事会的基本组织结构4）董事的角色与特征5）董事会的功能定位6）董事会作用的三种模式：监督型. 参与型和引导型7）董事会的职权8）保持董事会结构的相对合理性是高效董事的前提条件之一5. 独立董事1）投资者对新公司董事会的主要关心点2）国际投资者认为独立性和多元化是保证董事会维护股东利益的基本因素3）外部董事价值和标准4）独立董事的任职资格5）独立董事在治理中的作用6. 专门委员会1）审计委员会2）提名/治理委员会3）薪酬委员会4）战略与投资委员会5）董事会秘书处7. 股东大会、董事会和总裁基本治理关系1）治理机构间基本治理关系框架2）董事会的主要职责是确定公司政策和监督管理层，而非负责公司日常管理3）董事长与总裁的职责描述4）董事会和总裁的责权划分三、三会高效协作之核心流程1. 董事会运作的六大核心流程1）董事会审计流程2）董事会战略规划流程3）公司董事. 高管的任命程序4）总裁薪酬管理流程5）总裁业绩考核流程6）董事会与董事业绩评估流程2. 董事会工作年历1）董事会会议应强调效率及有效的董事会贡献2）董事会例会条例3）董事会书面表决程序4）董事会全年工作日程3. 董事会和各相关机构的信息流1）董事会和管理层的协同2）公司对外揭露信息的原则3）董秘处和总裁对外披露信息的职责划分4）向媒体与社会公众披露信息的具体划分5）董秘处对外披露信息的流程6）公司内部信息汇报的主要原则7）供董事会内部审阅信息的流程8）董事会各委员会所需信息流程9）通过董秘处提供的信息总览4. 治理结构之三会运作与有效协作5. 主体责任与监管责任的区别

• 王若文：高绩效团队建设与管理: 课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业中层管理干部/经理. 高级管理主管课程背景：战略决定企业深不深，领导决定员工亲不亲；决策决定企业死不死，机制决定企业活不活；团队决定企业强不强，文化决定企业长不长；执行决定效益好不好，创新决定企业老不老。作为企业的管理者，一定要明白，我们的管理对象有两个，一个是人，一个事，而所有的事都是人做出来的，所以，关键在于管理好人；作为管理者，也要明白，我们首先要管理好自己，才能管理好员工，重在塑造团队。团队是不是优秀，关键看团队的结果，只有结果才能证明团队的实力！为什么工作指令的执行往往会走样？为什么高层的真实意图往往难以贯彻？为什么目标任务的实现总是在打折？为什么制度订一套，口头一套，行动一套？为什么思路不错. 做起来就错了？说得对却总做不对？为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？本课程旨在帮助企业中层管理者认识团队的本质. 掌握团队建设的技术和管理技巧，认识执行力的本质、了解没有执行力的根源. 掌握提高执行力的秘密，培养员工服从、甘心情愿追随、说“是”的能力，让否定、拒绝、抵抗. 放弃变成认同、接纳.、支持、执行。课程收益：● 认识高绩效王牌团队的本质特征● 掌握一整套知人. 识人. 透人. 组团的实用工具和方法● 掌握团队凝聚力构建和沟通协作的技巧● 深刻认识执行力的本质内涵和提高团队执行力的密码课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业中层管理干部/经理. 高级管理主管课程方式：1. 讲演结合、充满激情；声情并茂、风趣幽默；案例丰富，全程互动2. 思路清晰，逻辑严谨；一步步讲解. 示例. 辅导；绝不忽悠，不说废话. 套话，不做与主题无关的游戏；亲和面对. 严格要求；观点鲜明刺激. 前瞻深刻‘ 课程大纲第一讲：高绩效团队的本质特征一、团队建设要以人为本1. 经营企业就是经营关系、经营人生2. 企业是什么、为什么、靠什么3. 企业战场之外的必胜之道二、团队领导的基本修为1. 领导者的三层定位2. 领导者的五项管理3. 领导者的六层递进上升通道4. 领导者的素质要求5. 领导者的能力标准6. 与员工相处7. 领导者的原则要求8. 领导者的格局要求三、没有完美的个人，只有完美的团队案例：是什么群体让所有的动物都害怕1. 为什么要组建团队2. “团队”VS“团伙”3. “受欢迎的人”VS“不受欢迎的人”4. 失败/成功团队带给我们哪些启示案例：重庆证券公司的牛人团队为什么不行四、团队协作总动员1. 消除团队的杀手：抱怨2. 减少团队成员之间的“内耗” 第二讲：团队的构建与管理激励一、团队的构建核心技术1. 识人能力：看清一个人工具：面相识德、笔迹识人2. 选人能力：看懂一个人工具：素质特征/剧本/面试3. 知人能力：看透一个人工具：性格分析PDP4. 完美的个体残缺的团队，差异的个体构建完美的团队工具：个人风格DISC与最佳适配1）群体定律2）个体定律3）适配定律二、团队用人的技巧1. 基本原则2. 基本标准3. 用人心态三、团队成员的管理技巧案例：常青怎么就被下属投诉1. 木桶理论的启示2. X理论与Y理论3. A/B角管理模式四、管理者六维领导力修炼1. 一言胜万的感召力2. 多谋善断的决策力3. 整合资源的组织力4. 高瞻远瞩的规划力5. 带队育人的教导力5. 带队育人的教导力6. 启迪心智的激励力五、团队成员的激励技巧1. 创新地图设计与理解案例：腾讯的激励/华为的激励/阿里巴巴的激励1）激励的树干：薪酬/工作方式/管理活动/员工发展/荣誉体系/经济激励等2）激励的树枝构建3）激励的树叶生花2. 软性激励体系1）情感激励2）荣誉激励3）榜样激励4）参与激励5）培训激励6）晋升激励7）目标激励8）竞争激励3. 创新机制激励1）马太效应激励设计2）团队分享应激励4. PK机制激励1）团队PK法2）个人PK法3）面子激励5. 自我激励1）一般自我激励2）中等自我激励3）高级自我激励6. 文化激励1）阿里巴巴V3.0版本激励/政委体系2）海底捞员工文化全面激励3）文化激励落地：影/视/理念/仪式/机制第三讲：团队凝聚力与沟通技巧一、王牌团队的四力真经定位1. 凝聚力（爱·感恩）2. 战斗力/学习力/组织力二、团队育人沉淀凝聚力1. 基本原则2. 区分教育与训练3. 心态教育很重要4. 诲人不倦的多种方法三、团队教练激活凝聚力1. 做好员工教练2. GROWS员工成长模型3. 基本教练法：有效对话技术4. 常用教练工具——GAPS模式5. 常用教练工具——4F模式四、沟通协作技巧1. 沟通的技巧2. 批评人的技巧3. 对待难缠的员工4. 明星员工的关系处理技巧5. 向下沟通（关系处理）技巧1）如何面对部属打小报告2）如何处理下属的特别请求3）如何推行一项新政策……6. 向上沟通（管理处理）技巧1）如何面对上司越级指挥2）如何在上司发言后提出补充意见3）如何面对上司与上司之间的意见冲突……7. 跨部门沟通冲突与协作1）冲突的必然性与必要性2）跨部门沟通的三种方式3）跨部门沟通的终极技巧8. 新时代的“串门”艺术第四讲：卓越团队执行力提升一、管理的要素与本质1. 目标-计划-执行-结果-考评-激励2. 标准-流程3. 速度-正确-完美一、什么是执行力案例：华为公司的变革与执行力1. 执行力的定义2. 个体执行力结果3. 团队执行力结果4. 执行力的结果二、为什么没有执行力1. 系统出问题，谁都没业绩2. 没有责任心，啥都干不成3. 心态不端正，干啥都没用三、提高执行力，干部是关键1. 责任要明，执行发自内心1）责任是工作安排出来的2）责任是工作检查出来的3）责任是工作跟踪出来的2. 干部七个行为1）全面深入了解企业和员工2）坚持以事实为基础管理员工3）设定明确的目标并排出优先顺序4）持续跟进，直至达成目标5）赏罚分明，重奖业绩优秀员工6）通过教练提高下属的能力和素质7）了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格3. 中层干部的八大执行力定位1）战略的执行官——为业绩而战2）部门的指挥官——让下属完成目标3）业务的检查官——70%的时间做检查4）管理的创新官——创造性的工作5）团队的教练官——培养出无数个优秀的你6）部门的协作官——配合别人就是本职工作7）制度的执法官----公平与正义的化身8）文化的传承官----公司的生命因你而延续四、提高执行力的六个密码1. 目标要大，产出才会多2. 计划要细，实施才容易3. 激励要狠，员工不待扬鞭4. 授权充分，检查必须精准5. 化繁为简，才能轻装上阵6. 时间管理，区分轻重缓急

王若文：领导力提升与创新思维

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