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王若文:三重一大事项与决策管理

王若文老师王若文 注册讲师 179查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 24578

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适用对象

-

课程介绍

自2015年8月24日起,由国务院国资委和发改委共同颁布《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》之后,国务院陆续出台了多个文件,国资委会同有关部门加快推进重要配套文件的制定出台工作,《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》、《企业国有资产交易监督管理办法》、《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等文件陆续公布,表明国企改革“1+N”政策体系已基本确立。

随后,启动“十项改革试点”、“双百行动”,特别是中央经济工作会议提出,2017年混合所有制改革是国企改革的重要突破口,将按照完善治理结构、强化激励、突出主业、提高效率的要求,在重点领域迈出实质性步伐。混合所有制改革、混改企业员工持股、国有资本投资运营公司(国有资产管理平台)组建等应加速推进,重组合并应加大力度,市场化选聘经理人应积极探索,为资本市场注入新的活力和动力。可以说,连续政策的出台,让变革变得越来越清晰和卓有成效。

国企改革三年行动,是2020年5月22日提请十三届全国人大三次会议审议的2020年国务院政府工作报告中提出的。2020年9月29日,国资委召开视频会议,对中央企业改革三年行动工作进行动员部署。国资委党委书记、主任郝鹏出席会议并讲话,强调要深入学习贯彻***新时代中国特色社会主义思想,坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署,按照全国国有企业改革三年行动动员部署电视电话会议要求,切实把国企改革三年行动抓到位见实效,在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国资监管体制、推动国有经济布局优化和结构调整、提高国有企业活力和效率等方面取得明显成效,切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。国资委党委委员、副主任翁杰明主持会议。国资委党委委员和副部长级干部出席会议。

国有企业改革三年行动是未来三年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图,是当届政府的攻坚工程,是落实“职工是企业的主人”的时代法宝,是推动中国社会企业健康发展的唯一根本动力,是可衡量、可考核、可检验、要办事的。做好这项工作,对做强做优做大国有经济,增强国有企业活力、提高效率,加快构建新发展格局,都具有重要意义。2021年是“国企改革三年行动”的攻坚之年、关键之年,国务院国资委将坚定不移狠抓国企改革的责任落实、重点举措、典型示范,切实提升改革综合成效。

1、了解认识“三重一大”制度的起源与要求
2、认识国企改革之完善现代企业管理制度
3、掌握“三重一大”的决策形式与决策程序与工具
4、熟悉“三重一大”的决策执行与监督检查
5、熟悉“三重一大”的决策细则与分工边界
6、讲演结合、充满激情;声情并茂、风趣幽默;案例丰富,全程互动
7、思路清晰,逻辑严谨;一步步讲解、示例、辅导;绝不忽悠,不说废话、套话不做与主题无关的游戏;亲和面对、严格要求;观点鲜明刺激、前瞻深刻
企业中(高)层管理干部

第一讲:完善现代企业管理制度

一、国有企业的政治站位

1、国企改革六个强调
2、聚焦十大维度
3、聚焦六大任务

二、国改革要解决什么问题

1、提升国企经营的效率与动力
2、补短板、降风险、强动力、保方向

三、完善国企现代企业管理制度

1、三年行动要求
2、健全公司法人治理结构

四、国企完善法人治理政策总纲

1、历史沿革与中国特色
2、国企法人治理结构的政策
3、国企完善法人治理政策的总纲

五、加强和改进党对国有企业的领导

1、法律依据
2、组织保障
3、三重一大
4、前置研究
5、党建与生产融合

第二讲:三重一大政策的提出

一、目的和依据

二、完善三重一大事项决策管理

三、第十四届中央纪委第六次全体会议公报

第三讲:三重一大决策主要事项

一、三重一大定义

二、重大决策事项

三、重要人事任免事项

四、重大项目安排事项

五、大额度资金运作事项

第四讲:决策管理组织工作职责

一、决策管理五个组织

二、五个组织的工作职责

1、决策机构 
2、协调议事机构
3、纪委
4、各部门
5、监察审计部

第五讲:决策方案的研究与提出

一、科学决策的基本思想

1、决策前提:要有明确的目的
2、决策条件:有若干可行的备择方案
3、决策过程:要进行方案分析比较
4、决策结果:选择满意方案
5、决策实质:是一个主观判断过程

二、决策的类型

1、按决策的影响范围和重要程度不同,分为战略决策和战术决策 
2、按决策的主体不同,分为个人决策和集体决策 
3、按决策总是是否重复,分为程序化决策和非程序化决策 
4、按决策问题所处条件不同,分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策 

三、科学理性决策的过程

1、决策分析
2、决策过程

四、方案提出的依据

1、方案提出的注意事项
2、完善方案
3、决策方案的科学性要求

五、决策方案的基本工具

1、总体战略的各种选择:安索夫矩阵
2、业务选择:GE矩阵分析
3、宏观环境分析:知天-PESTEL
4、行业环境分析:知地-波特五力
5、客户需求分析:知彼
6、企业内部分析:知己
7、进军策略分析:SWOT矩阵

六、组织决策的边界

第六讲:决策方案的审批会议

一、会议形式

二、会 前

三、会 中

四、会 后

第七讲:决策方案的目标与执行

一、组织实施与执行

二、目标是前提

1、目标的作用
2、目标的清晰性
3、目标的T型评估法则
4、目标的来源依据
5、战略地图与平衡积分卡

三、目标管理的思想与方法

1、SMART原则
2、目标管理的含义
3、公司年度经营目标的确定
4、年度经营目标分解的总体思路
  1)计划经济模式
  2)市场经济模式

四、计划是关键

1、计划的认知
2、计划的种类
3、公司与部门计划联动关系
4、用OGSM做运营计划T
5、OGSM 层次与分解
6、公司-部门-个人目标的OGSM层级关系
7、月/周工作计划管理

五、总结与报告

第八讲:决策方案的评估与改进

一、后评估重点

二、后评估形式

三、后评估结果

第九讲:监督考核与责任追究

一、监督检查

二、监督考核

三、回 避

四、责任追究

1、责任追究的原则
2、责任追究的情形
3、责任追究的处罚

第十讲:三重一大详细分工细则

一、重大事项决策

二、重要干部任免

三、重大项目投资决策

四、大额资金使用

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课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中高层管理者 课程背景:中高层管理干部作为企业的中流砥柱和中坚力量,起着承上启下的作用,其日常管理包含两个对象,一个是事,一个是人,而所有的事都是人做出来的,所以,关键在于管理好人。现代社会商场如战场。如【图一:企业竞争力体系全景】所示,两个企业A与B之间的竞争,表面上是产品与服务的竞争,实际上是专业团队之间的竞争,即领导力与执行力. 成长力与凝聚力之间的竞争,本质上是领导干部的竞争. 人才甄选与员工教练能力的竞争。所以,作为管理者,要管理好人,首先要管理好自己(如领导力提升等),然后才是管理好员工(如图二:企业管理体系全景图所示),重在组建好团队. 管理好过程,管理出结果。员工怎么样才能甘心情愿并满怀热情起追随企业的步伐. 团结凝聚在领导身边去主动创造业绩呢?这就要求管理者(领导干部)具有一定的修为和领导魅力,还需要有优秀的企业文化,共同牵引员工前进。战略决定企业胜不胜,领导决定员工亲不亲;决策决定企业死不死,机制决定企业活不活;团队决定企业强不强,文化决定企业长不长;执行决定效益好不好,变革决定企业老不老。管理(力)与领导(力)究竟有什么差别?作为管理者,为什么会缺乏领导力?作为领导,究竟该具备什么样的素质特征,又该具备哪些竞争能力?作为领导,该如何定位自己的角色与职责?你熟悉自己的领导风格吗?领导该如何修为自己呢?为什么苦口婆心,员工还是不能团结在你的周围呢?怎么样才能在最短的时间迅速提升领导力,并打造和凝聚一支王牌团队呢? 课程收益:为了有针对性地. 全面而有效地提升企业中高层管理者的领导力,系统设计如下内容:● 管理要素与危机意识● 领导者的定位与修为● 领导力的觉醒与特质● 领导艺术实践与提升● 管理与管理艺术升华● 王牌团队建设与管理 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中高层管理者课程方式:讲演结合+案例分析+现场演练+互动 课程大纲第一讲:管理要素与危机意识一、管理的要素与本质1. 目标-计划-执行-结果-考评2. 标准-流程-过程3. 速度-正确-完美4. 结果导向-价值交换二、企业危机与变革思考1. 不能摆脱过去/不能创新未来2. 多少企业已经/正在消失3. 老总们最头疼的问题4. 企业变革的必然理由5. 企业战略变革的紧迫性6. 企业可持续性发展需要跨越的四个门槛三、个人危机与职业化提升1. 多少工种已经/正在消失2. 职业化能力综合修炼3. 常见的缺乏危机的类型4. 职业化程度高的表现5. 职业经理人VS事业经理人 第二讲:领导者的定位与修为一、领导者的正确定位案例:从某公司副总被炒鱿鱼看干部的正确定位1. 领导者的职能描述2. 华为领导者的要求3. 领导者的三层定位4. 领导者的四个角色5. 领导者的五项管理6. 管理者的六层递进7. 管理者的七项行为8. 领导者的八项作为1)防低头拉车,做好战略的执行官为业绩而战2)防大侠文化,做好部门的指挥官让下属完成目标3)防重结果不重过程,做业务的检查官70%做检查4)克服被动工作的心态,做管理的创新者5)防放羊思想,做团队的教练官培养优秀下属6)克服本位主义,做部门的协作者7)防老好人,做制度的执法官维护公平与正义8)防只抓业务不做文化,做文化的传承官强化执行二、领导者的素质特征1. 领导者的素质要求2. 领导者的素质评分3. 领导者的角色转变4. 跟员工相处1)尊重=感情的基础2)沟通=管理的基础3)理解=友谊的基础4)信任=团队的基础5)协力=前进的基础6)分享=成功的基础7)激励=开拓的基础8)威严=自我的要求三、领导干部的能力要求1. 综合能力一大根本能力/两大超越能力/三大枢纽能力/四大黄金能力/九大钻石能力2. 专业能力创新能力/战略规划能力/资源整合能力/学习教导能力/授权监控能力四、领导者的基本修为1. 领导者的四个原则案例:蒙牛的牛根生靠什么获得第一桶金创业2. 领导者的多重格局案例:神州通集团ASD容纳一个猫头鹰牛人翻番上市 第三讲:领导力觉醒与特质一、领导与管理1. 什么是领导2. 清醒中的困惑3. 领导与管理的区别思考:你是在管理下属还是领导下属4. 领导者与管理者的区别思考:你是领导者还是管理者5. 领导VS管理工作侧重点二、领导力的内涵1. 领导者的行为1)主动性为:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励他人2)被动行为:领导者X组织环境X被领导者=领导行为2. 领导力的定义判断:一般人不具有领导力. 领导者都有非凡的魅力3. 五因素领导力模型与内涵:从阳春白雪到业绩为王的落地1)智:模糊决策2)信:赢得信任3)仁:发展人才4)勇:驱动变革5)严:卓越执行4. 六维领导力模型:从领导力到组织管理目标的落地1)六维领导力的内涵2)领导力与组织目标的关系三、领导者的特质1. 领导者的九大品质2. 领导者的八大罪过3. 领导者的风格分析:DISC测试与分析你的风格/你的硬伤/如何纠偏/组团启示4. 领导者的特质分析:PDP特质与分析你的性格/优点与缺陷/你更适合做什么/性格发展纠偏 第四讲:领导艺术实践提升一、演说的艺术1. 外部演讲2. 内部演讲二、故事表达的艺术1. 故事表达的技巧2. 故事如何解决问题三、六维领导力修炼1. 一言胜万的感召力2. 多谋善断的决策力3. 整合资源的组织力4. 高瞻远瞩的规划力5. 带队育人的教导力6. 启迪心智的激励力1)激励体系2)软性激励3)机制激励4)PK激励5)自我激励6)文化激励四、变革领导力提升1. 现实危机太多,变革迫在眉睫工具:POA变革原理2. 战略与系统变革的失败案例3. 战略与系统变革的成功案例4. 变革流程的管理5. 变革中的员工情绪曲线6. 变革的工具运用工具:变革的八大步骤及相关系统工具五、情境领导力提升1. 员工准备度Ready2. 领导者的行为Service模型:情境领导力模型3. 领导力情境匹配 第五讲:管理与管理艺术升华一、管理者沟通艺术1. 沟通的意义2. 沟通的技巧3. 说话的基本口诀4. 批评下属的七个禁忌5. 对待难缠的下属6. 处理好向下的关系工具:问题及关系模拟7. 处理好向上的关系工具:问题及关系模拟二、跨部门沟通的艺术1. 跨部门沟通存在的主要问题2. 鼓励承担灰色地带的责任很重要3. 把问题暴露并解决在会议之前4. 流程绩效考核时利器是法宝5. 多用非正式沟通互动往来6. 跨部门沟通的终极策略三、员工心态调整的艺术1. 职场员工的主要心态问题2. 处理好跟明星员工的关系3. 处理好跟问题员工的关系四、管理者的授权艺术1. 授权的基本原则2. 划清授权的范围3. 有效授权的程序4. 有效授权的步骤5. 有效授权注意事项6. 不同类型被授权者的授权方式7. 授权监控重在过程检查 第六讲:王牌团队建设与管理一、团队建设要以人为1. 企业是什么2. 企业为什么3. 企业发展靠什么4. 战场之外的必胜之道二、完美的个人不如完美的团队1. 为什么要组建团队2. 团队的八一特征3. 共赢才是团队4. 组建团队的三大定律工具:DISC模型团队三、高绩效团队的构建技术1. 识人能力:看清一个人工具:面相识德. 笔迹识人2. 选人能力:看懂一个人工具:素质特征. 测试剧本3. 人尽其才:看准一个人工具:MBTI4. 性格特质:看透一个人工具:PDP性格与工种四、明星团队的四力真经五、团队成员的管理技巧1. 木桶理论的启示2. X理论与Y理论3. A/B角管理模式
• 王若文:领导力提升与创新思维
课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中(高)层管理干部/经理. 高级管理主管 课程背景:战略决定企业胜不胜,领导决定员工亲不亲;决策决定企业死不死,机制决定企业活不活;团队决定企业强不强,文化决定企业长不长;执行决定效益好不好,创新决定企业老不老。作为企业的管理者,一定要明白,我们的管理对象有两个,一个是人,一个事,而所有的事都是人做出来的,所以,关键在于管理好人;作为管理者,也要明白,我们首先要管理好自己,才能管理好员工,重在塑造团队(组织)。管理(力)与领导(力)究竟有什么差别?作为领导,该如何定位自己的角色与职责?作为(中)高层管理者,为什么会缺乏领导力?作为领导,究竟该具备什么样的素质特征,又该具备哪些竞争能力?你熟悉自己的领导风格吗?领导该如何修为自己呢?互联网时代已经来临,你做好准备转型领导力吗?作为领导者,你在思考企业创新经营与创新激励来提高企业的效益吗? 课程收益:●正确的理解领导干部的角色定位与管理责任,道德修养、综合能力●认识领导的自我特质和风格,找到问题与硬伤加以改进和修补●认识互联网+时代的领导力新要求及提升技巧●寻找企业经营创新的思路与突破口●学会设计企业的创新激励体系 课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中(高)层管理干部/经理. 高级管理主管课程方式:讲演结合+案例分析+现场演练+互动+ 课程大纲第一讲:领导者定位与修为一、领导者的正确定位案例:从某公司副总被炒鱿鱼看干部的正确定位1. 领导者的职能描述2. 华为领导者的要求3. 领导者的三层定位4. 领导者的四个角色5. 领导者的五项管理6. 领导者的六层递进7. 领导者的七项行为8. 领导者的八项作为1)防低头拉车,做好战略的执行官为业绩而战2)防大侠文化,做好部门的指挥官让下属完成目标3)防重结果不重过程,做业务的检查官70%做检查4)克服被动工作的心态,做管理的创新者5)防放羊思想,做团队的教练官培养优秀下属6)克服本位主义,做部门的协作者7)防老好人,做制度的执法官维护公平与正义8)防只抓业务不做文化,做文化的传承官强化执行二、领导者的素质特征1. 领导者的素质要求2. 领导者的威信建立3. 领导者的角色转变三、领导干部的能力要求1. 一大根本能力2. 两大黄金能力3. 三大枢纽能力4. 四大钻石能力5. 九大钻石能力四、领导者的基本修为1. 领导者的四个原则案例:蒙牛的牛根生靠什么获得第一桶金创业2. 领导者的多重格局案例:神州通集团ASD容纳一个猫头鹰牛人翻番上市 第二讲:领导力觉醒与特质一、领导与管理1. 什么是领导2. 领导者与管理者的区别思考:你是在管理下属还是领导下属、你是领导者还是管理者二、领导力的内涵1. 领导力的定义2. 领导者的行为1)被动行为方式2)主动行为方式三、领导力的模型1. 五因素领导力模型(从阳春白雪到现实)2. 六纬度领导力模型(领导力与组织目标的关系)四、六维领导力修炼1. 一言胜万的感召力2. 多谋善断的决策力3. 整合资源的组织力4. 高瞻远瞩的规划力5. 带队育人的教导力6. 启迪心智的激励力五、领导艺术实践提升1. 战略思维能力2. 演说能力3. 故事表达能力4. 沟通协调能力 第三讲:互联网时代领导力提升(数据化思维,领导错位,作业)一、企业变革环境的警醒二、互联网时代的管理特征1. 互联网+时代的4个瞬变2. 互联网+给企业的4个预警三、管理者的创新思维提升1. 传统管理创新思维再提升2. 互联网思维创新1)迭代思维2)流量思维3)社会化思维4)平台思维5)跨界思维四、从工业时代互联网时代1. 工业时代的管理2. 工业时代与互联网时代的对比3. 组织变革的挑战4. 人力资源管理的冲击五、互联网时代管理观念的提升1. 员工从经济人到知识人2. 领导从命令者到合作者3. 以使命感为基础的激励4. 以大数据为手段的管理5. 从上至下决策模式改变6. 互联式管理模式4个基本特征六、互联网时代对领导者的挑战1. 互联网时代领导者的七个挑战2. 重返领导本原,轻管理重领导3. 领导互联网时代的企业方式4. 赢得新挑战4个思路5. 迎接新挑战4个行为6. 互联网时代领导的特质七. 互联网时代赋能领导力模型 第四讲:企业创新经营与激励创新一、企业为什么会走下坡1. 行为习惯的束缚2. 战略构架成了盲人3. 过程变成例行公事4. 关系网变成了锁链5. 价值观变成教条6. 不能摆脱过去/不能创新未来二、触动企业创新两大原因1. 外部环境巨变2. 内部问题阻碍三、创新驱动发展思维1. 创新的定义2. 从思维角度看创新3. 创新思维最大的障碍4. 国家创新战略思想四、颠覆式创新技法与实践1. 奥斯本清单法2. 历史借鉴创新思考1)历史总是惊人的相似2)连续性技术创新3)破坏性技术创新3. 颠覆式创新遮蔽盲区1)主流客户遮蔽盲区2)收入增长遮蔽盲区3)运营增长遮蔽盲区4)核心能力遮蔽盲区5)技术优势遮蔽盲区五、管理机制创新,员工不待扬鞭参考:腾讯、华为的员工激励1. 软性激励2. 硬性激励3. 机制激励4. PK激励5. 自我激励6. 文化激励
• 王若文:结果导向的执行力
课程时间:1-2天,6小时/天课程对象:企业中高层管理干部/经理. 高级管理主管课程背景:战略决定企业胜不胜,领导决定员工亲不亲;决策决定企业死不死,机制决定企业活不活;团队决定企业强不强,文化决定企业长不长;执行决定效益好不好,创新决定企业老不老。市场经济的本质就是公平交易下的自由竞争,公平就是价值对等,交易就是结果交换竞争就是用结果说话。从这个意义上讲,我们处在一个“用结果说话”的时代。为什么不行动?因为要看别人怎么做;为什么不懂感恩?因为热衷于内部比较。为什么不做结果?因为心中没有原则;为什么不负责任?因为期望别人承担。为什么再好的想法总得不到贯彻,而员工却无所事事. 无动于衷?为什么员工做事打折扣,执行力不足,反而理由. 借口却一大堆?为什么存在着大量的花拳绣腿. 虎头蛇尾. 好人主义等种种形式主义现象。为什么工作总是做不到位?遇到问题绕着走,难处理的事就请示!为什么有了考核办法,员工对工作的热情和对组织忠诚度总是达不到预期?一个组织中,上司欣赏的并不是那些只会花言巧语. 溜须拍马. 从不创造价值的员工,他们喜欢的是那些拥有实干精神. 踏实勤恳. 把工作做到位的员工。理念可以不优秀,必须脚踏实地出结果;思想可以壮志凌云,但是一定要付诸行动执行。无数事实证明,当代组织最需要的往往不是纸上谈兵. 好高骛远的员工,而是那些既有能力又能静下心来踏踏实实工作的“实干家”。执行与实干,已经成为一种工作态度. 工作方法和工作哲学。对于员工来讲,是否实干是你平庸或是卓越的分水岭!对于组织来说,员工的实干是其增加效率的里程碑! 课程收益:● 正确的理解执行力的本质与重要性● 帮助学员从自身定位的角度寻找执行力的本源● 掌握执行力提升核心密码与机制● 从组织行为学的角度研习非HR经理的人力资源管理责任与技巧 课程时间:1-2天,6小时/天课程对象:企业中高层管理干部/经理. 高级管理主管课程方式:讲演结合+案例解析+互动+辅导 课程大纲第一讲:团队高效执行力的要素一、什么是执行力案例:华为公司的企业变革与执行落地1. 执行力的定义2. 什么组织最有执行力思考:老总命令你拿酒,你拿还是不拿二、执行力对结果负责1. 个体执行力结果2. 团队执行力结果案例:订宾馆. 团队小组种树的结果思考:态度好等不等于执行力三、执行力的结果定义四、为什么没有执行力1. 与中层干部相关2. 与基层员工有关3. 人性的弱点冲击执行4. 与职业化程度低相关5. 系统出问题,谁都没业绩6. 心态不端正,全是负作用7. 没有责任心,啥都干不成8. 众人不一心,团队不协同工具:DISC团队组建三大定律 第二讲:优秀员工是执行的主体一、什么是我们要的结果1. 员工要的结果是什么2. 企业要的结果是什么3. 客户要的结果是什么二、优秀员工有好心态三、优秀员工有责任心1. 什么是责+任2. 对自己100%负责3. 对企业100%负责四、优秀员工对契约负责1. 每一个人都是都有一个契约视频:军人陈俊贵的故事2. 使命感才能成就事业视频:医生胡佩兰的故事五、优秀员工解决问题六、优秀员工及时复命1. 缺乏复命精神(遇事逃命)表现2. 复命精神的工作作风七、优秀员工的特质八、员工高效执行的责任逻辑1. 员工为什么对责任敬而远之2. 员工如何将工作做到位3. 员工责任确实的关键原因 第三讲:领导推动是执行的关键一、领导干部的作用与管理哲学1. 领导干部的中流砥柱作用2. 领导干部的执行管理哲学二、领导干部的八大执行力角色1. 防低头拉车,做好战略的执行官为业绩而战2. 防大侠文化,做好部门的指挥官让下属完成目标3. 防重结果不重过程,做业务的检查官70%做检查4. 防被动工作,做好管理的创新者5. 防放羊思想,做团队的教练官培养优秀下属6. 防本位主义,做好部门的协作者7. 防老好人,做制度的执法官维护公平与正义8. 防只抓业务不做文化,做文化的传承官强化执行三、干部高效执行力的特质四、领导干部的七项作为1. 全面深入了解企业和员工2. 坚持以事实为基础管理员工3. 设定明确的目标并排出优先顺序4. 持续跟进,直至达成目标5. 赏罚分明,重奖业绩优秀员工6. 通过教练提高下属的能力和素质7. 了解你自己,展现出勇敢、决断、务实的性格 第四讲:目标是方向,计划是依据一、什么是目标及目标管理1. 目标是企业竞争的必然产物目标来自公司上级,目标必须保持一致,目标是层层向下分解. 级级往上实现2. 目标是“自我选择”与“整体协调”3. 目标是行动的驱动力、专注力4. 目标是希望,是结果,是焦点5. 目标是参与、沟通、指导和激励6. 目标是方向、荣誉和责任二、目标的设定与分解1. 目标的SMART原则2. 公司-部门-个人目标的分解三、计划管理过程1. 将大目标变成小目标1)指导思想2)目标到指标3)指标找步骤2. 将目标转变为下属的任务1)指标找措施2)资源. 活动配备分析3. 将任务变成自己的计划1)有目标必有计划,有计划才能执行2)计划的意义与认知3)各种计划类型4)计划行动表5)做好时间管理,区分轻重缓急6)计划常用工具 第五讲:工作效率与过程监控平衡一、合理安排下属工作1. 让员工找到自己的位置2. 合理地分配工作任务3. 有效委派工作的七个步骤4. 委派工作的九种方法5. 提高下属的工作绩效6. 让下属愉快地工作二、下属轻松高效的工作1. 高校工作的态度2. 高效工作的方式3. 高效工作的方法三、打掉三个落后文化1. 人治文化2. 含糊文化3. 面子文化四、修炼四要四不要商业人格32字1. 对客户:要给结果,不要理由2. 对上级:要给价值,不要讨好3. 对同事:要去对事,不要对人4. 对自己:要讲原则,不要人情五、坚持以结果为导向1. 忽略执行的方向:客户价值2. 忘记执行的意义:做出结果3. 放弃执行的力量:坚守承诺4. 丢掉执行的使命:永不言败5. 高效执行的48字方针1)决心第一、成败第二2)认真第一、聪明第二3)锁定目标,专注重复4)速度第一,完美第二5)结果第一,理由第二6)态度第一,方法第二6. 高效执行的24字流程1)执行前:结果清楚,客户认可2)执行中:快速行动,客户惊叹3)执行后:完美提交,客户满意六、目标检查与追踪1. 目标计划完成结果跟踪2. 做记录/留照片3. 会议质询(方式与内容)4. 走动式管理(管理三动)5. 自我评估、主管评估6. 员工辅导(差异分析,找出改善办法) 第六讲:团队高效执行六个密码一、沟通到位,才会准确执行1. 沟通心理学的基本常识2. 沟通的意义与技巧3. 非正式沟通互动往来二、责任要明,执行发自内心1. 责任是安排出来2. 责任是检查出来的3. 责任是监督出来的三、授权充分,检查必须精准1. 授权的基本原则2. 授权的七个步骤3. 授权监控双PDCA法四、化繁为简,才能轻装上阵1. 优化流程2. 简化操作五、时间管理,才有轻重缓急1. 克服时间管理的八大陷阱2. 时间的四象限法则运用六. 机制优秀,员工不待扬鞭1. 软性激励:根据人格类型激励2. 硬性激励:引进绩效考核,防止企业痴呆3. 软硬兼施:创新激励体系设计与运用 第七讲:组织行为学与人力管理一、组织行为学的精髓1. 个体-群体-组织的综合研究1)从“协同行为”到“协同体系”2)从“协同体系”到“正式组织”3)组织管理理论的发展路径4)德鲁克管理理论的要点5)从“结构”到“运行”2. 组织团队中的九种角色定位二、企业管理的本质1. 目标-计划-执行-结果-考评-激励2. 标准-流程-过程3. 速度-正确-完美4. 结果导向-价值交换三、组织管理失败的原因1. 管理者的困惑1)动力之痛2)协调之痛3)效率之痛4)持续之痛2. 组织管理存在的问题3. 员工存在的问题 第八讲:直线经理的人力资源管理一、树立正确的HR管理观念1. 部门领导常有的人事难题2. 常见的领导行为3. 力资源管理发展中工作重心的转变4. 传统人事管理与人力资源管理的区别5. 部门领导的用人之道6. 企业人力资源管理责任二、了解部门HR管理的责任和义务三、学习HR管理的专业技巧(选育用留)1. 如何进行部门优化和人员规划2. 如何甄选人才3. 如何培养下属4. 如何对下属绩效管理5. 如何激励6. 离职管理

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