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杨栋:咨询式激励性薪酬体系设计

杨栋老师杨栋 注册讲师 167查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 24514

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适用对象

企业高管、各部门负责人,以及人力资源管理负责人

课程介绍

课程背景:

成功的企业为什么成功,失败的企业为什么失败,差别之处就在于两个条件:其一,是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才;其二,对这些人才是否进行了有效的激励。薪酬和福利管理是人力资源管理的重点,只有基于公司人力资源管理战略,做好关键人才激励与员工发展,形成员工与企业共同成长的良性机制,设计好激励性薪酬体系,才能全面提高组织绩效,支持实现企业战略目标。

课程收益:

薪酬福利管理与激励机制设计是企业管理的难点,本课程通过将企业战略、运营与薪酬激励体系设计的结合讲解,可以让学员获得薪酬管理及激励设计的各项核心技能,能在本企业正确、有效实施薪酬管理与人才激励。

课程对象:企业高管、各部门负责人,以及人力资源管理负责人

课程时间:2天
课程特色:

主讲老师总结超过二十年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战演练,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去;分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高,让学习变成一个饶有趣味的过程。
授课方法:课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20%

课程大纲

一、薪酬管理认知

1、人才是第一资源

  • 日益增加的人力成本
  • 如何吸引优秀人才

2、如何提高人力资源效率

  • 什么是高工资低成本
  • 如何实现高工资低成本

3、薪酬激励体系的内容

  • 薪酬政策的选择
  • 薪酬计划的制定
  • 薪酬结构的调整

4、薪酬激励体系设计的基本流程

  • 确定薪酬策略
  • 工作分析
  • 岗位价值评估
  • 薪酬调查
  • 薪酬定位
  • 薪酬结构设计
  • 薪酬体系的实施和修正

5、现代企业常见薪酬体系形式

  • 宽带薪酬体系
  • 全面薪酬体系

二、激励性薪酬体系设计的方法和工具

1、薪酬体系设计的原则

  • 公平性原则
  • 竞争性原则
  • 经济性原则
  • 激励性原则
  • 差异性原则
  • 合法性原则

2、影响薪酬水平的因素

  • 外部因素
  • 内部因素
  • 个人因素

3、如何确定薪酬水平

  • 薪酬调查
  • 岗位价值评估
  • 薪酬水平定位策略
  • 薪酬水平定位方法
  • 课堂案例:某科技企业的薪酬激励方式设计

4、岗位价值评估方法

  • 评分法
  • 因素比较法
  • 排序法
  • 分类套级法
  • 岗位价值评估流程
  • 课堂案例:岗位价值评估案例分享

5、如何设计公司的总薪酬包

  • 总薪酬包的构成:工资包加奖金包
  • 总薪酬包多少算合适
  • 总薪酬包如何与公司经营情况关联
  • 工资包如何确定
  • 奖金包如何确定
  • 课堂案例:某企业薪酬包案例分享

6、薪酬的构成

  • 工资
  • 奖金
  • 福利
  • 津贴或补贴

7、薪酬等级的设计

  • 工资的结构
  • 职类职种划分
  • 职层划分定义
  • 职种薪等区间确定方法
  • 薪点表的设计
  • 薪点表的使用
  • 课堂案例:某公司薪酬体系案例分享
  • 课堂演练:某岗位的薪酬方式设计

8、如何做好薪酬保密

  • 薪酬保密的重要性
  • 薪酬保密的方法

三、绩效与薪酬管理

1、绩效管理是把人用好的重要方式

  • 绩效管理的本质
  • 个人利益与组织利益如何一致

2、目标的制定

  • 关键指标制定原则
  • 目标体系与绩效体系

3、目标的设计与分解

  • 如何将企业目标分解到岗位
  • 目标价值树分解方式

4、如何设计绩效考核表

  • 绩效考核指标如何定义
  • 如何确定目标值
  • 如何定义考核指标权重

5、变动工资的设计

  • 绩效工资的比例设计
  • 提成制介绍
  • 奖金制介绍
  • 提成制与奖金制的区别
  • 提成制与奖金制的结合

6、绩效管理与薪酬管理结合的方式

  • 销售部门人员的绩效型薪酬设计
  • 技术部门人员的绩效型薪酬设计
  • 生产部门人员的绩效型薪酬设计
  • 职能部门人员的绩效型薪酬设计

7、年终奖方案设计

  • 年终奖方案设计的意义
  • 年度绩效如何与年终奖挂钩
  • 不同类型岗位的年终奖方案
  • 年终奖的发放方式

8、如何实施调薪

  • 调薪的前提条件
  • 调薪总体额度的确定
  • 绩效与调薪的结合
  • 差异化调薪的实施

四、基于绩效结果的人才激励

1、激励的作用与方式

  • 如何通过绩效实现激励
  • 物质激励与精神激励

2、激励系统

  • 责任系统
  • 绩效系统
  • 反馈系统
  • 回报系统

3、非物质激励的方法

  • 情感激励
  • 荣誉激励
  • 目标激励
  • 授权激励
  • 榜样激励

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课程背景:成功的企业为什么成功,失败的企业为什么失败,差别之处就在于两个条件:其一,是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才;其二,对这些人才是否进行了有效的整合。薪酬和福利管理是人力资源管理的重点,只有基于公司人力资源管理战略,做好关键人才激励与员工发展,形成员工与企业共同成长的良性机制,设计好激励性薪酬体系,才能全面提高组织绩效,支持实现企业战略目标。课程收益:薪酬福利管理与激励机制设计是企业管理的难点,本课程通过将企业战略、运营与薪酬激励体系设计的结合讲解,可以让学员获得薪酬管理及激励设计的各项核心技能,能在本企业正确、有效实施薪酬管理与人才激励。课程对象:企业高管、各部门负责人,以及人力资源管理负责人课程时间:1天课程特色:主讲老师总结二十年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战演练,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去;分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高,让学习变成一个饶有趣味的过程。授课方法:课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20%课程大纲一、薪酬管理认知1、人才是第一资源白热化的人才争夺战如何提高人力资源效率2、薪酬激励体系设计的基本流程确定薪酬策略工作分析职位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系的实施和修正3、现代企业常见薪酬体系形式宽带薪酬体系全面薪酬体系二、薪酬激励体系设计的方法和工具1、影响薪酬水平的因素外部因素内部因素2、如何确定薪酬水平薪酬调查职位评价薪酬水平定位方法3、职位评价方法评分法因素比较法排序法分类套级法课堂案例:某公司职位评价案例分享4、如何设计公司的总薪酬包总薪酬包的构成:工资包加奖金包总薪酬包多少算合适总薪酬包如何与公司经营情况关联工资包如何确定奖金包如何确定课堂案例:某公司薪酬包案例分享5、薪酬的构成工资奖金福利津贴或补贴6、薪酬等级的设计工资的结构职种薪等区间确定方法薪点表的设计课堂案例:某公司激励性薪酬管理案例分享课堂演练:某岗位的薪酬方式设计7、如何实施好调薪调薪的时机调薪的方式8、薪酬保密薪酬保密的重要性薪酬保密的方法三、如何实现人才激励1、激励的作用与方式如何通过绩效实现激励物质激励与精神激励2、激励系统责任系统绩效系统反馈系统回报系统3、非物质激励的方法情感激励荣誉激励目标激励授权激励榜样激励
• 杨栋:咨询式OKR管理实战训练
课程背景:美国著名管理学家德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。我们很多企业都在推行目标管理,要求根据目标制定计划并执行到位,但目标总是难以落实、达成,只有基于公司战略和运营层面,探讨目标管理的内容,掌握目标管理的实质,制定可操作的计划并监督执行,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。课程收益:目标管理是企业管理的难点,企业的目标管理经常与企业的战略及运营管理脱节,本课程通过将企业战略、运营与OKR管理的结合讲解,可以让学员获得OKR管理的各项核心技能,掌握OKR管理工具的运用,在本企业正确、有效实施OKR管理。课程对象:企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者课程时间:1天课程特色:课前调查学员单位目标管理的难点、疑点,结合学员单位的情况全程进行实操演练,在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级OKR。结合主讲老师二十年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战案例,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去;分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高,让学习变成一个饶有趣味的过程。授课方法:课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20%本课程为你解决:什么是OKR?OKR适合什么样的企业?OKR与KPI的区别是什么?怎么设定OKR?OKR如何自上而下拆解?OKR如何与绩效考核挂钩?课程大纲一、OKR认知1、人才是第一资源白热化的人才争夺战如何提高人力资源效率2、部分企业目标管理的现状目标管理流于形式目标管理与工作实际脱节员工对目标管理抵触目标管理对实际工作帮助不大3、OKR与KPI的不同目标更集中关注成果围绕OKR目标实现的过程管理二、OKR管理目标的设计与分解1、OKR的制定什么是OKR关键指标制定原则OKR的来源目标体系与绩效体系课堂探讨:A公司的OKR目标设定2、企业级OKR的分解如何将企业级OKR目标分解到部门如何将部门OKR目标分解到岗位OKR目标价值树分解方式OKR指标值的制定3、每个岗位的“o”和“KR”数量设置每个岗位可设置2-5个“o”每个“o”可设置2-5个“KR”4、从目标“o”到“KR”围绕目标部门能力分析关键成果分解课堂案例:某企业从目标“o”到“KR”的操作实例三、OKR考核方式1、如何设计绩效考核表绩效考核指标如何定义考核指标定义应避免的错误如何确定OKR的目标值2、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准绩效考核指标设定的要点KPI与OKR的结合如何确定OKR绩效考核指标的权重案例讲解:某关键岗位的绩效考核案例课堂演练:制定某岗位的OKR绩效考核方式四、绩效辅导与面谈1、什么是绩效辅导绩效好不好,关键在辅导绩效面谈该怎么谈员工辅导模2、八步法绩效面谈良好氛围开场介绍绩效流程告知考核结果倾听下属心声讨论改进方法面谈内容回顾面谈记录整理课堂演练:对新下属进行绩效面谈与辅导3、绩效改进内容源头改进管理系统改进管理者改进员工改进瓶颈问题改进五、OKR管理结果的运用1、激励的方式什么是激励物质激励与精神激励激励的作用和方式2、绩效激励挂钩的方式如何计算个人绩效系数绩效工资该如何设计3、OKR与员工发展通过OKR实现正确评价员工发展找到方向
• 杨栋:咨询式OKR管理实战训练
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