杨栋：咨询式绩效管理实战训练

课程背景：

很多企业推行绩效的困惑：“有的企业推行了绩效考核，不是流于形式，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，通过绩效管理系统实现人才激励，改善公司的经营及管理状况。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就没有效果了呢？”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

课程收益：

绩效管理是企业管理的难点，企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节，本课程采用咨询式授课，通过将企业战略、运营与绩效管理的结合讲解，可以让学员获得绩效管理的各项核心技能，掌握各种绩效工具的运用，在本企业正确、有效实施绩效管理。

课程对象：企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者
课程时间：1天

课程特色：

课前调查学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行实操演练，在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师超过二十年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战案例，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高，让学习变成一个饶有趣味的过程。

授课方法： 50%课程讲授，30%案例分析，20%现场实操加老师点评

课程大纲

一、绩效管理认知

1、人才是第一资源

• 白热化的人才争夺战
• 如何提高人力资源效率
• 课堂案例：华为等企业用人理念及方式介绍

2、部分企业绩效管理现状

• 绩效考核流于形式
• 绩效考核很难推行下去
• 员工对绩效考核抵触
• 绩效考核对实际工作帮助不大
• 没有形成良好的绩效文化

3、为何所有部门都要重视绩效管理

• 绩效是一把手工程
• 绩效是各部门提升工作效率的帮手

4、如何通过绩效管理激励人才

• 管理目标化，代替感觉化
• 管理流程化，代替混乱化
• 管理信息化，代替人工化
• 管理数字化，代替盲目化
• 管理绩效化，代替情感化

二、企业目标的设计与分解

1、德鲁克之问：先有目标还是先有工作

• 目标与工作谁在先
• 目标与工作的关系

2、目标管理方式介绍

• KPI
• BSC
• OKR
• PBC

3、目标的性质

• 定性目标与定量目标
• 工作目标与考核目标
• 过程性目标与结果性目标
• SMART在目标制定中的运用

4、企业级目标的建立

• 从八个方面考虑建立企业目标
• 企业目标设计如何做到尽量量化
• 企业常用目标及计算方式介绍
• 课堂演练与点评：根据老师讲解，设计本企业目标

5、企业目标的层层分解、传递

• 如何将企业目标分解到部门
• 如何将部门目标分解到岗位
• 目标价值树分解方式
• 课堂案例：某科技企业的目标分解案例

6、目标值确定五法

• 历史比较法
• 行业标杆法
• 策略分析法
• 资源变化法
• 竞标决定法

三、绩效考核方式

1、绩效考核的思路

• 要什么、考什么
• 考什么、做什么

2、绩效考核量化七步法

• 第一步，理清考核方向
• 第二步，整理考核项目
• 第三步，确定项目目标
• 第四步，分配考核权重
• 第五步，制定计分规则
• 第六步，界定考核周期
• 第七步，确立数据来源

3、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准

• 绩效考核指标设定的要点
• 一个岗位该设定多少个指标
• 如何确定绩效考核指标的权重
• 案例讲解：各类岗位的考核方式设计
• 案例讲解：行为绩效考核表

4、如何保证绩效考核的横向公平性

• 考虑各部门和岗位的职责与工作难易程度
• 考虑各部门和岗位的岗位价值
• 考虑各部门和岗位的职责历史数据
• 考虑各部门和岗位的职责的发展变化与未来挑战
• 课堂演练与点评：制定某岗位的绩效考核方式

四、绩效面谈与改进

1、绩效辅导

• 绩效好不好，关键在辅导
• 员工辅导模型

2、绩效面谈

• 告知考核结果
• 倾听下属心声
• 讨论改进方法
• 面谈内容跟进

3、绩效改进内容

• 源头改进
• 管理系统改进
• 管理者改进
• 员工改进
• 瓶颈问题改进

五、绩效结果的运用

1、激励的方式

• 激励的作用
• 物质激励与精神激励

2、绩效工资挂钩的办法

• 如何计算个人绩效系数
• 各类岗位的绩效工资比例该如何设计

3、年终奖金如何与绩效挂钩

• 年度绩效考核如何与平时考核结合
• 绩效考核结果如何与年终奖挂钩

4、绩效与员工的职业发展

• 通过绩效实现正确评价
• 员工发展找到方向