杨栋：咨询式激励性薪酬体系设计

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 24513

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适用对象

企业高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人

课程介绍

课程背景：

成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于两个条件：其一，是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才；其二，对这些人才是否进行了有效的整合。薪酬和福利管理是人力资源管理的重点，只有基于公司人力资源管理战略，做好关键人才激励与员工发展，形成员工与企业共同成长的良性机制，设计好激励性薪酬体系，才能全面提高组织绩效，支持实现企业战略目标。

课程收益：

薪酬福利管理与激励机制设计是企业管理的难点，本课程通过将企业战略、运营与薪酬激励体系设计的结合讲解，可以让学员获得薪酬管理及激励设计的各项核心技能，能在本企业正确、有效实施薪酬管理与人才激励。

课程对象：企业高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人

课程时间：1天

课程特色：

主讲老师总结二十年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战演练，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高，让学习变成一个饶有趣味的过程。

授课方法：课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%

课程大纲

一、薪酬管理认知

1、人才是第一资源

白热化的人才争夺战
如何提高人力资源效率

2、薪酬激励体系设计的基本流程

确定薪酬策略
工作分析
职位评价
薪酬调查
薪酬定位
薪酬结构设计
薪酬体系的实施和修正

3、现代企业常见薪酬体系形式

宽带薪酬体系
全面薪酬体系

二、薪酬激励体系设计的方法和工具

1、影响薪酬水平的因素

外部因素
内部因素

2、如何确定薪酬水平

薪酬调查
职位评价
薪酬水平定位方法

3、职位评价方法

评分法
因素比较法
排序法
分类套级法
课堂案例：某公司职位评价案例分享

4、如何设计公司的总薪酬包

总薪酬包的构成：工资包加奖金包
总薪酬包多少算合适
总薪酬包如何与公司经营情况关联
工资包如何确定
奖金包如何确定
课堂案例：某公司薪酬包案例分享

5、薪酬的构成

工资
奖金
福利
津贴或补贴

6、薪酬等级的设计

工资的结构
职种薪等区间确定方法
薪点表的设计
课堂案例：某公司激励性薪酬管理案例分享
课堂演练：某岗位的薪酬方式设计

7、如何实施好调薪

调薪的时机
调薪的方式

8、薪酬保密

薪酬保密的重要性
薪酬保密的方法

三、如何实现人才激励

1、激励的作用与方式

如何通过绩效实现激励
物质激励与精神激励

2、激励系统

责任系统
绩效系统
反馈系统
回报系统

3、非物质激励的方法

情感激励
荣誉激励
目标激励
授权激励
榜样激励

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• 杨栋：咨询式OKR管理实战训练: 课程背景：美国著名管理学家德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。我们很多企业都在推行目标管理，要求根据目标制定计划并执行到位，但目标总是难以落实、达成，只有基于公司战略和运营层面，探讨目标管理的内容，掌握目标管理的实质，制定可操作的计划并监督执行，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。课程收益：目标管理是企业管理的难点，企业的目标管理经常与企业的战略及运营管理脱节，本课程通过将企业战略、运营与OKR管理的结合讲解，可以让学员获得OKR管理的各项核心技能，掌握OKR管理工具的运用，在本企业正确、有效实施OKR管理。课程对象：企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者课程时间：1天课程特色：课前调查学员单位目标管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行实操演练，在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级OKR。结合主讲老师二十年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战案例，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高，让学习变成一个饶有趣味的过程。授课方法：课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%本课程为你解决：什么是OKR?OKR适合什么样的企业？OKR与KPI的区别是什么？怎么设定OKR？OKR如何自上而下拆解？OKR如何与绩效考核挂钩？课程大纲一、OKR认知1、人才是第一资源白热化的人才争夺战如何提高人力资源效率2、部分企业目标管理的现状目标管理流于形式目标管理与工作实际脱节员工对目标管理抵触目标管理对实际工作帮助不大3、OKR与KPI的不同目标更集中关注成果围绕OKR目标实现的过程管理二、OKR管理目标的设计与分解1、OKR的制定什么是OKR关键指标制定原则OKR的来源目标体系与绩效体系课堂探讨：A公司的OKR目标设定2、企业级OKR的分解如何将企业级OKR目标分解到部门如何将部门OKR目标分解到岗位OKR目标价值树分解方式OKR指标值的制定3、每个岗位的“o”和“KR”数量设置每个岗位可设置2-5个“o”每个“o”可设置2-5个“KR”4、从目标“o”到“KR”围绕目标部门能力分析关键成果分解课堂案例：某企业从目标“o”到“KR”的操作实例三、OKR考核方式1、如何设计绩效考核表绩效考核指标如何定义考核指标定义应避免的错误如何确定OKR的目标值2、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准绩效考核指标设定的要点KPI与OKR的结合如何确定OKR绩效考核指标的权重案例讲解：某关键岗位的绩效考核案例课堂演练：制定某岗位的OKR绩效考核方式四、绩效辅导与面谈1、什么是绩效辅导绩效好不好，关键在辅导绩效面谈该怎么谈员工辅导模2、八步法绩效面谈良好氛围开场介绍绩效流程告知考核结果倾听下属心声讨论改进方法面谈内容回顾面谈记录整理课堂演练：对新下属进行绩效面谈与辅导3、绩效改进内容源头改进管理系统改进管理者改进员工改进瓶颈问题改进五、OKR管理结果的运用1、激励的方式什么是激励物质激励与精神激励激励的作用和方式2、绩效激励挂钩的方式如何计算个人绩效系数绩效工资该如何设计3、OKR与员工发展通过OKR实现正确评价员工发展找到方向

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• 杨栋：咨询式绩效管理实战训练: 课程背景：很多企业推行绩效的困惑：“有的企业推行了绩效考核，不是流于形式，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，通过绩效管理系统实现人才激励，改善公司的经营及管理状况。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就没有效果了呢？”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。课程收益：绩效管理是企业管理的难点，企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节，本课程采用咨询式授课，通过将企业战略、运营与绩效管理的结合讲解，可以让学员获得绩效管理的各项核心技能，掌握各种绩效工具的运用，在本企业正确、有效实施绩效管理。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者课程方式：50%课程讲授，30%案例分析，20%现场实操加老师点评课程特色：课前调查学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行实操演练，在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师超过二十年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战案例，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高，让学习变成一个饶有趣味的过程。课程大纲第一讲：绩效管理认知一、人才是第一资源1. 白热化的人才争夺战2. 如何吸引优秀人才二、部分企业绩效管理现状1. 绩效考核流于形式2. 绩效考核很难推行下去3. 员工对绩效考核抵触4. 绩效考核对实际工作帮助不大5. 没有形成良好的绩效文化三、绩效管理循环1. 目标设定2. 职责履行3. 绩效考核4. 结果运用四、为何所有部门都要重视绩效管理1. 绩效是一把手工程2. 绩效是各部门提升工作效率的帮手3. 管好人是管好业务的前提五、如何通过绩效管理激励人才1. 管理目标化，代替感觉化2. 管理流程化，代替混乱化3. 管理信息化，代替人工化4. 管理数字化，代替盲目化5. 管理绩效化，代替情感化第二讲：企业目标的设计与分解一、德鲁克之问：先有目标还是先有工作任务1. 目标与工作任务谁在先2. 目标与工作任务的关系二、目标管理方式介绍1. KPI2. BSC3. OKR4. PBC三、目标的性质1. 定性目标与定量目标2. 工作目标与考核目标3. 过程性目标与结果性目标4. SMART在目标制定中的运用四、企业级目标的建立1. 从八个方面考虑建立企业目标2. 企业目标设计如何做到尽量量化3. 企业常用目标及计算方式介绍课堂演练与点评：根据老师讲解，设计本企业目标五、企业目标的层层分解、传递1. 如何将企业目标分解到部门2. 如何将部门目标分解到岗位3. 目标价值树分解方式课堂案例：某科技企业的目标分解案例六、公司指标库的建立1. 为何需建立公司指标库2. 如何建立公司指标库七、目标值确定五法1. 历史比较法2. 行业标杆法3. 策略分析法4. 资源变化法5. 竞标决定法第三讲：绩效考核方式一、绩效考核的思路1. 要什么、考什么2. 考什么、做什么二、绩效考核量化七步法第一步，理清考核方向第二步，整理考核项目第三步，确定项目目标第四步，分配考核权重第五步，制定计分规则第六步，界定考核周期第七步，确立数据来源三、如何设计绩效考核表1. 绩效考核指标如何定义2. 绩效考核如何保证公平性3. 如何避免人为因素对考核结果的影响4. 考核指标定义应避免的错四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准1. 绩效考核指标设定的要点2. 一个岗位该设定多少个指标3. 如何确定绩效考核指标的权重案例讲解：各类岗位的考核方式设计案例讲解：行为绩效考核表五、如何保证绩效考核的横向公平性1. 考虑各部门和岗位的职责与工作难易程度2. 考虑各部门和岗位的岗位价值3. 考虑各部门和岗位的职责历史数据4. 考虑各部门和岗位的职责的发展变化与未来挑战课堂演练与点评：制定某岗位的绩效考核方式六、绩效数据的收集途径1. 管理数据收集的途径与难点2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式第四讲：绩效面谈与改进一、绩效辅导1. 绩效好不好，关键在辅导2. 员工辅导模型二、八步法绩效面谈1. 良好氛围开场2. 介绍绩效流程3. 告知考核结果4. 倾听下属心声5. 讨论改进方法6. 面谈内容回顾7. 面谈记录整理课堂演练：对下属进行绩效面谈与辅导三、因人而异的绩效面谈方法1. 新同事2. 老同事3. 成绩好4. 成绩一般5. 个性鲜明6. 知识型四、绩效改进内容1. 源头改进2. 管理系统改进3. 管理者改进4. 员工改进5. 瓶颈问题改进第五讲：绩效结果的运用一、激励的方式1. 什么是激励2. 物质激励与精神激励3. 激励的作用和方式4. 运用绩效结果实现激励二、绩效工资挂钩的办法1. 如何计算个人绩效系数2. 各类岗位的绩效工资比例该如何设计三、年终奖金如何与绩效挂钩1. 年度绩效考核如何与平时考核结合2. 绩效考核结果如何与年终奖挂钩四、绩效与员工的职业发展1. 通过绩效实现正确评价2. 员工发展找到方向

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