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杨栋:基于BLM(业务领先模型)的战略规划

杨栋老师杨栋 注册讲师 217查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 24426

面议联系老师

适用对象

企业董事长、总经理、高管人员

课程介绍

课程背景:

企业战略是依据企业外部环境及自身状况来制定和实施,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整的过程。“凡事预则立,不预则废。”,企业战略管理的目的:第一个层次,是为实现企业的持续生存和不断发展,不断地完善和优化企业经营结构,不断提高企业综合素质,为实现企业的持续生存和不断发展提供可靠的基础。第二个层次,是终极目的应体现为企业宗旨的实现,即企业在生存和发展过程中不断为顾客,为社会,为员工的福利和成长作大的贡献,实现企业宗旨所体现的企业价值。

课程收益:

本课程通过对BLM(业务领先模型)、企业战略管理、战略规划、年度经营计划、组织设计等内容和工具的讲解,可以让学员获得BLM(业务领先模型)、战略、经营计划的制定及组织设计的各项核心技能,掌握各种战略及经营计划工具的运用,能在本企业正确做好战略管理。

课程对象:企业董事长、总经理、高管人员

课程时间:1天

课程特色:

课程结合学员单位的情况全程进行实操演练。课程采用咨询式授课,结合主讲老师二十年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战案例,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去;分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高,让学习变成一个饶有趣味的过程。

授课方法:

课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20%
 

课程大纲

一、企业发展与战略规划

1、企业发展的变化

  • 外部竞争环境的不确定性
  • 企业的定位

2、BLM战略架构

  • 组织战略
  • 竞争战略
  • 职能战略

3、BLM战略包括什么

  • 市场洞察
  • 战略意图
  • 创新焦点
  • 业务设计

4、竞争战略分类

  • 扩张战略
  • 收缩战略
  • 成本领先战略
  • 差异化战略
  • 聚焦战略

二、基于BLM的企业战略制定

1、战略洞察的“五看”

  • 看行业/趋势
  • 看市场/客户
  • 看竞争对手
  • 看自己
  • 看机会

2、竞争对手分析

  • 谁是竞争对手
  • 如何收集竞争对手情报
  • 如何实施竞争对手分析

3、BLM模型之差距分析

  • 业绩差距
  • 机会差距

4、市场洞察

  • 根据宏观环境做市场洞察
  • 根据行业环境做市场洞察
  • 根据客户需求做市场洞察
  • 根据技术发展做市场洞察

5、战略意图与创新

  • 愿景
  • 战略目标
  • 近期目标
  • 创新焦点
  • 案例讲解:某公司的战略目标体系

6、业务设计

  • 客户选择
  • 价值主张
  • 价值获得
  • 活动范围
  • 战略控制

7、从战略方向到关键任务

  • 关键任务的维度
  • 关键任务的产生

三、从战略到年度经营计划

1、围绕战略目标的年度经营计划

  • 年度经营计划制定前的准备
  • 年度经营计划之部门工作计划制定的5W2H
  • 课堂案例:基于战略目标分解的某企业的年度经营计划

2、围绕经营计划的部门工作计划

  • 围绕目标
  • 从外部产生
  • 从内部产生
  • 从内外客户产生

3、部门工作计划项目立项

  • 分类、打包
  • 确定名称和目标
  • 确定负责人、资源需求和进度计划

四、企业战略与年度经营规划的实施和调整

1、战略规划的执行监控与定期总结

  • 战略规划的执行与监控
  • 经营分析会的流程与操作技巧

2、企业年度经营规划的滚动修订

  • 企业年度经营规划的滚动修订周期
  • 企业年度经营规划修订因素考虑
  • 企业年度经营规划的修订方式

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• 咨询式绩效管理实战训练
课程背景:很多企业推行绩效的困惑:“有的企业推行了绩效考核,不是流于形式,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,通过绩效管理系统实现人才激励,改善公司的经营及管理状况。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就没有效果了呢?”。只有在公司战略和运营层面上,探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。 课程收益:绩效管理是企业管理的难点,企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节,本课程采用咨询式授课,通过将企业战略、运营与绩效管理的结合讲解,可以让学员获得绩效管理的各项核心技能,掌握各种绩效工具的运用,在本企业正确、有效实施绩效管理。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者课程方式:50%课程讲授,30%案例分析,20%现场实操加老师点评 课程特色:课前调查学员单位绩效管理的难点、疑点,结合学员单位的情况全程进行实操演练,在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师超过二十年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战案例,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去;分组研讨、课堂演练、互动交流、共同提高,让学习变成一个饶有趣味的过程。 课程大纲第一讲:绩效管理认知一、人才是第一资源1. 白热化的人才争夺战2. 如何吸引优秀人才二、部分企业绩效管理现状1. 绩效考核流于形式2. 绩效考核很难推行下去3. 员工对绩效考核抵触4. 绩效考核对实际工作帮助不大5. 没有形成良好的绩效文化三、绩效管理循环1. 目标设定2. 职责履行3. 绩效考核4. 结果运用四、为何所有部门都要重视绩效管理1. 绩效是一把手工程2. 绩效是各部门提升工作效率的帮手3. 管好人是管好业务的前提五、如何通过绩效管理激励人才1. 管理目标化,代替感觉化2. 管理流程化,代替混乱化3. 管理信息化,代替人工化4. 管理数字化,代替盲目化5. 管理绩效化,代替情感化 第二讲:企业目标的设计与分解一、德鲁克之问:先有目标还是先有工作任务1. 目标与工作任务谁在先2. 目标与工作任务的关系二、目标管理方式介绍1. kpi2. BSC3. OKR4. PBC三、目标的性质1. 定性目标与定量目标2. 工作目标与考核目标3. 过程性目标与结果性目标4. SMART在目标制定中的运用四、企业级目标的建立1. 从八个方面考虑建立企业目标2. 企业目标设计如何做到尽量量化3. 企业常用目标及计算方式介绍课堂演练与点评:根据老师讲解,设计本企业目标五、企业目标的层层分解、传递1. 如何将企业目标分解到部门2. 如何将部门目标分解到岗位3. 目标价值树分解方式课堂案例:某科技企业的目标分解案例六、公司指标库的建立1. 为何需建立公司指标库2. 如何建立公司指标库七、目标值确定五法1. 历史比较法2. 行业标杆法3. 策略分析法4. 资源变化法5. 竞标决定法 第三讲:绩效考核方式一、绩效考核的思路1. 要什么、考什么2. 考什么、做什么二、绩效考核量化七步法第一步,理清考核方向第二步,整理考核项目第三步,确定项目目标第四步,分配考核权重第五步,制定计分规则第六步,界定考核周期第七步,确立数据来源三、如何设计绩效考核表1. 绩效考核指标如何定义2. 绩效考核如何保证公平性3. 如何避免人为因素对考核结果的影响4. 考核指标定义应避免的错误四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准1. 绩效考核指标设定的要点2. 一个岗位该设定多少个指标3. 如何确定绩效考核指标的权重案例讲解:各类岗位的考核方式设计案例讲解:行为绩效考核表五、如何保证绩效考核的横向公平性1. 考虑各部门和岗位的职责与工作难易程度2. 考虑各部门和岗位的岗位价值3. 考虑各部门和岗位的职责历史数据4. 考虑各部门和岗位的职责的发展变化与未来挑战课堂演练与点评:制定某岗位的绩效考核方式六、绩效数据的收集途径1. 管理数据收集的途径与难点2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式 第四讲:绩效面谈与改进一、绩效辅导1. 绩效好不好,关键在辅导2. 员工辅导模型二、八步法绩效面谈1. 良好氛围开场2. 介绍绩效流程3. 告知考核结果4. 倾听下属心声5. 讨论改进方法6. 面谈内容回顾7. 面谈记录整理课堂演练:对下属进行绩效面谈与辅导三、因人而异的绩效面谈方法1. 新同事2. 老同事3. 成绩好4. 成绩一般5. 个性鲜明6. 知识型四、绩效改进内容1. 源头改进2. 管理系统改进3. 管理者改进4. 员工改进5. 瓶颈问题改进第五讲:绩效结果的运用一、激励的方式1. 什么是激励2. 物质激励与精神激励3. 激励的作用和方式4. 运用绩效结果实现激励二、绩效工资挂钩的办法1. 如何计算个人绩效系数2. 各类岗位的绩效工资比例该如何设计三、年终奖金如何与绩效挂钩1. 年度绩效考核如何与平时考核结合2. 绩效考核结果如何与年终奖挂钩四、绩效与员工的职业发展1. 通过绩效实现正确评价2. 员工发展找到方向

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