课程背景：
在现代经济和商业环境中，国际、国内经济形势挑战依旧，百年未有之大变局处于加速演变之中，国内外环境仍然具有极大不确定性。随着全球产业链价值链重构，全球贸易或将持续低迷。国内经济下行压力加大，消费增速减慢，有效投资增长乏力，企业经营已进入微利时代。成本控制是所有企业都必须面对的一个重要课题，传统的成本控制通过盲目削减成本来降本已达不到效果，企业需要寻找更行之有效的成本管控思路。
成本控制到底该控什么？
成本控制的关键节点在哪里？
成本控制是财务部门的事情？
成本管控从何着手？有哪些科学的方法？
用纯财务思维管成本，为什么得不到业务部门的认可？
业务说财务部的成本算的肯定不对，财务部说算的肯定没问题，这是为什么？
成本管控无法从事后核算导向事前、事中管控
如何从战略、业务、供应链等多角度进行全方位的成本管理？
因此，成本管理人员需要全面构建成本管理思维，跳出传统成本控制框架，从经营战略角度出发，寻求改善企业成本的有效方法，为企业经营提供战略指导，实现企业价值最大化。
课程收益：
● 摆脱传统降本方式的弊端，树立以效益为导向的全面成本管理思维
● 将成本管理与企业战略结合,提升资源使用效率、扩大企业利润空间
● 掌握成本分析的不同方法和工具，寻找到适合本企业的成本管控措施
● 梳理采购、生产、销售等各环节流程，全面优化经营过程中的成本管理
● 掌握成本管理的精髓，建立完整的成本管控体系，帮助企业降本增效
课程成果：
1、大成本管理思维的4大核心
2、价值链成本分析导图1份
3、成本控制的10大方法
4、本量利分析模型
5、最佳经济订货批量模型
6、目标成本法模型
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理干部及成本控制管理的相关人员
课程方式：讲师讲授+案例研讨+小组讨论+工具运用
课程大纲
导引：你觉得成本包括哪些内容？你们企业又是通过哪些手段控制成本的？
第一讲：战略导向下的全面成本管控
一、思维转变，业财融合
1. 从财务会计到管理会计
1）变动成本
2）固定成本
3）专项成本
讨论：从财务角度剖析精益成本管理思维
2. 从成本核算到成本管控
案例：生产部门为什么不认可财务的成本核算数据？
案例：产品报价低于成本，这单能否接？
3. 成本管控，主要靠砍？
案例：完全利润VS边际利润，完全成本VS变动成本
4. 除了显性成本，有哪些隐性成本？
讨论：1000万的库存，会带来哪些成本？
第二讲：如何构建全面成本管理体系
一、基于价值链的全面成本管控
1. 全面成本管理的核心：价值链分析
1）事前：有无预算有无标准？
2）事中：监控成本发生，进行成本核算和成本控制
3）事后：分析成本、考核成本，形成管理闭环
工具：价值链分析导图
二、建立全面成本管理体系
1. 事前管控
1）标准制定的五大事项及现状梳理
2）成本预算的核心：思维、方法、依据
讨论：成本动因分析
讨论：设计成本控制 V=F/C
工具：产品功能成本决策—强制确定法
2. 事中管控
1）成本控制的十大方法
2）将10大方法运用到采购、研发、生产、营销、人力、日常管理等环节
➡采购环节的成本控制
a库存优化
b供应商谈判
c供应商评分制度
d采购流程优化
e质量管理
案例：采购与库存管理：最佳经济订货模型、ABC分类管理法
➡生产制造环节的成本控制
a原材料消耗控制
b能源消耗控制
c废品损失控制
d制造费用控制
案例：生产能力利用率核算
➡营销环节的成本控制
a客户信用管理
b合理的人员激励措施
c合适的销售价格或折扣
➡研发设计环节的成本控制
a优化设计方案
b加强项目进度
c研发成本分析
➡人力资源成本控制
a合理的组织架构
b营造组织气氛
c明确岗位职责
➡日常管理成本控制
a优化公司作业流程
b检查、监控、分析费用
➡看不见的成本控制
a 资金成本
b机会成本
c沉没成本
工具：目标成本法、作业成本法
案例：宜家（IKEA）工厂的成本规划（供应链上下游转嫁的智慧）
3. 事后管控
1）成本分析
a 分析如何着手？谁来分析？如何找出原因？
b 分析如何形成闭环，如何追踪监督？
2）成本考核，结合预算
a 如何选取考核指标？指标的目标值如何设定？
b 有奖有罚，奖惩模式的设定思路
讨论：预算能管得住成本超支情况吗？
讨论：预算考核指标如何合理设计？权重如何分割？
案例：聚焦关键绩效指标
案例：宝钢股份的预算控制
案例：“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。如何避免？
互动：结合企业自身情况，找到成本控制的关键节点和方法
课程总结与回顾
1. 课程主要内容总结与回顾
2. 答疑解惑
温洁