课程背景
孙子说，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。同样的，成果者，培训之大事，客户所期，价值所在，亦不可不察也。“培训，听起来激动，回去以后不动。”这句话成了许多人唱衰培训的口头禅，更是无数培训从业者的梦魔。培训不能只是听起来激动，回去以后还必须行动。也就是说，培训要有训后落地的成果。这是所有人的期望。但是，学员回去以后不行动，显然不仅仅是培训师的问题。毕竟，老师们已经使出浑身解数，让学员们在课堂上“激动”了。
如何将培训转化为绩效，确实是很多培训工作者的最大困扰，也是培训和发展领域面临的关键问题。为了回答这些问题，我们发现，单纯的培训课程已经无法满足企业员工基于能力发展的学习需求。每位培训管理者的日常工作都在围绕着“学习项目”的设计、运营、评估、改进在开展着。
年终总结时，面对上级的质疑，我们如何呈现自己的价值？
面对老板，我们该如何证明培训到底有没有效？
面对业务部门，我们该如何告诉大家培训的结果究竟是什么？
面对学员，我们该如何督促课程内容的落地和迁移？
本课程以柯氏四级评估“以终为始“的理念为逻辑，以解放军的训战结合为基础，通过需求分析，建立培训价值证据链，以组织需求、业务需求和学员需求为导向，指导培训师设计学习框架和流程，以培训品牌运作和价值呈现为导向进行整体项目设计。
课程目标
1．融合权威的柯氏四级评估和训战结合理念，确保培养项目产生培训效果；
2．将业绩改善技术融入学习项目，使培养项目能够更好的贴近业务，获得业务部门的极大认同并持续改善业绩；
3．以需求和场景为抓手，打通实战实用学习项目设计的任督二脉；
4．掌握实战演练、以考促训的设计开发方法以推进赋能落地；
5．不仅教会学员如何设计一个完整的方案，同时提前考虑如何运营，以及在内部如何推广和营销，最大程度上保障项目的有效落地。
课程特色
1、独创的“全程辅导式”培训，克服“重理论讲授，轻技能训练”的传统培训的不足，在老师有计划的指导下进行大量的实践练习和总结分享评估，以学员技能养成为培训目标。
2、课堂培训以学员主动学习为主，讲师主要担当培训活动的策划者和组织者、课程辅导员、思想的启发和引导者等角色，弱化讲师的演讲者的角色，大量采用思考、讨论、练习、分享总结、案例分析等教学方法，学员学得轻松，快速有效。
3、培训结束之时即成果展示之时。学员以企业中的一条或几条专业线进行学习路径图的设计和改进优化的实践练习，老师全程辅导。培训结束，学员获得完整过程的训练和体验，具备以后独立开展企业其它专业线的培训项目开发和优化的能力。同时，学员的实践练习成果也使企业即时获得若干个专业线的优化培训方案，企业可即时运用该成果改进现有培训，加快人才培养速度和提高培训质量。
课程逻辑
课程对象
组织内部培训师，企业大学负责人，培训总监、经理、主管或专员，人力资源总监、经理、主管或专员，教练型管理者等
课程形式
课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式
课程时间
课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划。
课程大纲
一、要做有成果的培训
1、培训之殇
(1)培训可以做到立竿见影——从某航空公司空乘人员的沟通课程看培训落地
(2)问题才是需求的核心——别再做“假”培训需求调研了
(3)你是哪一级大咖——低段位解决不了高难度的事情
2、理解训战才能驾驭培训
(1)训战提出的三大背景
(2)训战1.0：搭建基本框架
(3)训战2.0：走向业务实战训练深水区
(4)训战是颠覆，更是回归
3、理解场景才能把握关键
(1)什么是场景和场景化学习
(2)为什么场景化是训战落地的关键抓手
4、训战结合的培训项目设计
(1)不是所有培训都可以落地——构建培训的“成果基因连锁图”
(2)孕育成果是个系统活儿——训战结合的培训项目的设计要素
(3)牛皮真不是吹出来的——培训项目的两种典型成果产出案例
二、培训项目的需求确定
1、企业培训中存在的两种问题
(1)培训管理者的无妄之灾——从某房地产董事长发飙说起
(2)培训经理的工作陷阱——培训问题VS管理问题
2、真正的培训需求调研
(1)用战略分解法制订年度培训计划
(2)用岗位建模法构建岗位培养体系
(3)用原因分析法实施问题定点清除
3、校准：对标业务需求
(1)对准顶层业务需求，摆脱评估纠结
(2)需求的三个层次和六种形式
(3)三张表把握需求调研分析的实操要点
(4)需求调研实战中的两大核心抓手
4、团队共创在培训需求确定中的应用
(1)当业务部门自己都搞不清楚时——培训需求调研中的11种最坏情况
(2)需求调研终极杀器——团队共创法的实施流程
(3)团队共创法的应用典范——某航班组长管理技能培训的建模过程
(4)手把手教你使用团队共创法——11个团队共创的操盘建议
三、培训项目的训战场景化设计
1、蓝图：还原任务场景
(1)上接战略、下接绩效的金钥匙
(2)如何拆解四类关键任务
(3)还原典型场景的四个要素
(4)区别两类任务场景的差异
2、收割：萃取组织经验
(1)对于经验的体会和认识
(2)组织经验萃取发挥业务价值的六大场景
(3)面向过去的经验萃取
(4)面向未知领域的项目登舰
3、取材：开发实战案例
(1)正本清源：培训经理应该这样理解案例
(2)案例在培训项目中应用的五大场景
(3)大型复杂案例开发思路
(4)中小型案例开发方法
(5)案例取名和润色
4、转化：设计实战演练
(1)没有演练，技能学习难以落地
(2)两类常规演练的开发要点
(3)复杂场景实战演练开发要点
四、培训项目成果的落地设计
1、培训项目中三级个人行为落地点设计
(1)教学内容的SOP化是个人行为落地的前提
(2)利用SOP确定个人行为落地点
(3)课程SOP的提取方法与工具
2、培训项目中四级组织改善落地点设计
(1)通过关联绩效体现组织改善
(2)通过问题解决体现组织改善
(3)通过流程制度体现组织改善
3、培训项目的落地成果评估
(1)重组培训落地的责任体系
(2)培训落地成果评估的三个有效方法
五、培训项目形式的组合设计
1、因“需”设计培训项目的落地成果
(1)两种培训项目形式
(2)7种培训项目的落地组合方式
2、因“情”设计培训项目的落地强度
(1)搞清楚落地环境场
(2)控制好你的落地预期值
六、培训项目运营的浸润设计
1、培训落地成果达成的硬浸润
(1)学员分数系统设计
(2)培训项目后的落地奖惩措施
2、培训落地成果达成的软浸润
(1)用班级文化引发学习热情
(2)用微信社群活跃学习氛围
(3)内外部导师保障学习成果
七、培训项目流程的模块设计
1、培训项目的前期流程及模块说明
(1)项目调研模块
(2)项目设计模块
(3)项目动员模块
2、培训项目的中期流程及模块说明
(1)教学单元
(2)工作坊单元
(3)落地实施单元
3、培训项目的后期流程及模块说明
(1)项目评估模块
(2)项目汇报模块
八、九类培训项目方案设计的实操指导
1．基于人才发展的认知改变培训项目设计
2．基于人才发展的行为改善培训项目设计
3．基于人才发展的绩效改进培训项目设计
4．基于业务发展的认知改变培训项目设计
5．基于业务发展的行为改善培训项目设计
6．基于业务发展的绩效改进培训项目设计
7．基于组织发展的认知改变培训项目设计
8．基于组织发展的行为改善培训项目设计
9．基于组织发展的绩效改进培训项目设计
宋致旸