宋致旸：卓有成效的企业培训体系构建

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 培训开发

课程编号 : 23335

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适用对象

课程介绍

课程背景
企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的,与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。
本课程以企业战略为导向。将根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的企业培训规划和设计开发，结合宋老师多年的企业大学实践辅导经验，为企业能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。
课程收益
从企业的角度，为企业管理者提供了一套行之有效的培训体系搭建的方法和思路，从而使企业能从内部挖掘潜力，通过课程开发，有效培育自己需要的企业人才。
从企业培训负责人的角度，能做到课程开发的实用性.针对性，通过各层级的课程培训，提升员工的整体素养，提高了组织绩效。
课程大纲
第一节培训管理者的瓶颈与挑战
1、企业培训管理现状
2、培训管理者有哪些瓶颈
3、培训管理者该如何应对挑战
第二节如何构建有效的培训体系
1、培训体系的三层架构
2、培训体系的四大要素
3、培训如何与HR管理整合
4、培训如何助力业务部门
5、培训体系必经的五个阶段
第三节如何形成良好的培训文化
1、如何使培训工作得到重视
2、处理好整体与局部的关系
3、让培训成为每位经理的工作
4、让培训成为员工成长的途径
5、让培训成为绩效评估的重要部分
第四节如何有效的甄别培训需求
1、培训需求产生的原因
2、从四个维度看培训需求
3、培训需求的来源
4、培训需求的类别
5、培训需求的调查方法
第五节如何有效的开发培训课程
1、课程开发的必要性
2、制订课程开发规划
3、培训课程开发设计
第六节培训讲师的甄选与培养
1、培训讲师开发的重要性
2、优秀培训讲师该具备的条件
3、讲师的甄选方式和流程
4、内部讲师的评估与激励
5、有关培训讲师选拔与培养的技巧

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• 宋致旸：做课达人：课程设计与开发实战技能提升: 课程背景通过数十年的积累，越来越多的中国企业走过了最艰难的创业阶段，步入飞速发展的成长阶段。这些企业在发展历程中积累下的大量核心知识和经验急需传承，而这项工作离不开企业内部骨干和培训师的参与。因此，建立企业内训师队伍，传承组织优秀的智慧和经验已经成为企业发展的必然。同时，随着企业对人才发展要求的提高，大量企业已经不再满足于外采课程，越来越多的企业开始组建学习组织，开发符合自身业务需要的课程。但是面临课程开发时，常常需要解决以下难题：1．不了解业务部门的需求，开发的课程内容不切合企业发展需要；2．课程内容无素材，不知如何萃取优秀员工的经验；3．开发的课程内容，这讲一点，那讲一点，课程结构没有逻辑框架；4．教学的时候，只会照着PPT念，不知如何引导学员进入学习状态。越来越多的企业发现外部培训课程有时很难解决企业内部的实际问题，并且很多外部经验也很难直接拿来使用。无问题不培训，解决问题的才是好的培训课程。企业内部培训师队伍的建立，内部优秀经验的萃取，以及企业内部精品课程的开发，就变得尤为重要。无论是企业大学的组建还是企业培训自主化的发展，都离不开两个关键：第一，能解决企业绩效问题的精品课程，第二，掌握系统性课程开发方法和呈现技巧的内训师。本课程以经验萃取为基础，以敏捷开发为核心，建立高效的课程开发模型，结合大量实用的工具方法和企业课程开发的实战案例，为企业能够开发出实际解决问题的课程做出了实战性指导，助力企业逐步实现培训自主化。课程目标企业收益：1、培养出既能开发课程又能讲授课程的接地气的合格内训师；2、萃取优秀员工的工作方法和经验，设计成可学习且可复制的培训内容；3、开发基于业务情境问题的课程，解决组织中的业务问题或绩效差距。岗位收益：1、准确定义培训能解决的业务问题，以此设定课程开发目标；2、运用萃取方法，将经验转化为可以复制的流程工具及窍门；3、学会采集素材，设计和改编素材，让素材成为教学内容；4、能够按照三引导模型设计教学活动，让教学更有效果；5、结合业务问题，开发6-8个课题，输出课程开发选题定位表、课程大纲等成果。课程特色1、上手容易本课程兼具培训管理者和业务专家双重视角，课程设计与开发在方法流程易学易用，哪怕是“零基础”课程开发经验的业务专家/内训师，对培训的了解不多，经验不足，也能开发出让企业满意的培训课件。2、专业辅导与点评宋老师具备多年课程开发及TTT实施辅导经验，能够针对每个课题融合课程开发技巧以及授课技巧进行一对一经验点评，确保课程符合课程开发逻辑和质量要求。3、周期短，效率高本课程从企业内部和外部环境的瞬息万变现状出发，充分考虑业务方实现结果指标压力，以最少的时间投入，产出立即就能投入使用的课件，从而快速推动业务工作开展。4、完美符合培训的需求宋老师具有一套独创的隐性经验萃取和学习内容提炼的方法，确保所开发出的课程从内容质量上与实际工作高度相关，同时能够确保教学方式设计上符合学员群体特点和工作特性，从而确保培训效果落地。课程模型本课程所使用的课程开发模型，是在人力绩效改进技术（HPT）和宋老师多年企业课程开发经验的基础上，将原有ADDIE模型进行深入和优化，融入了大量工具方法和企业课程开发实例，形成的一套基于问题解决的精品课程开发流程，助力学员掌握课程开发方法和工具，为课程开发做出了实战性指导。课程对象企业内部培训师、课程研发人员等课程形式课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式课程时间课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划。课程大纲一、课程开发综述1、课程开发的核心要素 (1)课程开发的相关概念 (2)课程开发的核心理念 2、学习效果金字塔(1)讲授 (2)阅读 (3)视听结合(4)示范 (5)讨论 (6)实践练习 (7)教授他人 3、课程开发常见的七种错误 (1)目标不精准——没有明确课程的价值 (2)结构不合理——课程缺乏整体的逻辑结构 (3)内容不丰富——课程内容匮乏、单一 (4)成果没强化——无法凸显课程的价值 (5)材料不完整——没有相关的配套资料 (6)亮点不突出——平庸无特色缺乏吸引力 (7)整体不统一——课程缺乏整体设计感二、主题设计（Theme Design）：聚焦学习痛点1、主题设计常见问题 (1)需求不明确 (2)目标不清楚 (3)标题不规范 2、好课程的三个指标 3、确定课程主题的流程 (1)明确课程开发的方向 (2)基于业务的问题收集 (3)对问题进行分类整理 (4)对问题进行分析 (5)确定课程主题 4、课程名称设计中常见的三类问题 (1)课程名称的规范化要求 (2)课程名称的呈现方式 5、明确课程目标 (1)课程目标的价值 (2)课程目标的要求 (3)课程目标的结构 (4)设计课程大纲三、结构设计（Structure Design）：规划课程框架1、结构设计的常见问题 2、课程结构设计的原则和原理 (1)“三中全会”原则 (2)金字塔原理的基本含义 (3)使用金字塔原理的困惑3、基于概念图的全景式结构设计(1)概念图的含义 (2)概念图的价值 (3)概念图与金字塔原理的异同 (4)概念图设计结构的SACO 模型 4、基于金字塔原理的结构设计 (1)确定主要任务 (2)课程整体三段式 (3)主要任务模块化 (4)模块任务逐级细化 5、结构设计中的注意事项 (1)课程时间和重点内容的规划 (2)符合层级排列的要求 (3)结构图中模块的多样性 (4)三种模型的结合四、内容设计（Content Design）：开发课程内容1、课程内容开发中常见的问题 2、点燃有意义学习的三个法宝 (1)苏格拉底式教学法 (2)有意义学习的含义 (3)有意义学习五要素 3、点燃学习热情的三个法宝 4、知识点的开发 (1)知识点开发的四个原则 (2)知识点的开发流程CNEB 模型 5、案例的开发 (1)案例的相关概念 (2)案例开发的四个原则 (3)案例的开发流程CCGO 模型 6、学习活动的含义及开发原则 (1)学习活动的含义及价值 (2)主题性学习活动的含义 (3)学习活动开发的三个原则 7、学习活动的四种类型概述 (1)问题讨论型学习活动的开发 (2)技能演练型学习活动的开发 (3)案例分析型学习活动的开发 (4)成果展示型学习活动的开发五、成果设计（Result Design）：强化学习收益1、学习成果设计中常见的问题 2、成果设计的价值和设计原则 (1)成果设计的含义 (2)成果设计的三大价值 (3)成果设计的四个原则 3、成果设计的类型及方法 (1)学习成果设计的三种类型 (2)学习过程中的成果设计的五种方法 (3)课程结束阶段的成果设计三种方法六、材料设计（Material Design）：制作学习材料1、开发学习材料中常见的问题 2、PPT 常见的错误及设计的原则 (1)PPT 常见的问题 (2)制作PPT 的三个原则 3、制作PPT 的五步流程 4、精品课程“八件套”的制作和整理 (1)课程说明书的制作 (2)调研工具的整理 (3)课程简介的制作 (4)教学指导图的设计 (5)案例素材集的整理 (6)学习活动集的整理 (7)讲师手册的开发 (8)学员手册的制作七、亮点设计（Lightspot Design）：创建课程特色1、课程设计缺乏亮点的表现 2、教学设计的三个阶段 (1)行为主义“以教为主”阶段 (2)人本主义“以学为主”阶段 (3)建构主义“双主教学”阶段 3、课程的亮点设计 (1)课程名称的亮点设计 (2)课程内容的创新设计思路和方法 (3)教学方法上的创新八、综合设计（Integrated Design）：促进学习转化1、课程整体设计方面存在的问题 (1)缺乏系统设计的三种表现 (2)缺乏系统设计的三个原因 2、教学设计的三个思维 (1)用户思维的要求和体现 (2)系统思维的要求和体现 (3)设计思维的要求和体现 3、课程系统化设计的五种方法 4、课程的模块化“三维设计” (1)三维设计的三个具体要求 (2)三维设计的时间规划 (3)常用的八种导课方法 (4)常用的五种结课方法九、数字化时代的课程开发趋势1．可视化思维学习路径图 2．精品微课开发 3．组织经验萃取4．基于导师制的深度定制精品课程开发 5．五线谱混合式学习项目设计

• 宋致旸：知识炼金术：将组织经验转化为组织效能: 课程大纲课程背景在很多企业的日常经营管理中都会出现以下现象：一旦企业的业务专家离开其所在的工作岗位，储存在该业务专家大脑中的经验也将随之被带走，继任者将不得不从头开始摸索，甚至这些业务专家一旦离开企业，那些关系企业经营运作的重要经验也将失去。许多企业都会宣扬“员工是我们最宝贵的资产”“知识无价”“知识就是力量”等我们所熟悉的口号，但很少有企业像对待有形资产一样，将业务专家的经验列入自己的资产负债表中。一些企业宁肯花大价钱聘请咨询顾问、业务专家，也不愿意求教于内部员工。事实上，每家企业都可能是“藏龙卧虎”之地，但由于种种原因，很多企业对内部员工的隐性经验缺乏客观的认识。比如，有的员工在原企业中只是普通的一员，流动出去后就变成了“人才”。20 世纪 60 年代初，波兰尼首次提出隐性经验的概念，即在一个人所知道的、所意识到的事情与他所表达的事情之间存在着隐含的未编码的知识。他认为，隐性经验来源于个体对外部世界的判断和感知，来源于人类对过往实践的总结。如何将业务专家大脑中的隐性经验萃取出来，将这些经验转化为企业的资产？如何激活每位业务专家的经验，让这些经验成为带动企业持续增值的原动力？如何让员工掌握一套萃取方法，从而快速成长？如何将萃取出的业务专家的经验有效传承落地？课程收益1、深入了解组织经验萃取对于企业的价值及其在企业经营管理中所扮演的角色；2、识别企业最需要经验萃取的关键时刻及典型业务场景；3、学会辨别不同类型复杂度的任务，并进行场景还原；4、掌握经验萃取的相关实用工具，运用于实际工作中；5、引入组织经验萃取方法和工具，推广经验；6、萃取企业内部优秀的经验，将经验沉淀并复制，推动企业的发展。课程对象企业高管、部门负责人、人力资源负责人等课程大纲第一部分：组织经验概述一、什么是组织经验？1、企业管理中常见经验的三种类型2、组织经验与专家个人经验的差别3、合格的组织经验包括哪些内容？二、组织经验有哪些类别？1、依据岗位任务复杂度进行分类2、依据工作场景细化程度分类三、组织经验对于企业经营管理而言有哪些价值？1、员工从“悟”到“模仿”，加速成长2、培训部门：提高培训针对性3、业务部门：内部标杆学习，提升组织能力4、知识管理部门：从知识管理到知识经营第二部分：知识炼金术：组织经验的萃取一、经验萃取的本质究竟是什么？1、从冰山模型解构经验萃取2、用“炼金术”对经验萃取形象化分析二、组织经验萃取的难点有哪些？1、组织经验萃取的技术难点2、组织经验萃取的运营难点第三部分：组织经验萃取核心方法一、组织经验萃取的理论来源1、大卫·库伯的“经验学习圈”2、野中郁次郎、竹内弘高的“知识创造螺旋” 二、炼金术第一步：制定蓝图，岗位经验情景化1、选取萃取主题的三个关键方向（1）分解岗位关键任务（2）梳理岗位业务问题（3）盘点岗位工作场景2、识别优质主题的五条标准（1）高价值（2）有难度（3）常使用（4）急需要（5）覆盖广3、明确经验萃取的边界（1）明确输入条件是开启经验萃取的前提（2）明确输出结果是检验萃取成果的标准三、炼金术第二步：逐级萃取，将隐性经验变成显性知识1、组织经验萃取的四大原则（1）经验萃取的第一大原则：有结构（2）经验萃取的第二大原则：可模仿（3）经验萃取的第三个原则：能容错（4）经验萃取的第四个原则：易应用2、组织经验萃取的五个层级(1)第一级萃取：确定框架(2)第二级萃取：抓取细节(3)第三级萃取：识别障碍(4)第四级萃取：提炼工具(5)第五级萃取：升级优化3、组织经验萃取的三种方式（1）自我复盘式萃取（2）业务专家访谈式萃取（3）综合观察式萃取四、炼金术第三步：建模封装，将显性知识变成组织智慧1、通读方法，梳理逻辑（1）线性流动（2）内在关联（3）相互作用2、学会用图说话（1）线性流动图示（2）内在关联图示（3）相互作用图示3、用形象包装，触发记忆（1）方式 1：英文组合（2）方式 2：数字连读（3）方式 3：穿针引线（4）方式 4：谐音连接（5）方式 5：形象类比五、炼金术第四步：传承落地，将组织智慧转化组织效能1、岗位经验操作宝典2、岗位经验情景案例3、岗位经验视频微课

• 宋致旸：训战结合的培训项目设计与实践: 课程背景孙子说，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。同样的，成果者，培训之大事，客户所期，价值所在，亦不可不察也。“培训，听起来激动，回去以后不动。”这句话成了许多人唱衰培训的口头禅，更是无数培训从业者的梦魔。培训不能只是听起来激动，回去以后还必须行动。也就是说，培训要有训后落地的成果。这是所有人的期望。但是，学员回去以后不行动，显然不仅仅是培训师的问题。毕竟，老师们已经使出浑身解数，让学员们在课堂上“激动”了。如何将培训转化为绩效，确实是很多培训工作者的最大困扰，也是培训和发展领域面临的关键问题。为了回答这些问题，我们发现，单纯的培训课程已经无法满足企业员工基于能力发展的学习需求。每位培训管理者的日常工作都在围绕着“学习项目”的设计、运营、评估、改进在开展着。年终总结时，面对上级的质疑，我们如何呈现自己的价值？面对老板，我们该如何证明培训到底有没有效？面对业务部门，我们该如何告诉大家培训的结果究竟是什么？面对学员，我们该如何督促课程内容的落地和迁移？本课程以柯氏四级评估“以终为始“的理念为逻辑，以解放军的训战结合为基础，通过需求分析，建立培训价值证据链，以组织需求、业务需求和学员需求为导向，指导培训师设计学习框架和流程，以培训品牌运作和价值呈现为导向进行整体项目设计。课程目标1．融合权威的柯氏四级评估和训战结合理念，确保培养项目产生培训效果；2．将业绩改善技术融入学习项目，使培养项目能够更好的贴近业务，获得业务部门的极大认同并持续改善业绩；3．以需求和场景为抓手，打通实战实用学习项目设计的任督二脉；4．掌握实战演练、以考促训的设计开发方法以推进赋能落地；5．不仅教会学员如何设计一个完整的方案，同时提前考虑如何运营，以及在内部如何推广和营销，最大程度上保障项目的有效落地。课程特色1、独创的“全程辅导式”培训，克服“重理论讲授，轻技能训练”的传统培训的不足，在老师有计划的指导下进行大量的实践练习和总结分享评估，以学员技能养成为培训目标。2、课堂培训以学员主动学习为主，讲师主要担当培训活动的策划者和组织者、课程辅导员、思想的启发和引导者等角色，弱化讲师的演讲者的角色，大量采用思考、讨论、练习、分享总结、案例分析等教学方法，学员学得轻松，快速有效。3、培训结束之时即成果展示之时。学员以企业中的一条或几条专业线进行学习路径图的设计和改进优化的实践练习，老师全程辅导。培训结束，学员获得完整过程的训练和体验，具备以后独立开展企业其它专业线的培训项目开发和优化的能力。同时，学员的实践练习成果也使企业即时获得若干个专业线的优化培训方案，企业可即时运用该成果改进现有培训，加快人才培养速度和提高培训质量。课程逻辑课程对象组织内部培训师，企业大学负责人，培训总监、经理、主管或专员，人力资源总监、经理、主管或专员，教练型管理者等课程形式课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式课程时间课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划。课程大纲一、要做有成果的培训1、培训之殇(1)培训可以做到立竿见影——从某航空公司空乘人员的沟通课程看培训落地(2)问题才是需求的核心——别再做“假”培训需求调研了(3)你是哪一级大咖——低段位解决不了高难度的事情2、理解训战才能驾驭培训(1)训战提出的三大背景(2)训战1.0：搭建基本框架(3)训战2.0：走向业务实战训练深水区(4)训战是颠覆，更是回归3、理解场景才能把握关键(1)什么是场景和场景化学习(2)为什么场景化是训战落地的关键抓手4、训战结合的培训项目设计(1)不是所有培训都可以落地——构建培训的“成果基因连锁图”(2)孕育成果是个系统活儿——训战结合的培训项目的设计要素(3)牛皮真不是吹出来的——培训项目的两种典型成果产出案例二、培训项目的需求确定1、企业培训中存在的两种问题(1)培训管理者的无妄之灾——从某房地产董事长发飙说起(2)培训经理的工作陷阱——培训问题VS管理问题2、真正的培训需求调研(1)用战略分解法制订年度培训计划(2)用岗位建模法构建岗位培养体系(3)用原因分析法实施问题定点清除3、校准：对标业务需求(1)对准顶层业务需求，摆脱评估纠结(2)需求的三个层次和六种形式(3)三张表把握需求调研分析的实操要点(4)需求调研实战中的两大核心抓手4、团队共创在培训需求确定中的应用(1)当业务部门自己都搞不清楚时——培训需求调研中的11种最坏情况(2)需求调研终极杀器——团队共创法的实施流程(3)团队共创法的应用典范——某航班组长管理技能培训的建模过程(4)手把手教你使用团队共创法——11个团队共创的操盘建议三、培训项目的训战场景化设计1、蓝图：还原任务场景(1)上接战略、下接绩效的金钥匙(2)如何拆解四类关键任务(3)还原典型场景的四个要素(4)区别两类任务场景的差异2、收割：萃取组织经验(1)对于经验的体会和认识(2)组织经验萃取发挥业务价值的六大场景(3)面向过去的经验萃取(4)面向未知领域的项目登舰3、取材：开发实战案例(1)正本清源：培训经理应该这样理解案例(2)案例在培训项目中应用的五大场景(3)大型复杂案例开发思路(4)中小型案例开发方法(5)案例取名和润色4、转化：设计实战演练(1)没有演练，技能学习难以落地(2)两类常规演练的开发要点(3)复杂场景实战演练开发要点四、培训项目成果的落地设计1、培训项目中三级个人行为落地点设计(1)教学内容的SOP化是个人行为落地的前提(2)利用SOP确定个人行为落地点(3)课程SOP的提取方法与工具2、培训项目中四级组织改善落地点设计(1)通过关联绩效体现组织改善(2)通过问题解决体现组织改善(3)通过流程制度体现组织改善3、培训项目的落地成果评估(1)重组培训落地的责任体系(2)培训落地成果评估的三个有效方法五、培训项目形式的组合设计1、因“需”设计培训项目的落地成果(1)两种培训项目形式(2)7种培训项目的落地组合方式2、因“情”设计培训项目的落地强度(1)搞清楚落地环境场(2)控制好你的落地预期值六、培训项目运营的浸润设计1、培训落地成果达成的硬浸润(1)学员分数系统设计(2)培训项目后的落地奖惩措施2、培训落地成果达成的软浸润(1)用班级文化引发学习热情(2)用微信社群活跃学习氛围(3)内外部导师保障学习成果七、培训项目流程的模块设计1、培训项目的前期流程及模块说明(1)项目调研模块(2)项目设计模块(3)项目动员模块2、培训项目的中期流程及模块说明(1)教学单元(2)工作坊单元(3)落地实施单元3、培训项目的后期流程及模块说明(1)项目评估模块(2)项目汇报模块八、九类培训项目方案设计的实操指导1．基于人才发展的认知改变培训项目设计2．基于人才发展的行为改善培训项目设计3．基于人才发展的绩效改进培训项目设计4．基于业务发展的认知改变培训项目设计5．基于业务发展的行为改善培训项目设计6．基于业务发展的绩效改进培训项目设计7．基于组织发展的认知改变培训项目设计8．基于组织发展的行为改善培训项目设计9．基于组织发展的绩效改进培训项目设计

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