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王颖:酒店业HR角色组织变革、专业赋能驱动业务战略达成

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22929

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适用对象

酒店业HR、企业中高层管理人员

课程介绍


课程背景:
人力资源管理是酒店管理的重要组成部分, 通过对员工的管理, 实现人力资源的合理配置, 提升酒店的管理水平, 提高酒店的盈利。要想在激烈的市场竞争中获得优势, 酒店就要有高品质的服务, 而高品质的服务来源于高素质的人才, 这就要求酒店重视人力资源管理, 稳定酒店的发展。
《中国酒店人力资源现状调查报告(2023)》显示酒店业人员(尤其基层人员)高流动率明显,对招聘成本、酒店管理和服务水平带来巨大的挑战,管理者需要思考如何招聘和留任员工方面,同样需要与时俱进,结合年轻一代员工的特点和知识结构,对现有酒店岗位设置、职业发展指导和工作模式等,需要思考如何重新的审视和调整,更加迎合年轻人的喜好和追求。伴随酒店业飞速发展带来的酒店数量的激增,在社会就业面及岗位的增扩和酒店人职业发展通道缩短的双向推动下,酒店人的工作稳定性的衡量标准也亟需重新校正。
本课程将通过2天的时间帮助各位酒店行业HR分析目前人力资源新趋势下,结合酒店行业人力资源管理面临的痛点问题,如何拿来即用的方法和工具进行赋能。

课程收益:

1.把好酒店行业员工的进出关
如果你的公司面临“离职率高、招聘难”,来课上通过版权“企业画像、人才画像、离职预测、留任要素”找解决方法。
2. 画清酒店行业员工的成长线
如果你的公司员工培养、培训能力待提高,培养速度慢,来课上通过“基于岗位标准的人才培养及学习地图”构建,提高酒店行业员工的人力资源ROI。
3.抓准酒店行业员工的幸福点
如果你的公司绩效考核员工不参与、不满意、不主动,薪酬福利无激励,来课上通过“刚柔并济”两条线驱动绩效,员工变被动为主动,变执行为自行,从员工的需求出发“钱要给到位,心不受委屈”留下关键岗位员工。

课程收益:

1.高产出:《招聘需求表》《酒店从业人员人才画像模板》《行为面试100问》《酒店行业绩效管理套表》《5+1离职预测模型》《酒店员工学习地图模板》《酒店人才梯队建设流程》等一系列拿来即用的表格;
2.变思维:撇弃掉自嗨的“离职率”等低价值人力资源指标,在人力资源数据化时代学会在高价值指标中提升人力资源管理效能;
3. 清认知:赠HR人力资源素质在线测评,帮你认知自己与人力资源工作的过往与未来;
4.得方法:国内首创三步法将绩效考核定性指标转化为定量指标等多种创新的工作方法;
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:酒店业HR、企业中高层管理人员
课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一篇:追本溯源——酒店业HR使命与智能
前言:娃哈哈掌门人宗庆后的离家为什么能一座城送别一个人?HR使命与担当
一.酒店业HR的角色定位与人力资源发展阶段
(一).人力资源管理发展的阶段
第一阶段:人事行政事务阶段
第二阶段:专业职能分工阶段
第三阶段:业务下沉三支柱阶段
第四阶段: 数据管理阶段
1.HR数据分析三要素
2.HR数据赋能业务六部曲
3.HR数据管理场景应用--离职率分析
案例分析:数据化时代我们酒店业HR哪些可以做转型?
(二)酒店业HR的角色定位
1.伙计:跟着业务跑
2.伙伴:陪着业务跑
3.合伙人: 引导业务跑
案例分析:从“离职率”看酒店业HR角色的变化
二.酒店业HR的人力资源管理思维
(一)人才是酒店业的护城河
(二)酒店业面临新生代员工的特点
(三)酒店业人力资源管理的战术模型

(四)提升酒店业的人力资源ROI
案例分析:华为与中兴的人力资源ROI

第二篇:慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”;
【思考与讨论】
1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工?
【管理者三问】:我要什么样的人?这些人在哪里?我凭什么吸引这些人?
工具:招聘需求表
第一讲:四个画像:面试人是个技术活
【场景导入】酒店业的招聘是供需双方的双向选择
一、企业画像:奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】如何更好的介绍公司
3、萃取吸引高端人才的公司愿景、使命和价值观
实战演练:产出1分钟和3分钟公司介绍
二、岗位画像:我们提供的岗位要求是什么?
1、岗位说明书
演练:服务岗和销售岗的岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的销售岗位画像
分析:销售岗位的胜任力模型建模
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
实战演练:绘制岗位简历标杆
三、人才画像:什么样的人最适合我们企业?
1、适配度
2、潜力度
3、兴趣度
4、稳定度
【案例】某酒店的销售岗人才画像
实战演练:人才画像
四、伯乐画像:有效的面试官究竟什么样?
【案例】某企业面试官三步养成记
实战:如何培养酒店各部门负责人做个合格的面试官?
第二讲:慧眼识人:面试是个技巧活
一、面试基础建立
【问题】一上来就让应聘者做自我介绍,你到底想听到什么?
1. 自我介绍关注的四个“度”
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
(1)动机
(2)客观因素
(3)个性
(4)匹配度
3、完善的面试基本过程
4、面试清单的准备
二、面试官的高段位面试法
【导入】学会甄别“面霸”
1、认知面试中的无效问题与有效问题
(1)无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问?
(2)有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
三、面试官的望闻问切
1、面试的“望闻问切”
(1)如何望?
(2)如何闻?
(3)如何问?
(4)如何切?
2、面试的底层逻辑
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
(1)胜任素质模型是行为面试法的基础
(2)结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、面试的五个面试阶段
(1)开场阶段:怎么进入?
(2)导入阶段:从哪里开始导入?
(3)探寻阶段:如何让应聘者讲述?
(4)收尾阶段:该问什么问题?
(5)结束阶段:如何结束?
4、面试的三大关键因素
(1)问题设计
(2)STAR原则
(3)追问技术
4.1问题设计:结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则:巅峰面试法则
(1)STAR原则解读
(2)STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术:没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答,其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
(1)追问第一步:判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例,你如何追问?
(2)追问第二步:抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼,你如何追问?

第三篇:高效育人——基于人才标准的人才盘点与梯队建设
导入:培养酒店业员工的意义
分析:不同类型员工的培养方向
一、人才发展:70/20/10原则打造酒店业人才供应链
案例:喜来登“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%:工作实践
方法:5维工作历练
演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%:人际互动
——主管辅导(问好七个好问题)
方法:导师制
案例:桔子水晶导师制
3. 10%:培训学习
工具:培训九宫格
二、酒店业人才梯队建设与差异化人才发展打造酒店业人才蓄水池
(一)人才盘点的工具
(1)能力测评工具介绍
(2)无领导小组讨论
(3)BEI结构面谈
(4)述职演讲
(5)述能会
(6)360行为评价
(二)人才盘点的流程
(三)人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具:胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具:人才测评软件及其他盘点工具
③搭舞台--赋能发展
案例:专业与管理序列
④出结果—梯队建设
第四讲:合理用人——从绩效管理出发管理酒店团队
引导案例:
酒店职能部门等绩效目标到底该如何分解及指标如何制定?
第一章:绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”?
(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断
工具:绩效管理现状心电图诊断表
(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断
工具:九宫格自画像
1.绩效管理三大痛
(1)目标设定没标准
(2)过程辅导没方法
(3)前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定?
绩效指标不能直指员工关键业绩?
绩效考核的工指标不知道选什么?
管理者制定好绩效指标,员工不买账?
没有真正意义上的绩效反馈,绩效面谈走过场?
3.部门绩效管理的本质

实战演练:如何将部门目标与员工目标进行有效链接?
工具:梦想链接梦想图表
第二章:绩效目标分解与指标制定

一.绩效管理的流程
(一)目标制定
(二)绩效辅导
(三)绩效考核
(四)面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例:猫吃辣椒?
1.传统绩效三部曲
(1)发送PBC给PBC承诺人
(2)要求PBC承诺人签字
(3)达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1:组织目标的策略解码与落地
STEP2:OKR思维上下对齐,左右拉通
STEP3:KPI指标的制定与追踪


现场演练:部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
(1)绩效指标制定的来源
(2)KPI指标体系设计的五个步骤
(4)定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练:制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考:制定好绩效指标就一定能实现吗?
第二步 绩效辅导
引导案例:员工绩效达不成什么原因?
一.从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二.企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具:导师带教系列表格
现场演练:绩效辅导演练
三.绩效辅导实操怎么做?
1.以人(员工)为中心,而非以事(工作)为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次,每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问(辅导),50%倾听,25%反馈
第三步 绩效考核方法:建立考核目标,变被动为主动

1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标
3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC:企业平衡四维模型
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具:绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析:假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用及面谈
1、绩效考评结果的运用
2、绩效面谈四场景
案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具:绩效改进面谈表与沟通记录表
5、与绩效D(差)的员工面谈技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具:DISC测评软件

第五讲:精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留
方式:现场逐个维度每个学员进行员工保留计划的内容梳理
导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈
导入2:留才四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?
工具:员工保留计划
维度一:薪酬入手
1. 理念:全局性、个性化
工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
2. 工具:薪酬调整与调薪矩阵
案例:薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
3. 工具:短期绩效激励六要素模型
讨论:不同类型员工的短期绩效激励方案
维度二:员工需求入手
1. 直线经理留才心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2. 直线经理的留才策略
1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标
2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4)员工体验留人:认可、理解、关怀
案例:京东的001号留才
案例:人们加入公司,离开老板
讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析? 
维度三:预防员工离职与人才流失入手
思考:哪些现象表明员工会离职
1. 职业发展实践保留人才的有效性
2. 离职预防锦囊
1)把好招聘关
2)保持敏感度
3)打造好文化
4)持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
维度四:留才面谈入手
第一类:能满足需求的员工
1)认可需求:表达认可需求并重视需求
2)实话实说:告知员工克服哪些困难才能满足需求
3)关怀备至:关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4)询问其他:询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类:不能满足需求的员工
1)认可需求:从个人角度理解员工的需求
2)实话实说:有理有据阐述需求不能被满足的原因
3)关怀备至:和员工一起分析下如何规划实现需求
4)询问其他:询问是否还有其他期望和需求
角色扮演:用人经理怎么做留才面谈
工具:留才面谈三步骤

反思与行动计划

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引导案例:2023年 上海招聘诈骗案思考:人才与伪人才辨别一.企业在人才管理中的挑战(一)找不到合适的人(二)大量伪人才充斥,导致企业绩效人效双低(三)选人难、用人偏、育人扯、留人苦1.选人选走眼:找不到岗位适合的人适合的维度:现在能用,未来能培2.用人用不对:人岗匹配度低3.育人没效果案例分析:培训费连年攀高却无人可提的尴尬4.离开了不该离开的,留下了不想留的二.认知人才与人才画像 (一)认知人才引导案例:华为任正非:核心竞争力是对人才的有效管理1.识才识才四部曲2.适岗岗位描述与岗位说明书(二)人才画像1.冰山模型与人才画像案例:伯乐相马2.人才画像的五个维度(1)人才画像的基本信息(2)关键历练(3)能力要求(4)性格特点(5)驱动力和潜力3.人才画像的操作方法(五步法)第一步:BP分解第二步:岗位关键能力提炼三个维度(1)通用素质模型(2)序列素质模型(3)岗位素质模型第三步:人员访谈:BEI访谈法第四步:数据分析第五步:能力建模1.学历与知识标注2.技能标准3.行为标准4.业绩标准5.经验成果授之以“鱼”:分享给学员员工能力素质指标库(可以在工作中直接使用)演练:通过京剧脸谱道具,学员画出本岗位的人才画像三.课程的成果输出※人才画像的五个维度※人才画像的五个方法※与业务部门沟通,人才画像达成一致※岗位JD编写,聚焦精准实战演练:1.岗位一2.岗位二
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讲师赠送:HR素质测评(含报告)导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?引导案例:什么是国有企业真正的“护城河”?维度一:薪酬入手,用“薪”留人前言:从战略高度看待国有企业激励性薪酬体系1. 用全面人力资源管理理念统筹国有企业薪酬体系2.工具:整体报酬框架分析:有效的物质与非物质激励一.国家薪酬政策的基础知识解读(一)国家薪酬指定指引标准:三能原则国资委、人社:员工能进能出,干部能上能下,工资能增能减(二)《关于改革国有企业工资决定机制的意见》、《关于做好国有企业津贴补贴和福利管理工作的通知》、《国有企业内部薪酬分配指引》文件解读二.做有激励性的薪酬设计工具:整体报酬框架分析:有效的物质与非物质激励案例:不让我的员工吃一顿冷饭属于薪酬吗?(一)薪酬调研:内部公平和外部竞争力工具:薪酬调研报告的撰写讲师赠送:2023薪酬调研报告白皮书(二)薪酬体系设计(国家薪酬指引文件)(三)薪酬策略(领先型、跟随型、滞后型和混合性)(四)薪酬结构搭建工具:岗位评估与岗位分析案例分析:数据化时代薪酬水平剖析解读维度二:员工需求入手1. 留才心理学需知1)马斯洛需求理论2)赫兹伯格双因素理论3)斯金纳强化理论2.新生代员工的特点不缺学历缺阅历  不缺思想缺感情不缺干劲缺韧劲  不缺知识缺文化不缺想法缺办法  不缺活力缺定力不缺能力缺魅力  不缺情感缺情怀团队共创:需求难被激励的新生代员工要从需求入手留才3.留才策略1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4)员工体验留人:认可、理解、关怀案例:京东的001号留才案例:人们加入公司,离开老板讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析? 维度三:预防员工离职与人才流失入手引导案例:离职率的高价值指标分析思考:哪些现象表明员工会离职1.职业发展实践保留人才的有效性(1)离职率高低对于人力资源投资回报率的重要性(2)数据化时代降本增效的底层逻辑分析工具:12334降本增效分析模型2.离职预测与离职挽留引导案例:创造未来与预测未来更有价值(1)5+1离职模型解析(2)从哪些角度可以预测员工离职(3)员工留任要素清单:如何留住员工工具:员工留任要素分析表3. 离职预防锦囊1)把好招聘关2)保持敏感度3)打造好文化4)持续做总结3. 应对人才流失的策略4. 经理的日常维护性工作案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理维度四:留才面谈入手第一类:能满足需求的员工1)认可需求:表达认可需求并重视需求2)实话实说:告知员工克服哪些困难才能满足需求3)关怀备至:关心需求、确认需求并告知可能采取的行动4)询问其他:询问是否有其他能力范围内能解决的需求第二类:不能满足需求的员工1)认可需求:从个人角度理解员工的需求2)实话实说:有理有据阐述需求不能被满足的原因3)关怀备至:和员工一起分析下如何规划实现需求4)询问其他:询问是否还有其他期望和需求角色扮演:用人经理怎么做留才面谈工具:员工离职面谈手册(导师版权研发,流程式操作手册)反思与行动计划
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精“薪”设计——薪酬体系搭建与迭代实战课程背景:你的企业是否面临这样的问题?● 人力成本高,员工却不满意● 人才不断被同业挖角 ● 调薪拍脑袋,缺少科学依据● 薪酬出现新老倒挂现象当前企业面临着充满不确定性的外部环境,唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础,也是企业HR最需要重视的工作。每一位薪酬管理人员,在日常处理薪酬问题的同时,又要搭建与公司业务战略相匹配的薪酬体系,薪酬管理人员需要掌握诸多专业技能,面临诸多挑战:● 缺乏专业知识,难以统一薪酬管理“语言”● 职位管理与评估缺失,缺乏薪酬内部公平性导致人员流失● 薪酬调研工作开展难,缺乏薪酬外部竞争力导致招人困难● 薪酬体系搭建与迭代流程不完善,导致薪酬管理工作低效● 不熟悉薪酬管理中的典型问题,未做好预防工作加大后期薪酬管理成本本课程旨在通过两天的时间系统逻辑讲解薪酬体系搭建与迭代,通过理念、步骤、工具和方法,并辅以大量演练帮助薪酬管理人士掌握薪酬体系管理,为日常薪酬工作提升效率,同时能从容应对业务战略对薪酬管理提出的各类需求。课程收益: ● 掌握薪酬体系管理必知必学的专业知识,快速统一薪酬系统管理的“语言”;● 学会职位管理与评估的全套方法,做好薪酬管理的内部公平管理,为留人夯实基础;● 学会薪酬调研与数据分析,做好薪酬管理的外部竞争管理,为引人做好准备;● 掌握薪酬体系的搭建方法与迭代操作,应对业务战略对薪酬管理的要求并做好常规薪酬管理工作;● 了解薪酬体系管理会遇到的几个典型问题,做好防微杜渐工作,提升日常薪酬管理工作效率。课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业内部从事薪酬管理人员及对薪酬管理有兴趣的业务经理课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲前言:从战略高度看待薪酬体系管理1. 用全面薪酬管理概念统筹管理思维工具:全面薪酬体系框架2. 薪酬管理哲学与战略定位导入:什么是薪酬哲学1)薪酬哲学影响薪酬结构2)薪酬哲学影响体系设计案例:某公司年度总现金结构3. 什么是战略性的薪酬体系1)薪酬支付原则2)战略性薪酬体系特征3)战略性薪酬体系具备要素4)战略性薪酬体系的市场定位4. 不同企业的不同薪酬战略分析(薪酬设计与业务战略相关联)案例:某企业目标薪酬市场定位讨论:如何向老板解释与呈现公司的薪酬体系第一篇:掌握专业知识,落实薪酬体系搭建的内部公平与外部竞争原则第一讲:薪酬体系搭建的前线任务——掌握专业知识一、薪酬管理必知的几个“数”1. 平均数——算术平均数、加权平均数、几何平均数2. 分位数——中位数二、薪酬管理必知的几个“薪酬口径”方式:薪酬工作口径划分分析:不同口径划分的使用三、薪酬管理必知的一个“回归”——回归工作的薪酬解释方法:薪酬回归分析法工具:EXCEL数据图表(折线图等)演练:学习使用EXCEL绘制薪酬数据回归线四、薪酬体系内容解析——级宽、级差、重叠度、薪酬区间、政策线五、薪酬体系的专业分析工具指标指标1:薪酬比率指标2:薪酬渗透率比较:薪酬比率和渗透率案例:某500强公司薪酬体系全景图第二讲:薪酬体系搭建的内部公平原则——职位管理与评估导入:职位管理联络图全貌——职位分析、说明书、评估、层级、编码及族群第一步:职位分析1. 职位重要性2. 职位分析的若干方法方法1:访谈方法2:观察方法3:问卷方法4:工作日志3. 职位分析的步骤步骤1:计划步骤2:设计步骤3:信息收集步骤4:信息分析步骤5:结果表达讨论:职位分析如何更高效且精准工具:职位说明书第二步:职位评估思考:职位评估的管理技巧方法1:排序评估法方法2:分类评估法方法3:市场定价法方法4:标准要素记分法方法5:定制要素分析法重点方法解析:要素记点法演练:选取岗位用要素几点发法进行职位评估总结:职位管理实操关键指南1)职位分析访谈话术2)职位命名公式3)职位层级解析4)职位体系维护演练与呈现:以研发或销售职能,梳理与汇报职位管理与评估优化设想第三讲:薪酬体系搭建的外部竞争原则——薪酬调查与薪酬数据解读一、薪酬调查的方式导入:什么是薪酬调查方式1:专业咨询公司标准报告方式2:专业咨询公司定制报告方式3:自行调研报告比较:薪酬调查类型分析:薪酬调查考虑因素二、薪酬调查的流程第一步:调查职位匹配——澄清调查目的、明确对标对象与职位、职位匹配第二步:定制化薪酬调查——调研立项、提供计划、职位匹配、定制化报告第三步:薪酬调查工作自检——对表数据、搜集方法、岗位及层次、数据时效性三、薪酬调查数据的使用第一步:薪酬数据内容概览内容1:宏观经济及整体行业内容2:职位薪酬数据内容3:薪酬回归数据要点:客户数据比较第二步:分析薪酬数据的市场定位要点:分位特性与定位1)统一的市场定位2)有区别的市场定位讨论:如何用薪酬调查结果向业务负责人解释本公司薪酬在同行中地位第二篇:落实薪酬体系搭建,对症下药解决企业薪酬问题第一讲:薪酬体系的搭建方法及迭代操作前言:薪酬体系搭建考虑要素导入:薪酬体系框架1. 内部公平:职位体系2. 外部竞争:薪酬调查3. 搭建基础:职位体系与薪酬调查一、考虑内部公平的搭建方法方式:利用EXCEL建立薪酬体系步骤1. 制作薪酬归回线2. 回归结果初定体系3. 与薪酬关联测算比率4. 比率及渗透率汇总及调整二、考虑外部竞争的搭建方法方法1:利用EXCEL建立薪酬体系步骤1)以市场数据为薪酬级别中点值2)以内部薪酬数据为薪酬级别中点值方法2:另一种“点对点”薪酬体系的建立步骤1)直接对标外部市场薪酬的原则2)对应职位的外部市场薪酬数据获取3)“点对点”比较与建立体系三、薪酬体系搭建综合方法——综合利用内部公平性、外部竞争的搭建方法要点:内外兼顾,统筹考虑演练:用所给案例材料进行薪酬体系初步搭建五、基本薪酬体系迭代的操作(图表呈现)第一步:收集与分析第二步:诊断第三步:执行第四步:评估与再优化六、特殊问题的解决——两大人员解决(“红圈”人员、“绿圈”人员)第二讲:薪酬管理日常问题解决——做好薪酬预算与年度调薪一、薪酬分析与定位案例:定位本公司薪酬1. 外部竞争分析2. 内部公平影响二、调薪预算分配分析:调薪预算的要素划分思考:工资调整对人员成本的影响方式1:调薪矩阵方式2:薪酬区间演练与讲解:调薪矩阵试算三、年度调薪流程与表格设计思考:HR三支柱模型如何支持调薪管理要点:梳理流程——制定制度——制作表格演练:制作本公司本年度调薪矩阵第三讲:薪酬实践挑战与解决指南一、员工入职谈薪怎么谈1. 谈薪面临的可能问题1)签约奖金2)总收入上升但基本月薪下降2. 入职谈薪三个关键1)期望询问2)期望回应3)期望打压分析:谈薪的准备与流程案例:销售经理入职记二、业务经理给员工怎么涨工资合理导入:调薪三要素(绩效调薪、晋升调薪、特殊调薪)要点1:明白调薪矩阵原理与业务经理能懂的调薪表要点2:调薪宣讲技巧三、薪酬新老倒挂处理怎么解决第一步:薪酬新老倒挂问题分析1)高于岗位薪酬结构:空降及调岗等历史遗留问题2)低于岗位薪酬结构:老员工第二步:薪酬新老倒挂的解决1)一次性补贴的使用2)薪酬逐步增长的方案3)职位变动第三步:关于新老倒挂问题的沟通1)降低“期望值”2)提高薪酬“效价”总结、反思与行动计划

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