课程背景：
杰克•韦尔奇曾说：“领导力是企业成功的必备因素”。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经过时，21世纪需要高效的团队和每个人自动自发的创新。领导者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。
作为一位带队伍的的领导者，要能够对自己的角色认知清晰，会基于人才标准进行人才画像，能够激励人、评估人，成为一名讲真诚、有激情且能包容的领导者，通过收放的管理艺术进行高绩效队伍建设，所以本课程经过多次磨合，实践和总结，集中精力培养卓越领导力，真正的把合适的人放在合适的岗位上，发挥出卓越的工作效能。
本该课程从通识角度出发，以工具、方法论为指引，从“角色认知、绩效管理和人才画像”维度来提升卓越领导力，是中高管理者的必修课。
课程目标：
● 有效果有方法的进行识别他人工作优势，发挥团队价值；
● 有效激励下属，掌握一分钟表扬和批评并形成课传承的激励框架；
● 精准布置工作并有效的激发部属完成工作获取成果；
● 熟练运用反馈的技术让信息有效真实的给到部属能；
● 通过不同方式的发问真正的激发员工的主观能动性；
● 敢并会对部属进行评估，有效设计绩效考评和面谈。
课程对象：中、高管和HR
课程时间：2-3天 6小时/天
课程方式：测评、讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑
领导力模型：
课程大纲
【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？
【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本
（1）人岗匹配率
（2）人才成长速度
（3）人效比
第一讲 管理者角色认知
引导案例：一座城送别一个人看管理者的角色认知
第二讲 激励力：有效考核和激励--如何对员工进行考核和激励？
导入：员工激励来源？
1.激励的定义和模型
2.需求的5个阶段
工具：人的需求种类清单
3.需求与刺激
4.激励实践
引导案例：
企业为什么需要绩效管理？（管理者思维与员工思维的不同）
管理者思维：这件事重要=大家做=人人做
员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做
第一章：绩效管理的认知
绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；
工具：绩效管理认知表
（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩差员工找到原因、方法和对策
工具：九宫格自画像
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工作指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.绩效管理的本质
实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定（解决怎么定目标和分解目标：课程产出-考核表）
一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（一）发送PBC给PBC承诺人
（二）要求PBC承诺人签字
（三）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（3）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导（解决绩效管理的本质：辅导员工成长，教会管理者如何通过绩效管理辅导员工）
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1. 以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2. 会议要有结果、有记录、有追踪
3. 建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4. 提前约定时间并严格履行
5. 25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动（学会公平、公正的绩效考核打分）
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步 绩效辅导面谈（学会与员工做有结果、有共识的面谈）
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第五步 绩效考核结果应用（学会绩效考核结果如何兑现和应用）
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、绩效结果在薪酬的兑现
（1）如何与工资挂钩
（2）如何与竞先评优挂钩
（3）如何与梯队建设挂钩
（4）如何与岗位和晋升挂钩
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘（学会在不断复盘中完善绩效管理制度）
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某公司绩效考核复盘与下年度计划制定
第三讲 任务力：布置任务—怎样让部属做到你想要的工作成果？
导入：关于工作布置的活动PK
1.布置工作5要素
2.5要素践行的注意事项
3.工作布置五步法
4.布置任务时常见的困境
落地工具：布置工作交谈记录表
第四讲 反馈力：指导反馈—如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈？
导入：请思考为何管理者不愿辅导部属？
5.有效反馈的2个核心技术
现场实操：每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈
实操演练：小杨提交的报告
模型框架：积极性反馈、建设性反馈
工具：积极性反馈表、建设性反馈表
第五讲 提问力：有力提问--部属有能力却发挥不出内驱力，怎么破？
视频导入：有效提问？
1.有力提问的价值与定义
2.衡量提问技术的标准
3.“恰当”的问题解析
情境练习：如何进行有效提问
第六讲 培养力：基于人才标准的人才培养
【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养
第一章 基于人才标准的人才画像
1.基于人才标准的人才画像
（1）岗位说明书
（2）胜任力
（3）简历标杆
（4）人才画像：冰山上和冰山下
工具：人才画像模板
实战演练：人才画像产出
2、培养辅导下属六步法
【关键】六步骤
3、重视关键人才队伍的培养
（1）骨干员工
（2）多能工队伍
（3）后备人才梯队
第二章 拨茧抽丝：人才识别的工具
一．人才识别的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
第三章 人才培养的“四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
第四章 人才培养体系搭建
引导案例：如何搭建人才培养体系？
一． 培训发展体系
二． 培训能力体系
三． 培训课程体系
四． 培训运营体系
五． 培训师资体系
六． 培训支持体系
第七讲 识别力
引导案例：猪和猴子
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
总结与提高
王颖