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王颖:绩效辅导与反馈推动卓越管理

王颖老师1王颖 注册讲师 137查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 22919

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适用对象

公开课管理者

课程介绍


课程背景
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言良好的绩效管理尤为重要,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标,作为管理者肩负着员工培养和辅导的责任,掌握绩效辅导、反馈和沟通绩效就显得十分重要。从业务战略到人力资源战略,再落实到人力资源管理的过程中,绩效管理的目的是“绩效的持续改进”,三分目标制定、七分执行,因此绩效管理是一个系统,其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。
绩效的执行过程会使用大量的教练技术,本课程将从绩效管理的细节,包括:绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通和复盘几个方面来进行分享,帮助管理者掌握绩效管理过程中的70%的部分,即执行和改进过程,掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行,进而提升管理者的全面管理能力,从全局和战略的角度进行管理;

【课程收益】
收益1:理解并掌握全面系统管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点
收益2:掌握方法论:根据业绩目标进行业绩辅导和反馈时的沟通
收益3:掌握工作检查和复盘的方法
收益4:掌握方法论:绩效反馈与绩效沟通
收益5:掌握业绩改进的改进计划制定过程

课程时间:0.5天
课程对象:公开课管理者
课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练

课程大纲
引导案例:绩效面谈中从21楼一跃而下员工引发的血案
第一讲:系统管理的全认知
导入:目标解码线、梦想链接线和工具推进线
战略目标与组织目标与个人目标
一、寻找管理者的痛点
痛点1:管理中目标设定没标准
痛点2:管理中过程辅导没方法
痛点3:管理中不做复盘和反馈
讨论:为什么公司的绩效管理无效?
工具:管理的愿景驱动模型
二、理解管理者的系统思维
——实现团队目标和发展目标
1.系统管理的本质
(1)高管心中的“要做什么”
(2)中管心中的“要做什么”
(3)员工心中的“要做什么”
工具:目标分解模型
2.系统管理的桎梏
(1)梦想不清
(2)角色不清
(3)流程不清
(4)标准不清
工具:PDCA循环
3.系统管理的三个维度
(1)组织管理
(2)团队管理
(3)岗位管理
4.系统管理的思维
(1)战略思维
(2)新生代员工管理思维
(3)柔性思维
现场演练:用系统管理的思维做公司战略目标的解码
工具:企业全面管理四大平衡目标关系维度图
第二讲  绩效管理与绩效辅导与反馈
引导案例:三个和尚没水吃
一、绩效管理与绩效考核
1.绩效管理四步曲
案例分析:绩效管理等于绩效考核吗?
(1)目标制定
(2)跟踪与辅导
(3)考核与反馈
(4)面谈与结果应用
团队共创:绩效管理目标的制定
2.绩效辅导与反馈
(1)绩效辅导的起源
视频案例:俞敏洪谈自信与潜力
讨论:3个最能激发自信和潜力的问题
(2)影响管理者的绩效辅导效果的因素
四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
(3)辅导与反馈怎么做:善用GROW辅导模式
角色扮演:运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话
工具:GROW辅导模式与莫滕森反馈原则
1)积极性反馈和建设性反馈
2)建立月度1:1绩效沟通制度
讨论和呈现:2023年工作重点和关键业绩指标制定辅导
第三讲  绩效面谈与复盘
一.绩效面谈
(一)绩效面谈七原则
1.避免对立冲突
2.建立彼此信任
3.说明面谈目的
4.真诚鼓励倾诉
5.集中未来改善
6.注意优缺并重
7.积极方式结束
一起来找茬:这个绩效面谈哪里有问题?
(二)绩效面谈全流程
第一步:准备相关资料
第二步:预估面谈结果
第三步:倾听员工自评
第四步:肯定员工贡献
第五步:讨论相应支持
第六步:制定下轮计划
案例分析:腾讯M总由于绩效面谈错误被降职
工具:沟通记录表
     绩效改进面谈表
工具表的意义:降低面谈阻碍、留下面谈依据
二.典型问题员工处理技巧
1.绩效考核优秀的员工
2.绩效差的员工
3.脾气暴躁型员工
4.骄傲自大的员工
5.资历老躺平的员工
6.内向抑郁质的员工
工具: ORID聚焦式会谈法
案例分析:员工不接受绩效结果如何面谈?
模拟演练:绩效为C的员工进行面谈

三.复盘
1.绩效复盘四部曲
(1)目标
(2)结果
(3)分析
(4)总结
2.绩效复盘三级评估
(1)组织评估
(2)个人评估
(3)团队评估
工具:绩效评估表
     复盘表
模拟演练:进行一次绩效复盘及评估

总结与反思

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【课程背景】绩效管理是企业人力资源管理的重要内容,绩效面谈作为绩效管理的重要组成部分和环节,是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用的中高层管理者,不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战略目标的保证。近些年来抑郁症的员工数量激增,如何在绩效面谈和反馈中能够通过面谈技巧达成“回顾过去,达成共识,展望未来,找到措施“的目的。好的反馈和面谈辅导是绩效管理能否实现的最重要一环,是激发员工活力、澄清误解、明确目标和达成绩效的重要保证。【课程收益】1.解决与绩效差的员工“不会谈、不愿谈和不想谈“的困境;2.通过线上和线下测评了解如何与不同性格的员工进行反馈和面谈;3.知识层面的认知与掌握:绩效反馈的类型、方式、辅导场景等;4.实战演练高产出,破解绩效反馈与辅导的四大难题-一是指标不共识导致难谈、辅导没方法难谈、考核没标准难谈、面谈没流程难谈5.赠送测评软件,让学员更清晰认识到员工冰山下的驱动力【授课方式】知识讲授+素质测评+模拟面谈+实战演练【课程对象】中高层【课程时长】1天第一部分 知识层面-绩效反馈与面谈的理论知识引导思考:绩效的“是与非“绩效的认知引导案例:绩效考核项目问题剖析1.走进基层网点,为考核结果问问诊2.走进业务部门,为考核导向把把脉3.走出传统模式,为考核机制寻寻路一.我们常踩的那些坑--绩效反馈和面谈常见的问题(一)绩效考核标准不清晰导致反馈面谈争执无结果(二)员工抵制面谈,惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚(三)面谈重主管缺少面谈技巧,演变成单口相声或声讨大会(四)主管扮老好人导致反馈面谈走过场(五)主管以个人好恶进行评判,主观色彩严重(六)面谈重就事论事,缺少改进建议和辅导(七)案例分析:一个绩效面谈引发的21楼一跃而下的员工二.如何避免踩坑--绩效反馈、面谈的价值和作用(一)绩效反馈与绩效管理的关系(二)绩效反馈与辅导的价值和作用(三)绩效反馈与面谈的步骤1.对绩效结果达成共识,找到症结,明确行动方向演练实战:绩效需反馈工具:绩效反馈面谈表2.对绩效目标双向沟通,达成一致及目标分解计划演练实战:年度绩效目标确认书的沟通与确认工具:绩效目标确认书3.激励员工,找到工作的痛点工具:梦想链接梦想三.提升反馈及面谈的能力---绩效反馈和面谈的技巧(一)绩效面谈的准备与技巧1、建立信赖2、营造和谐、亲切的气氛。3、讲述面谈的作用和目的。4.面谈准备工作(1)准备内容(2)时间地点的准备(3)被面谈者的准备工具:面谈准备套表(5个)(二)绩效面谈的询问技巧1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。2、绩效反馈辅导与面谈的四个场景(1)定指标的面谈(2)做辅导的面谈(3)考核的面谈(4)反馈的面谈(三)绩效辅导引导案例:员工绩效达不成什么原因?第一:从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向 第二:企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具:导师带教系列表格现场演练:绩效辅导演练第三:绩效辅导实操怎么做?以人(员工)为中心,而非以事(工作)为中心会议要有结果、有记录、有追踪建议每月至少1次,每次1小时,至少半小时提前约定时间并严格履行25%提问(辅导),50%倾听,25%反馈(四)绩效反馈面谈案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案1、绩效面谈四场景2、绩效面谈两原则:回顾过去,达成共识;展望未来,找到措施3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、绩效差员工面谈技巧(1)学会做人和事的剥离(2)30天内公开场合表扬(3)打造成A或B6、基于DISC测评的面谈工具:DISC测评软件第二部分 实战层面-绩效反馈与面谈的实战能力一:绩效反馈与面谈前准备提取员工的岗位职责和年度绩效目标确认书绩效结果及员工性格分析绩效面谈与辅导的提纲座位等物料的准备产出:绩效面谈准备表能力二:绩效辅导面谈场景1:制定员工KPI的指标面谈1.指标的制定沟通:从强硬分配指标到员工需求倒推指标2.指标的签字确认场景2:绩效结果达成共识的面谈演练:请和绩效考核D(不合格)的员工进行反馈面谈1.找到演练实战中的问题2.指出如何对绩效差D的员工面谈话术(一)过去和现在,做事和做人的剥离(二)出现这个结果我的问题,我的职责和我的赋能(三)有哪些可以助力和帮助的(四)共同分析下问题的原因辅导员工6步法:1.阐述目的2.说明原因 3.积极倾听4.找到症结 5.达成共识 6.重述确认现场演练:迟到的员工如何做辅导?实战:与员工做绩效面谈,针对绩效结果达成共识场景3:找到改进措施的面谈(一)基于达成过去的共识后,如何找到改进措施(二)分析上个考核周期存在问题的原因1.能力问题2.态度问题3.其他特殊原因现场演练:哪里出了问题?共同找到改进措施的流程1.找到问题的症结2.分析存在问题的原因3.基于原因做策略的分解实战:达成未来解决措施的面谈总结与提高
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——管理者必备的绩效领导力【课程背景】在新经济时代,绩效管理过往的经验惯性都将会成为组织成长推进的阻碍!!!绩效管理,亘古不变的话题,绩效改善,提升人效成为迫在眉睫的问题。企业在战略目标解码为员工每天的工作成果中遇到了如下桎梏:如何高瞻远瞩规划战略目标?如何运筹帷幄设计目标分解?如何循序渐进解码工作计划?如何极简精准设定绩效指标?如何赋能增效激励团队效能?如何凝心聚力激活团队心态?中国式新时代,组织绩效管理必须重新建构,刚柔并济重启组织绩效管理系统,绩效管理者必须重新定位绩效管理并顺应时代发展趋势,向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归绩效,让绩效实现极简,让极简成就卓越。本版权课程极简绩效通过道、法、术、势四大刚柔并济的体系解码绩效管理。解密组织绩效源动力,实现绩效目标的梦想链接梦想!激活组织员工内驱力,实现绩效执行的变被动为主动!重构行动计划组织力,实现绩效计划的变要求为需求!驱动组织绩效变革力,实现绩效辅导的变奖惩为赋能!极简绩效将刚性工具与柔性思维结合,将组织管控与团队激活结合,驱动团队实现绩效目标,提升企业组织人效。实现组织管理回归绩效,让团队绩效成就双赢幸福,让双赢幸福赋能全体员工。【学习对象】1.工作经历:3年以上工作经验的管理者。2.岗位/专业:管理者、企业HR、企业创始人/老板 。3.企业/行业:国企、央企、事业单位、民营企业。【学习地图】【企业收益】1. 重塑员工绩效新认知:帮助迭代企业员工被动接受绩效的旧模式。2. 植入刚柔双线新模式:运用新模式帮助管理者减少绩效实施中的阻抗力。3. 激发上下同欲新动力:聚合绩效管理中基层、中层员工各级员工执行内驱力。4. 培养出优秀绩效教练:为企业培养出赋能型绩效教练,达到企业和员工双赢。5. 构建双赢绩效新文化:建立积极主动达成目标的绩效新文化。绩效管理不仅成为考核工具,更是助员工成长的赋能方式。【学员收益】1. 直击难点:解决学员绩效难落地的具体困难,提供解决方案。2. 所学即用:破局绩效管理中员工层面的阻力和意愿问题,让绩效和谐推行。3. 陷大料足:为学员提供简便、易操作的工作工具。4. 组队模拟:拟真项目案例,学员(管理者)在培训中就能完成绩效关键节点设计。5. 能力升维:修炼刚柔并济的绩效管理艺术,达成能力和认知的质变。【课程亮点】一个场景,一个痛点、一个工具的标准结构;线下课程,听的懂、拿得走、用得上、有实效 ;专业性强,阐释绩效刚与柔激励的系统的理论;实用性强,掌握疫情下绩效流程、工具、方法;针对性强,深入分析绩效管理的根源“痛点”操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。【课程时间】线下授课 2天 12小时版【课程大纲】第一章: 刚柔源起之道——定位:梦想链接梦想一、源起极简——化繁为简绩效新法1、绩效管理现状诊断绩效管理六大问题诊断方法工具:表1-绩效管理现状诊断表实战演练:根据模拟或真实企业场景对绩效管理现状问题诊断分析绩效管理者的认知诊断。方法工具:九宫格自画像实战演练:管理者对自我管理认知进行分析 2、愿景梦想驱动逻辑框架3、绩效构建逻辑4、绩效三性模型二、链接梦想——企业员工梦想互链1、目标管理实质;2、目标管理桎梏3、梦想链接图解方法工具:表2-一张白纸定梦想实战演练: 练习制定目标与愿景的链接方法三、绘制蓝图——找到绩效内核动力案例解析:管理模式是如何进化的?1、绩效考核与绩效管理关系2、企业四维平衡模型3、企业四维平衡模型数据来源方法工具:表3-企业四维平衡模型表实战演练:掌握战略与目标价值的梳理方法。第二章:柔性绩效之法——设计:变被动为主动案例解析:为何绩效结果最终失败了? 一、探寻路径——制定科学实现方略1、绩效行为准备度分析方法工具:表4-PDCASWOT分析表实战演练:根据模拟或真实企业场景对绩效行为准度度进行分析。2、绩效管理方法选择方法工具:表5-绩效管理方法选择工具表实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。二、明确职责——充分挖掘实现资源案例解析:如何做好绩效的合理化分工?1、绩效领导小组职责2、人力资源职责3、直线经理职责实战演练:你是否具有多维度的绩效思维?第三章  刚行绩效之术—执行:变执行为自行一、系统行动——全面推进绩效执行案例解析:为何绩效指标能被接受?1、目标与计划的关系2、绩效行动运行体系实战演练:绩效管理执行过程中的关键方法3、绩效计划制订方法工具:表六-1绩效行动计划七步表实战演练:极简7个步骤完美制定绩效行动计划4、绩效行动计划评价方法工具:表六-2行动计划评估表实战演练:对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析二、制定指标——精准构建核心指标案例解析:为何绩效指标有时有效,有时无效?1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、指标评分四法4、绩效承诺设定方法工具:表7-八步骤指标分解表实战演练:根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四章 赋能绩效之势——效能:变奖惩为赋能一、绩效面谈——掌握面谈全套方法1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具方法工具:表8-绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析:假如员工不接受绩效结果二、绩效激励——顺应人心奖惩得当1、绩效物质与精神激励 2、四”心“激励法3、六感激励模型4、绩效考评结果的运用三、循环复盘——查漏补缺经验传承案例解析:为何要做绩效复盘?1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义4、绩效管理系统评估

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