吴志德：工作坊：研发管理流程工作坊

吴志德注册讲师 171查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22030

联系老师

适用对象

企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化

课程介绍

课程背景：

在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发项目管理则是一项极具挑战性的工作。研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭经验、多试错”来进行产品开发，产品开发涉及到企业内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的产品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的产品，另现在是一个“开发式创新”的时代，产品开发需要和外部的供应商、认证机构深入合作；从内部因素考虑，产品研发需要与内外部的各个部门进行协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。在保证产品质量的同时，研发还需要降低成本并积累技术和管理的经验，以提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队完成整个团队的任务。

课程首先将对产品管理和项目管理概念做出明确阐述，并利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题。结合产品开发流程的各个阶段，课程将着重培训学员的研发项目管理实施能力，针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益：

研发流程优化与梳理：流程的标准化和规范化，探讨解决多项目管理紊乱问题
阶段划分与关口评审要素探讨与确定
优化跨部门，系统的问题沟通路径与职责划分
优化管控与第三方合作方式
提高整机开发流程问题解决方案

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）

课程方式：课堂讲授+案例研讨+分组教学+工作坊

课程模型：

流程工作坊“三段走”

课程大纲

第一讲：产品开发管理体系与研发项目管理

演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目

一、新产品开发的均衡结构化流程

1. 新产品开发流程结构化的好处

2. 产品开发流程均衡结构化的6要点

3. 均衡结构化的产品开发流程框架

1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率

门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别

案例：典型门径流程的阶段关口流程

案例：消费电子产品行业某公司产品开发流程

2）集成产品开发流程（IPD）

——集成产品开发模式（IPD）可视化全图

——集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤

——基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级

案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践

三、研发项目管理概述

2. 研发项目管理

1）研发项目管理面临的重大挑战

2）研发项目成功和失败的主要5因素

3）产品开发过程中的主要项目管理活动

第二讲：项目立项前项目论证

立项前项目论证，模糊前端的重要性
模糊前端FFE和研发阶段NPD的关注点区别
立项前项目论证的主要工作
立项前项目论证的资源投入

工作坊1：本公司研发项目立项目前项目论证阶段流程、做法、改善思考

第三讲：项目立项与项目启动

一、研发项目立项与项目启动

1. 研发项目启动要素（考虑两个问题）

2. 研发项目目标的制定

1）项目目标的制定原则：

3. 研发项目启动

二、研发项目团队组建

1. 研发项目团队的组织形式——职能型组织、项目型组织、矩阵式组织结构（优缺点分析）

2. 研发项目团队的角色和职责

工作坊2：本公司研发项目立项阶段流程、做法、改善思考

第四讲：项目规划

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

工作坊3：本公司研发项目阶段划分和各阶段工作分解结构WBS

二、项目责任分配

工作坊4：本公司研发项目阶段与各跨职能部门的职责分配矩阵RAM

三、里程碑目标设定

四、项目任务和活动排序

五、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

六、制定项目计划——制定完整研发项目计划

1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2. 甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

案例：消费电子行业某研发项目的项目计划

工作坊6：项本公司研发项目，项目规划阶段流程、做法、改善思考

第五讲：项目执行与监控

一、项目执行：稳步推进

1. 获取资源和资源分配

2. 建设团队

3. 管理团队和冲突管理

4. 管理干系人参与

5. 管理沟通和项目信息

二、项目监控：偏差分析与纠偏

1. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2. 监控项目范围的变化

3. 控制项目进度

4. 控制项目成本

5. 项目问题跟踪与处理

6. 变更控制流程

研发项目控制手段：计划变更控制

三、项目质量管理：确保项目过程和结果满足质量要求

如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

1. 研发质量控制的两大手段

1）测试

工具：项目的渐增测试模型

2）评审

1）评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系

2）评审方法：技术评审、管理评审、内部审计

3）研发项目的各阶段评审节点和通过标准

案例：某公司的技术评审操作指导书

2. 研发质量保证（PQA独立性、汇报关系）

讨论：QA与QC的区别

讨论：什么样的人适合做PQA？

四、研发项目风险管理：对项目风险进行识别、分析、应对和监控

监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

工作坊7：项本公司研发项目，项目推进过程流程、做法、改善思考

第六讲：项目收尾与项目复盘

一、项目收尾

二、项目复盘

课程总结：打造规范、高效的研发项目管理体系

1、研发项目经理的角色转换和能力提升

2、均衡结构化的产品开发流程建设和优化

3、研发项目的团队建设

——课程分享的电子资料包：《研发项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德老师的其他课程

• 吴志德：制造业订单：制造业订单项目化管理: 课程背景：制造业的产品订单的特点在核心产品属性成熟的基础上，按照客户对产品的定制化需求，如包装、产品细节、价格、数量等进行快速调整，并按照订单要求，快速组织、协调、设计、采购、生产、出货，满足客户要求。订单型项目是短期交付项目，要求“短、平、快”和满足订单要求。随着需求的越来越多样化，订单越来越从“大订单”转化为“小订单”方式，即“订单”的单量越来越多，需求越来越多样化，这对制造企业的管理提出越来越多的挑战。采用订单式项目化管理管理的方式替代原来“大订单”运营式的订单管理方式，是一种有效和结合变化的尝试，这些尝试能够有效结合订单方式的转变，在有限资源的基础上，把每个订单看成一个项目来对待，订单的负责人就是这个订单的项目经理，来推进项目，以完成订单交付。当然这也需要内部需要梳理流程；划分职责，资源冲突解决，职责界定，从传统职能型划分的组织结构转变为矩阵式的组织结构；与供应链如何建立长期合作互利的上下游管理；项目经理如何把一个订单作为一个项目进行推进，基于风险意识和问题解决意识，进行项目规划、分解重点，项目干系人管理，并有效推进项目，和进行项目总结、复盘。这不仅需要项目经理软技能和硬技能，也需要组织在订单式项目化管理的转变。本课程基于订单式项目管理，如何对一个订单进行有关跟进，推进，项目管理和如何进行订单项目化管理，组织的订单管理方式转变两方面进行展开。课程收益：学习项目管理的体系及标准程序，掌握项目管理目标、进度、成本、风险、沟通的管理方法通过行业案例实践和了解从订单项目前期准备、项目过程实施到订单交付的各阶段项目管理要点和关键方法；提升订单项目相关人员对项目管理的认识和项目实战能力提升人员的项目管理意识：从订单管理转变为以提升客户满意度和实现项目过程的项目全生命周期管理。将项目管理的方法用于管理工作，提高对工作和资源的安排效率，使项目相关部门更加有效的协作。推动和提升企业按项目化管理的能力和认识，引导改善企业项目管理体系建设中的不足，提升竞争力课程对象：订单负责人（项目经理）、业务经理、业务跟单、职能经理、订单生产负责人、业务骨干等课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练课程模型：图：制造业订单项目化管理模型图课程大纲演练+讨论：团队组建第一讲：项目管理体系与制造企业项目管理案例导入与分析：案例：从运行型制造到项目型制造—订单项目企业资源冲突示意图图；订单项目企业资源冲突示意图一、项目与项目管理体系标准1．项目管理与企业战略2. 项目管理和运营工作上的异同3. 项目及项目管理的定义4. 制造企业的项目群管理5．项目成功的目标与铁三角制约因素6．项目整体管理框架-项目管理十大领域7．项目阶段划分与项目管理过程组8．产品的全生命周期管理与项目生命周期规划9. 构建快速订单的产品基础：产品的层级划分和产品组合产品的VRM版本：产品平台、通用产品、订单产品二、订单型项目的组织与项目团队1．项目管理的组织形式对项目的影响案例：矩阵型项目管理组织模式运用图：制造企业订单项目化管理组织架构图2．不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响3．项目干系人与项目团队a．项目决策团队b．项目核心团队c．项目参与成员d．顾客与供应商案例：某订单交付项目的干系人管理4. 项目生产及管理人员应具备的项目管理技能要求第二讲：项目全生命周期管理-项目的启动与整体策划一、订单项目的项目启动与整体策划1．如何有效识别客户的需求2．项目核心团队建立3. 如何设定项目目标4. 制定项目里程碑控制计划5. 项目的范围规划6．项目的假设与整体风险识别7．项目规划与项目任务书8．如何有效召开项目启动会★互动演练：《订单项目任务书制定与项目启动会》案例：应如何制定订单项目的目标第三讲、有效的订单项目计划管理一、项目计划管理-项目范围管理1．如何规划订单项目的任务（商务、设计、采购、生产、交付）？2．范围定义的工具：WBS工作分解结构3. WBS工作分解的编制思路与分解标准4．工作分解结构WBS有效运用的七步法则5. 建立质量与工作责任矩阵-案例分析：某订单项目的工作分解结构图◇实战演练：建立项目从订单签订到交付的项目工作分解WBS二、项目计划-制定项目进度与资源计划1. 项目计划编制的原则和过程2．项目管理进度视图：甘特图、里程碑图3. 工期评估与工作活动排序4. 绘制项目网络图5. 确定项目整体项目周期与进度管理计划6．项目人力及设备资源配置7. 项目的成本估算与预算8．项目关键路径的原理与项目计划优化◇案例研讨与项目实战演练：案例1：“会哭的孩子有奶吃？”-如何在多项目环境下的实现生产计划和资源的有效管理案例2：找到“瓶颈”，关键链理论在生产制造项目中的有效运用实践工具：企业常用的项目计划编制工具第四讲：项目全生命周期管理-项目计划的实施与控制一、项目计划的实施与控制1. 正确的项目控制观-项目实施中PDCA过程管理2. 谁来指导和控制项目实施？3. 确定项目基准、批准项目管理计划4. 项目的监控与项目状态报告5. 发现偏差：项目预警机制（管理层、项目层、执行层）6. 项目的过程的质量评审与交付成果管理7．项目控制实施-纠偏措施与处理8. 项目的绩效管理：运用挣值法评估项目进度和费用绩效9. 项目的评审、沟通会议与项目控制报告◆本节案例与互动：项目的实施与控制项目案例：某制造企业应用Project项目管理软件监控项目进展和监控二、为计划的实施保驾护航-项目风险管理1.项目风险管理的重要性2．项目的整体风险：项目的商务风险和技术风险3. 订单项目实施中的风险：项目的组织与采购风险4. 项目风险管理实施的目标与过程：制定项目风险管理计划5. 找到危害和风险源：项目风险识别6．风险识别的方法和工具7．风险的原因和定性定量分析8．制定项目风险应对机制：风险应对策略、风险应对计划★ 项目实战练习：1. 《某企业订单项目》的重要风险识别与风险管理计划三、项目成果交付——项目收尾与项目复盘1.项目收尾的活动2.项目收尾流程3.项目经验总结会4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本企业订单项目进行复盘。第五讲、企业项目管理者的职责与技能一、管理者的项目化转变和成长1.项目管理者的“权”与“责”2.企业需要什么样的项目经理？项目管理者的职业能力和技能维度3.订单型制造企业的项目管理：从认知到优秀的成长之路4.从项目管理-项目化管理-到组织级项目管理5.项目管理体系建设过程6.项目管理在企业的实施与推广二、项目经理的定义和角色定位1. 项目经理的角色定义和在企业中的定位1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3）项目经理在上层领导前的角色定位:授权责任点2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、项目经理的能力维度和要求1. 项目经理能力从何而来？2. 项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验3. 项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：三维五向全景——项目管理思维与实战: 课程背景：在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，另外没有进行组织层面的学习项目管理，形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理应该如何定位？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法，并通过案例分析、小组演练推导到实际工作中，并在互动中寻找解决的方法，提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。课程收益：知识收益：学习现代项目管理体系、理论、流程、方法和工具；技能收益：结合公司情况，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法；提高解决实际项目管理工作中问题的能力；态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中。课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练课程模型：配套：“三维五向全景项目沙盘”及其配套工具进行演练。课程大纲第一模块：项目管理框架和项目经理角色认知（观全景、确定位）第一讲：项目管理理念框架（观全景）演练+讨论：团队组建，演练项目选择项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。一、项目成功要素（制约因素）1.衡量和制约项目成功的因素有哪些？2.这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）3.平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？二、如何衡量项目成功1.以终为始：怎么样算是项目做成功了？2.具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）3.笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）4.其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理1.产品生命周期和项目生命周期的区别产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）2.项目生命周期的阶段发展特点：不确定性由高到低，渐进明晰 3.阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控四、项目管理过程1.项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组2.项目管理的精髓组织：项目管理过程3.项目管理可视化过程全景图第二讲：项目经理的角色定位和能力要求（确定位）一、项目经理的角色定位1.案例：谁更合适当项目经理？2.管理与领导力的区别自检环节：《项目经理领导力自检表》3.项目经理的核心能力：整合能力（如何整合？）二、项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）1.项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2.项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……案例：如何做好团队激励？第二模块：三维五向全景项目可视化全景实战演练第一讲：项目启动——立项一、制定项目任务书（立项）项目任务书的作用：项目任务书是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者2.制定项目的总体目标，完成项目任务书实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成工具表单：《项目任务书模版》3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群4.发布项目任务书，正式确定项目的存在5.召开项目启动会注意事项二、项目立项流程项目立项流程：发起项目立项→审核项目立项→划拨预算→配置项目所需流程讨论：本公司/组织的项目立项流程演练：制定《项目任务书》+《干系人登记册》第二讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS一、需求评估与排序1.收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2.项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）3.洞察客户需求，界定项目范围4.收集需求的工具与技术案例：银行业项目需求收集过程工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》二、项目范围说明书1.项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2.项目可交付成果3.项目的制约因素与假设条件制约因素：限制项目团队做选择的因素假设条件：一些为确定的前提假设案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）三、创建工作分解结构WBS1.创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2.创建WBS的步骤1）识别：可交付成果及其相关工作2）方法：WBS的结构和编制方法3）分解：自上而下逐层展开4）编码：分配标识编码5）验证：核实分解程度案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS四、项目责任分配1.如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2.运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：银行业项目某系统开发项目的责任分配矩阵RAM第三讲：项目规划：编制项目进度计划一、里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：银行业项目某项目里程碑清单二、项目活动排序1.项目进度活动管理的逻辑1）要做哪些活动？2）活动之间的逻辑关系？3）活动所需的资源和多长时间？4）同时进行尽可能多的活动5）找到项目的关键路径2.定义活动的流程和注意事项1）定义活动的流程： WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单2）定义活动的注意事项：干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验3.排列活动顺序——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1.估算活动资源，制定项目资源计划2.估算活动持续时间3.估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度四、制定进度计划——关键路径法1.网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2.甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：银行业某系统开发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第四讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度一、项目执行：稳步推进1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3.管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制5.管理沟通和项目信息二、项目监控：偏差分析与纠偏1.监控项目范围的变化2.控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3.控制项目成本演练：制定项目成本管控表4.项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表三、变更控制流程1.项目中常见的4种变更请求：1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动4）更新：对项目计划/文件的更新2.项目变更管理的流程步骤：图示：图解项目变更流程8步法演练：制定项目变更申请表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控第五讲：项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控一、风险识别1.风险识别的方法和工具1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法二、风险分析1.定性风险分析——主观评价已识别风险的可能性和后果工具：概率影响矩阵2.定量风险分析——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果工具：决策树分析三、风险应对的策略1.对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报2.对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）1.监督项目风险的主要活动1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对3）监督风险应对：风险应对策略有无实施4）风险审计：风险相关活动有效情况2.风险应对和监督流程1）图解风险应对和监督流程图示：风险应对于监督流程图3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》第六讲：项目成果交付——项目收尾与项目复盘1.项目收尾的活动2.项目收尾流程3.项目经验总结会4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：汽车项目：汽车项目管理沙盘实战培训: 课程背景：在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，另外没有进行组织层面的学习项目管理，形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理应该如何定位？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法，并通过案例分析、小组演练推导到实际工作中，并在互动中寻找解决的方法，提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。课程收益：知识收益：学习现代项目管理体系、理论、流程、方法和工具；技能收益：结合公司情况，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法；提高解决实际项目管理工作中问题的能力；态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中。课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练课程模型：配套：“三维五向全景项目沙盘”“海洋寻宝项目管理沙盘”及其配套工具进行演练。课程大纲第一模块：项目管理框架和项目经理角色认知（观全景、确定位）（第1天，上午）第一讲：项目管理理念框架（观全景）演练+讨论：团队组建，演练项目选择项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。一、项目成功要素（制约因素）1.衡量和制约项目成功的因素有哪些？2.这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）3.平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？二、如何衡量项目成功1.以终为始：怎么样算是项目做成功了？2.具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）3.笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）4.其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理1.产品生命周期和项目生命周期的区别产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）2.项目生命周期的阶段发展特点：不确定性由高到低，渐进明晰 3.阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控四、项目管理过程1.项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组2.项目管理的精髓组织：项目管理过程3.项目管理可视化过程全景图第二讲：项目经理的角色定位和能力要求（确定位）一、项目经理的角色定位1.案例：谁更合适当项目经理？2.管理与领导力的区别自检环节：《项目经理领导力自检表》3.项目经理的核心能力：整合能力（如何整合？）二、项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）1.项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2.项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……案例：如何做好团队激励？第二模块： “海洋寻宝”项目实战沙盘，提升项目思维（第1天，下午）设计妙趣横生的互动游戏，让学员体验项目管理中的问题并寻找解决的方法，结合有趣的“海洋寻宝”项目，让临时组队的学员能够有一个共同的项目演练载体，以项目团队的形式在互动游戏学习中一起完成项目，感悟项目管理的真谛。 “海洋寻宝”项目实战沙盘一、破冰与团队建设1.创建场域和课程说明2.抽号、换位与团队组建3.取队名、喊口号、团队介绍二、“海洋寻宝”项目背景介绍和项目前期准备1.引导师播放视/音频，海洋寻宝这个项目的来源2.“海洋寻宝”项目团队分工1）引导师讲解各岗位职责2）团队讨论，进行项目团队分工3）资源介绍：各项目角色所使用的项目资源3.项目目标和项目规则介绍1）引导师讲解航海行程获胜规则2）项目规则介绍——引导师讲解沙盘游戏中天气的规则——引导师讲解沙盘游戏中各项项目资源的价格规则——引导师讲解沙盘游戏中航线（项目路线）规则——引导师讲解沙盘游戏中项目表单规则4.获取项目资源1）各小组领取项目启动资金2）各小组领取项目所需前期资源三、“海洋寻宝”项目规划1.项目经理带领团队进行项目路线规划2.结合项目路线规划评估项目风险和资金预估3.项目启动前填写采购单和进行物资采购四、“海洋寻宝”项目执行和过程控制1.扬帆起航，开启“28天”的航海项目行程2.根据项目进展，项目团队各司其职，稳步推进3.根据项目执行中的不确定情况，及时调整项目方案和过程控制应对五、“海洋寻宝”项目收尾1.项目收尾：载誉归来，各小组完成项目2.统计各队的航行时间、宝藏数量、剩余物资，确认最终赢家。3.团队讨论:沙盘过程中的项目收获和启示1）个人思考：游戏中哪个环节能够让你想到和项目管理的工作有关的？2）团队讨论环节：刚才的过程中，哪些是我们做的好的，哪些是我们做得不好的。如果推导到工作中，我们该如何应用？3）同角色讨论环节：请所有的队长坐到一起；副队长坐到一起；按照各自的岗位，坐在一起，讨论总结。4）讨论引导第二模块：三维五向全景项目可视化全景实战演练（第2天）第一讲：项目启动——立项一、制定项目任务书（立项）项目任务书的作用：项目任务书是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者2.制定项目的总体目标，完成项目任务书实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成工具表单：《项目任务书模版》3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群4.发布项目任务书，正式确定项目的存在5.召开项目启动会注意事项演练：制定《项目任务书》+《干系人登记册》第二讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS一、需求评估与排序1.收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2.项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）3.洞察客户需求，界定项目范围4.收集需求的工具与技术案例：汽车行业需求收集与需求趋势工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》二、项目范围说明书1.项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2.项目可交付成果3.项目的制约因素与假设条件制约因素：限制项目团队做选择的因素假设条件：一些为确定的前提假设案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）三、创建工作分解结构WBS1.创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2.创建WBS的步骤案例：整车设计开发WBS模板和开发流程案例：大众汽车整车开发流程案例：新能源车研发和制造流程演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS四、项目责任分配1.如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2.运用RACI工具制定责任分配的关键要点案例：RACI（责任分配矩阵）实例详解案例：理想汽车的矩阵式组织结构变革第三讲：项目规划：编制项目进度计划一、里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：整车研发的阶段划分与里程碑清单二、项目活动排序1.项目进度活动管理的逻辑2.定义活动的流程和注意事项1）定义活动的流程：2）定义活动的注意事项：3.排列活动顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1.估算活动资源，制定项目资源计划2.估算活动持续时间3.估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度四、制定进度计划——关键路径法1.网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2.甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：一汽大众某项目的进度管理案例：福田重卡产品开发各阶段划分及阶段可交付成果演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第四讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度一、项目执行：稳步推进1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3.管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制5.管理沟通和项目信息二、项目监控：偏差分析与纠偏1.监控项目范围的变化2.控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3.控制项目成本演练：制定项目成本管控表4.项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表三、变更控制流程1.项目中常见的4种变更请求：2.项目变更管理的流程步骤：图示：图解项目变更流程8步法演练：制定项目变更申请表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控案例：整车产品开发的设计变更管理第五讲：项目成果交付——项目收尾与项目复盘1.项目收尾的活动2.项目收尾流程3.项目经验总结会4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德：工作坊：研发管理流程工作坊

课程概要

适用对象

课程介绍

吴志德老师的其他课程

相关课程

添加企业微信