吴志德：研发项目：研发项目管理训练营

吴志德注册讲师 133查看

课程概要

培训时长 : 4天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22047

联系老师

适用对象

企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化

课程介绍

课程背景：

在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发项目管理则是一项极具挑战性的工作。研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭经验、多试错”来进行产品开发，产品开发涉及到企业内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的产品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的产品，另现在是一个“开发式创新”的时代，产品开发需要和外部的供应商、认证机构深入合作；从内部因素考虑，产品研发需要与内外部的各个部门进行协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。在保证产品质量的同时，研发还需要降低成本并积累技术和管理的经验，以提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队完成整个团队的任务。

课程首先将对产品管理和项目管理概念做出明确阐述，并利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题。结合产品开发流程的各个阶段，课程将着重培训学员的研发项目管理实施能力，针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益：

知识收益：通过系统产品研发项目管理方法和工具的学习和应用，可以更好地管理研发项目，提高产品研发项目的成功率；

技能目标：

——提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控性的提高。

——系统掌握研发项目管理的过程、方法和工具等，包括研发项目计划编制方法、研发项目计划控制的方法、有效的估计方法与技术、项目风险管理方法、保证质量、降低成本的方法；

态度目标：了解产品开发管理体系和研发项目管理体系的整体概念体系，做到“明全局”而知“在其中”。认识到项目管理在产品研发工作中的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入产品研发日常工作中。

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）

课程方式：课堂讲授+案例研讨+分组教学+互动问答+沙盘实战演练

训练营安排：

第一模块：研发项目管理赋能

（2天）

第二模块：第一次集中反馈、案例输出

---研发项目管理复盘工作坊

（1天）

第三模块：第二次集中反馈、案例输出

---研发项目管理提升工作坊

（1天）

课程大纲

第一模块：研发项目管理赋能（2天）

课程模型：

配套：“三维五向全景项目沙盘”及其配套工具进行演练。

第一讲：认识产品开发管理体系与研发项目管理

演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目

一、新产品开发的重要性

1. 新产品开发是企业价值实现的载体

导入案例：新产品开发当如此？

2. 研发管理体系框架和模块

1）新产品开发的7个模块

2）产品经理和研发项目经理的区别和联系

二、新产品开发的均衡结构化流程

1. 新产品开发流程结构化的好处

视频案例：开发流程对比：无结构、过于僵化、均衡结构化

2. 产品开发流程均衡结构化6要素

3. 均衡结构化的产品开发流程框架

1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率

案例：消费电子产品行业某公司产品开发流程

2）敏捷产品开发流程

——敏捷开发宣言和12大原则

——敏捷产品开发流程可视化全图

3）集成产品开发流程（IPD）

——集成产品开发模式（IPD）可视化全图

——集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤

——基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级

案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响

案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践

三、研发项目管理概述

1. 产品开发、技术开发、预研的区别

2. 项目与项目管理——项目管理五大过程组和十大知识体系

3. 研发项目管理

1）研发项目管理面临的重大挑战

讨论：你公司研发项目中还遇到哪些调整

2）研发项目成功和失败的主要因素

3）产品开发过程中的主要项目管理活动

第二讲：项目启动——立项

一、制定项目任务书（立项）

项目任务书的作用：项目任务书是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定

1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者

2.制定项目的总体目标，完成项目任务书

工具：项目启动任务书

3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群

工具：利益干系登记册

4.发布项目任务书，正式确定项目的存在

5.召开项目启动会注意事项

第三讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS

一、需求评估与排序

1.收集需求的重要性

2.项目需求的层次和分类

案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）

3.洞察客户需求，界定项目范围

4.收集需求的工具与技术

案例：某电信行业项目需求收集过程

二、项目范围说明书

1.项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2.项目可交付成果

3.项目的制约因素与假设条件

案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）

工具：目标确定乌龟图

三、创建工作分解结构WBS

1.创建工作分解结构WBS的重要性

2.创建WBS的5步骤

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

工具：工作拆解结构图

四、项目责任分配

1.如何在多个层次上制定责任分配

2.运用RACI工具制定责任分配的关键4要点

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

工具：责任分配矩阵图

第四讲：项目规划：编制项目进度计划

一、里程碑目标设定

里程碑：项目中的重要时点或事件

案例：里程碑阶段目标设定的重要

案例：电信行业某项目里程碑清单

二、项目活动排序

1.项目进度任务/活动管理的逻辑

2.定义任务/活动的流程和注意事项

1）定义任务/活动的流程：

2）定义任务/活动的注意事项：

3.排列活动顺序

三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

1.估算活动资源，制定项目资源计划

2.估算活动持续时间

3.估算成本，制定预算

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速度

四、制定进度计划——关键路径法

1.网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2.甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：项目规划工具多

工具一：普通青年横线图

工具二：文艺青年思维图

工具三：专业青年甘特图

工具四：关键路径网络图

工具五：统一汇报一页图

工具六：进度压缩步骤图

工具七：资源优化直方图

案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划

演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划

第五讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度

一、项目执行：稳步推进

1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇

获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队

2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队

工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3.管理团队和冲突管理

工具方法：冲突管理的五种策略

演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励

4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制

5.管理沟通和项目信息

二、项目监控：偏差分析与纠偏

1.监控项目范围的变化

2.控制项目进度

3.控制项目成本

4.项目问题跟踪与处理

三、变更控制流程

1.项目中常见的4种变更请求：

2.项目变更管理的流程步骤：

图示：图解项目变更流程8步法

演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控

第六讲：项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控

一、风险识别

1.风险识别的方法和工具

方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法

二、风险分析

1.定性风险分析

工具：概率影响矩阵

2.定量风险分析

工具：决策树分析

三、风险应对的策略

1.对项目威胁的5种应对策略：

2.对项目机会的5种应对策略：

四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）

1.监督项目风险的主要活动

2.风险应对和监督流程

1）图解风险应对和监督流程

图示：风险应对于监督流程图

3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》

工具：风险监督册和报

第七讲：项目成果交付——项目收尾

一、项目成果交付和项目收尾

1.项目收尾的活动

2.项目收尾流程

3.项目经验总结会

案例：某公司项目收尾和经验总结

第二模块：第一次集中反馈、案例输出（1天）

---研发项目管理复盘工作坊

课程模型：

一、用《“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘》对项目进行复盘

1.回望初心（G）

——各小组讨论，做此项目的初心是什么？目的目标是什么？结合游戏环节的感悟？在企业中项目立项的注意事项？

2.审视策略（P）

——各小组讨论，做此项目时我们的项目规划如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目规划的启示？项目规划的注意事项？

3.复盘执行（D）

——各小组讨论，做此项目时我们的项目执行中如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目执行的启示？项目执行中的注意事项？

4.监督控制(C)

——各小组讨论，做此项目时我们对项目的过程监控如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目的过程监控的启示？项目的过程监控的注意事项？

5.总结迭代（A）

——总结活动中的各项目小组优劣，导入工作中的对应问题思考。

——各小组讨论，做此项目我们做得如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？有何收获？如果再来一次，会如何做？

二、项目复盘五大思维

1.初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的！

2.搞定：项目经理喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓！

3.复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘！

4.迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态！

5.复利：躺平睡后提升价值的力量！

世界上最强大的力量是：复利+时间！

4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》

演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。

第三模块：第二次集中反馈、案例输出（1天）

---研发项目管理提升工作坊

课程模型：

一、项目立项前项目论证

立项前项目论证，模糊前端的重要性
模糊前端FFE和研发阶段NPD的关注点区别
立项前项目论证的主要工作
立项前项目论证的资源投入

工作坊1：本公司研发项目立项目前项目论证阶段流程、做法、改善思考

二、研发项目管理过程

工作坊2：本公司研发项目立项阶段流程、做法、改善思考

工作坊3：本公司研发项目阶段划分和各阶段工作分解结构WBS

工作坊4：本公司研发项目阶段与各跨职能部门的职责分配矩阵RAM

工作坊6：项本公司研发项目，项目规划阶段流程、做法、改善思考

工作坊6：项本公司研发项目，项目推进过程流程、做法、改善思考

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德老师的其他课程

• 吴志德：《2024年项目经理训练营》: 课程主题：《2024年项目经理训练营》行动学习--课程方案课程背景：随着智能制造的快速发展，长沙卷烟厂需要一批既懂项目管理又具备产品经理能力的复合型人才来推动智能制造的发展。本训练营旨在提升参训学员如下能力：1. 具有项目经理的能力，可以运用项目管理工具进行项目管理；2. 具有产品经理的能力，能根据需求方的需求中对项目进行调整或引领，进行需求收集，分析，并进行产品规划，比如：车间人员提供了一个想法，他们可以根据这个想法，结合自己的智能制造方便的知识去帮助车间人员实现或者接近这个目标；3.结合智能制造培训班课程，能将智能制造转型等项目项目和技术工作进行项目管理应用；4. 明确项目经理的的基本能力素质项或能力素质模型，并能够用某些方式方法对这些能力进行测量或者评分，评分要能较为客观的评价学员的相关能力，看看这个能否实现。居于以上课程需求，本课程将围绕4个关键词展开，每个关键词进行2天的课程，共8天。这4个关键词为：产品力、项目力、创新力、软实力进行课程安排。软实力（2天）：角色认知与软实力：--项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能，沟通，冲突管理，团队，整合全局意识，能力定位，能力要求，提升修炼路径。项目力（2天）：项目管理技能--具备产品开发和产品上市过程中的项目管理推进力，项目经理应具备的硬技能，项目管理相关方法，工具。产品力（2天）：产品创新与产品管理--具备产品需求收集、分析能力，具备产品规划、产品组合、产品创新和管理的相关能力。创新力（2天）：产品创新思维与差异化创新工具产品创新应具备的产品创新思维和产品创新相关的心法，技法，战法。课程收益：掌握项目管理的基础知识和常用工具，如甘特图、思维导图、看板管理等。了解产品经理的职责和工作流程，熟悉产品开发的全过程。培养学员的创新思维和创新能力，提高其在智能制造领域的核心竞争力。通过能力素质测评，使学员明确自身能力水平和发展方向。建立学员的实战操作能力，确保学员能够快速融入企业并发挥其专业能力。培养学员的软实力，包括整合全局以上、团队协作和沟通能力，提升个人和项目团队整体绩效。课程时间：8天，6小时/天课程对象：级项目经理、（准）项目经理、项目团队、项目骨干等课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程模型：课程大纲课题一：软实力（2天）：角色认知与软实力--项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能第一讲、项目经理的角色认知和能力要求一、课程导入导入案例：谁更适合当项目经理？讨论：技而优则仕：项目经理常从哪些岗位上提升上来？讨论：项目经理是专长型人才还是通才型人才？讨论：技术骨干到项目经理转型过程中常见的障碍有哪些？二、项目经理的定义和角色定位1. 项目经理的角色定义和在企业中的定位——项目经理的定义（PMI）1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3）项目经理在上层领导前的角色定位:授权责任点2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者讨论：管理和领导力的区别1）项目经理执行管理者角色如何定位？执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向2）项目经理团队领导者角色如何定位？团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、项目经理的能力维度和要求1. 项目经理能力从何而来？学出来+做出来2. 项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验3. 项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识4. 项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验5. 项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力6. 项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级（CSPM）自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？第二讲：项目经理不可或缺的整合能力一、整合能力导入：何为整合？讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优二、项目管理的核心思维--整合分解思维1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界视频案例：什么是境界？2. 分解：落地、分配、事项细化三、项目中，需要哪些整合？1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合2. 具有不同利益的干系人之间的整合3. 不同技术专业之间的整合4. 多样化、复杂信息的整合5. 项目中各活动\过程的整合6. 各知识领域的整合四、项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合第三讲：项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能一、项目经理应具备的领导力和影响力1. 领导力和管理的区别案例：这几个场景你作何选择？自检：领导力自检表2. 从传统管理者到教练式管理者1）共情：转换身份认知，感同身受2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较3. 有效引领团队的关键1）真诚关怀、归属和爱2）文化塑造意识3）有效引导定方向4. 教练式领导的核心1）赏识——好团队是夸出来的2）信任——你来做，你负责3）期望——我知道你可以的二、有效的人际沟通能力1. 感悟沟通视频案例：缘何如何不顺畅？互动环节：撕纸环节看到的沟通障碍讨论：不能有效沟通的原因分析2. 沟通的模型和原理1）沟通模型：编码、解码、噪音2）沟通类型和沟通方面视频案例：不出声也能传递信息3）沟通漏斗和交代事项的关键3句话3. 项目过程中的沟通9原则4. 项目过程中的沟通技巧三、项目经理的激励能力1. 项目过程中团队激励的常见误区1）激励方式单一而不变2）只用物质奖励而忽略了精神奖励3）忽略了激励的实效性4）胡椒粉式激励5）忽略被激励者的个体需求讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？2. 营造有效的团队激励文化3. 激励理论和对团队激励过程中的应用思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？4. 项目过程引导和即时激励视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？角色扮演：项目经理与消沉的项目成员5. 常见的激励时机和方法四、冲突与危机解决能力讨论：冲突是如何产生的？案例：项目团队冲突原因分析及解决步骤1. 冲突的类型与过程2. 冲突状况与组织绩效的关系工具：冲突处理的5种策略第四讲：项目经理的复盘提升能力一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘——“日三省乎己”不论是个人或者团队，不论是项目进行中或者是项目完成，我们都需要有效果的项目复盘，通过《“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘》和对应的方法、手卡提升复盘能力，提升项目团队能力和项目经理个人能力。1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例3. 行动后复盘三要点二、GPDCA项目复盘5大步骤第一步：回望初心（G）第二步：审视策略（P）第三步：复盘执行（D）第四步：监督控制(C)第五步：总结迭代（A）三、项目复盘的5大思维思维一：初心方法论：罗伯特迪尔茨的逻辑思维层次案例：金鱼系青年思考：何为重要？重要的背后是价值观思维二：搞定方法/工具：搞定GTD:项目思维的时间管理法思维三：复盘方法：回望初心“GPDCA”项目复盘思维四：迭代思维五：复利案例：管道的故事课题二：项目力（2天）：项目管理技能--项目经理应具备的硬技能：项目管理核心管理技能具备项目管理推进力，项目经理应具备的硬技能，项目管理相关方法，工具。第一讲、制定项目目标和计划的能力——项目目标的指定和引领团队1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标1）目标的SMART化2）目标的愿景化3）目标的共享化4）目标的承诺化2. 项目干系人识别与管理干系人期望1）识别主要干系人受项目影响的人：利益决定一切，哪些人/群体会被项目所影响？能影响项目的人：屁股决定脑袋，哪些是有权利和能影响项目的人？抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？2）分析干系人对项目目标的期望干系人的身份信息分析：在项目的相关度、干系度干系人的期望信息分析：对项目的期待、影响干系人的参与程度分析：支持力度如何，希望的支持力度如何3. 目标的主次、层级划分1）如何分清主要目标和次要目标区分本项目的主要目标：哪些包括，哪些不包括区分本项目的次要目标：哪些是次之甚至可以牺牲的讨论：哪个更重要？项目目标要素重要性讨论2）如何区分短期目标和长期目标区分本项目的长期目标：哪些是要达到的长期目标和永久对策区分本项目的短期目标：哪些是短期，阶段性目标和过渡性目标第二讲、项目目标的分解1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人2. 如何帮助下属制定工作目标3. 如何创建工作分解结构WBS——创建工作分解结构WBS的重要性1）识别：可交付成果及其相关工作2）方法：WBS的结构和编制方法3）分解：自上而下逐层展开4）编码：分配标识编码5）验证：核实分解程度案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板第三讲、组织与分派工作1. 项目执行力缺失的原因分析1）顶牛现象：干活的人不参与计划2）团队承诺：未达到团队的承诺和努力，开工会的重要性3）团队激励：未考虑的个体需求讨论：如何提升团队执行力2. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM第四讲、制定综合的项目计划1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本小组项目的项目进度计划综合工具：项目经理的三张图：PPT、思维导图、甘特图综合工具：项目经理用什么制定项目计划？——普通青年：EXCEL——文艺青年：思维导图（带甘特图功能的思维导图软件）——专业青年：Project第五讲、控制与纠偏的能力讨论：项目工作为什么难以控制案例：巨人大厦项目1. 项目工作的问题管理与风险管理演练：制定项目问题跟踪表2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制3. 通过挣值分析的方法对项目进行综合监控课题三：产品力（2天）：产品创新与产品管理（具备产品需求收集、分析能力，具备产品规划、产品组合、产品创新和管理的相关能力）课程导入：一、产品经理的角色认知和能力要求1、产品和产品创新1）导入案例：产品创新怎么来？2）产品创新成果的关键因素3）有没有系统的产品创新框架和方法？2、产品经理的角色认知1）产品经理的三大角色：客户代言人：比客户自己更了解客户的需求产品全生命周期守护者：任何时候、任何地点都有人对产品如何满足客户需求负责产品线迷你CEO：对产品线投资回报负责2）产品经理VS项目经理3）案例：改变世界的产品经理们3、产品经理的能力要求1）产品经理的能力维度2）产品经理的修炼：产品经理的能力阶梯和要求3）案例：某大厂的产品经理能力模型二、实战工作坊（演练环节）1、团建组建2、创新产品（项目）情境卡：选择本次课程中进行的创新产品（项目）第一讲：新产品开发战略——要去哪？指明方向！一、战略及创新战略框架1. 战略在产品创新中的重要作用导入案例：那个经典的“战略规划会”—隆中对2. 区分“战略”和“战术”1）战略：明确组织的身份2）战略的特点：核心的、持久的、3）经典（保安/哲学）三问：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？讨论：灵魂拷问，你记得你现在（或过往）公司的愿景，使命，价值观吗？讨论：灵魂拷问，我们是否制定了自己的（公司/家庭/个人）隆中对？3. 战略的层级1）身份定位：愿景、使命、价值观2）公司战略/经营战略：3-5年的经营规划3）创新战略/产品战略：产品是实现公司战略的途径4）战略、项目与运营：组织通过项目和运营来实现战略4. 创新战略框架指导1）麦克波特的战略框架a成本领先：规模化的力量b差异化：人无我有，人有我优，人优我特，人特我精c细分市场：专注自己的蛋糕市场案例：不同品牌手机的战略框架选择2）迈尔斯和斯诺战略框架——探索者战略、分析者战略、防御者战略、回应者战略案例：倒流香产品案例（香往高处走，水往低处流？）案例研讨：智能电视/小米智能家居的价值曲线，我公司及产品的创新战略选择是？原因是？5. 创新画布的两个维度，四个矩阵1）两个思考维度：商业模式创新、技术创新2）四个矩阵第一个：突破式创新——技术创新（技术推动产品）第二个：颠覆式创新——商业模式创新（新的商业模式）第三个：架构式创新——新技术+新商业模式（新行业的出现）第四个：渐进式创新——原技术+原模式渐进式创新（可预测的变化）案例研讨：奢侈品行业的金字塔结构4. 持续式创新与颠覆式创新案例：大众高尔夫车系的变化案例：走向新时代---新时代的颠覆式创新案例、柯达/诺基亚的消失案例研讨：如何面对创新者的窘境？怎样避免颠覆式创新的陷阱？6. 数字化战略1）数字化经营创新应用数字技术以提高运营效率、推动客户参与及为组织开发新产品或服务2）数字化战略利用技术来提高经营绩效，无论是开发新产品还是优化当前流程数字化战略框架数字化战略执行步骤3）数字化转型“将数字技术整合到商业中，对组织进行重塑，打造一个围绕客户体验、商业价值和持续变化而重新定位的组织”数字化转型对产品和服务设计的影响数字化转型对产品和服务创新流程的影响案例：华为数字化战略和数字化转型二、创新战略实施1. 制定战略前的准备——产品创新环境、战略分析方法工具一：SWOT分析---知己知彼知形势工具二：PESTLE分析---我们常说的“大环境”工具三：德尔菲技术---专家意见预测与决策工具四：商业模式画布---创业/商业好用的模式研讨综合战略分析工具：“古田”战略分析法实战工作坊演练1：绘制自己公司的商业模式画布实战工作坊演练2：结合所选择的产品，进行战略分析，用精益产品管理理念《精益创业画布》进行战略分析。2. 创新战略分解：创新支持战略——营销战略+平台战略+技术战略+知识产权战略+能力战略+数字化战略案例：汽车行业--典型的平台战略案例：某公司产品平台规划实践讨论：公司或你熟悉的联想到有无平台战略？是怎么操作的？3. 开放式创新（3个误解+1张模型图）案例研讨：小米的开放式创新4. 产品路线图视频案例：HTC的产品路线图案例研讨：通信产品/互联网产品的产品路线图与技术路线图实战演练：绘制本公司产品（或某一产品线）的产品路线图并分析合理性实战工作坊演练3：结合所选择的产品，制定本产品的PIC《产品创新章程》，和指定本产品线的产品路线图。第二讲：产品组合和生命周期管理：做选择+价值最大化一、产品的类别1. 从产品层面的划分1）全新产品：对世界而言是新的产品2）新品类产品：对公司而言是新的产品3）延伸产品：产品线延伸产品4）产品改进：产品的渐进式改进（包括性能、功能、价格、生产效率等）2. 从项目层面的划分1）突破型项目2）平台型项目3）衍生型项目4）支持型项目工具：用气泡图描绘产品组合案例研讨：不同创新战略选择下的产品组合比例模型二、产品组合管理（选择+持续审查）1. 产品组合的定义：产品组合在于选择和持续审查2. 产品组合的目标：产品管理的五大高阶目标3. 新产品机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4. 产品组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？三、产品生命周期管理（吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的）案例：“人的一生”对比“产品的生命周期”1. 产品生命周期PLC的四个阶段阶段一：引入期---顾客对产品了解少，销售缓慢增长阶段二：成长期---销售量迅速增长，成本下降，产品盈利阶段三：成熟期---市场饱和，竞争加剧，销售增长速度缓慢直至转而下降阶段四：衰退期---销售额急剧下降，利润渐趋于零如何实现企业的持续经营：产品组合+产品生命周期管理2. 管理产品生命周期——不同产品生命周期对应的营销4P特点和应对策略1）引入期特点和策略2）成长期特点和策略3）成熟期特点和策略4）衰退期特点和策略3. 跨越鸿沟：跨越产品上市的“生死线”小组讨论：辛苦开发出的产品，如何最大化产品的价值？实战工作坊演练4：用波士顿矩阵和生命周期曲线，绘制公司产品组合的分布并分析合理性第三讲：新产品开发流程——适合的才是最好的，如何正确地开发产品一、新产品开发流程导入：新产品开发流程的本质+发展史新产品的全生命周期管理：产品经理VS项目经理VS营销经理二、新产品开发流程的“模糊前端”——“模糊前端”的定义和重要性1. “模糊前端阶段”：创意生成、初始概念开发、产品策划讨论：“模糊前端”和“产品开发”特点对比2. 产品的渐进明细：从“产品概念”到“技术规格”工具表单：《产品概念书》/《产品需求文档PRD》演练：结合公司产品，进行《产品概念书》的填写三、主流新产品开发流程1. 门径法（SGS）：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别2. 典型门径流程的阶段关口流程第一阶段：发现第二阶段：筛选第三阶段：商业论证第四阶段：开发第五阶段：测试与确认第六阶段：上市案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法2. 集成产品开发模式（IPD）1）集成产品开发模式（IPD）可视化全图2）集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤第一步：概念第二步：计划第三步：开发第四步：验证第五步：发布第六步：生命周期3）基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践3. 敏捷开发流程1）敏捷开发宣言和12大原则2）敏捷产品开发流程可视化全图4. 其他新产品开发流程实践介绍1）设计思维：发现、定义、创建、评估2）系统工程：复杂系统的综合学科应用3）精益创业：快速和低成本试错法、创业的三个阶段四、新产品开发流程比较与选择讨论：主流新产品开发流程的比较实战工作坊演练5：讨论适合本企业现有新产品开发流程的实施、选择和需要流程优化的部分。第四讲：新产品开发管理流程（实践+方法+工具）一、市场研究和客户需求分析：产品创新双核驱动之—市场拉动——客户需要的，愿意买单的才是好产品1. 市场研究方法分类和工具1）方法分类：一级市场研究与二级市场研究2）方法/工具：焦点小组/客户拜访/大数据等案例研讨：咨询行业市场调研方法分享实战演练：本公司市场调研的方法2. 创意管理的方法/工具：头脑风暴、故事板、六顶思考帽、用户画像、用户体验地图等3. 需求管理的方法/工具：概念工程、卡诺模型、概念场景等4. 产品定义的方法/工具：产品概念书、产品设计规格书、市场测试等二、产品立项论证：可行性研究1. 市场潜力：当前以及未来趋势分析、销售目标2. 财务潜力：投资回报率核算、现值与净现值、产品财务核算总表3. 技术可行性：技术S曲线、硬件/软件/结构等的可行性分析案例研讨：对本公司的产品路线与技术规划工具：QFD质量屋、TRIZ4. 营销能力：产品营销组合4P、新式上市路径、价值主张、渠道战略5. 制造能力：设备产能评估、原材料/部件可获得性、生产计划的刚性与波动6. 知识产权：确定知识产权管理方式的步骤方法7. 法规影响案例研讨：进行本公司某款产品的立项论证，完成《商业计划书》的填写三、产品设计与开发1. 新产品开发项目团队管理1）团队发展的五个阶段：塔克曼团队理论2）产品团队的四种类型：对应不同项目的适用特点2. 新产品开发工具：联合分析、功能分析、FAST技术图、逆向工程3. 新产品设计工具：功能性设计DFF、可生产性设计DFP、可装配型设计DFA、可维护性设计DFM、可回收性设计DFR、可用性设计DFU、可服务性设计DFS4. 测试与验证：阿尔法/贝塔/伽马测试、试销、消费者检测组5. 新产品开发交付产品资料包6、数字化工具众包大数据四、产品上市计划1. 产品上市策略：制定产品上市的8个步骤、抢滩策略2. 产品上市的三个阶段活动：小米手机上市发布会3. 产品发布检查表4. 产品上市效果评估实战工作坊演练6：讨论适合本在产品管理、产品运营、市场研究和产品上市等环节的做法和改善、优化建议。课题四：创新力（2天）：产品创新思维与差异化创新工具产品创新应具备的产品创新思维和产品创新相关的心法，技法，战法。第一讲：感悟创新思维一、创新思维游戏：撕纸游戏，撕纸游戏的5个创新感悟1、创新的障碍1）外部因素：市场因素 /投资因素/主流客户的影响2）内部因素:个人因素 : 情绪 /思维定式/传统知识标式/ 风险规避意识/恋旧组织障碍 :组织的资源/组织结构/价值观/文化2、固有思维产生的原因：过去经验 /注意力导向/参照物3、打破固有思维二、创新是一种趋势和本能1. 当今时代，人人皆需创新（过去的经验和方法，未必继续适用）2. 创新能力，提升职场价值案例：人工智能广泛应用，更需创造能力三、团队建设和创新课题确定1、创新课题来源1）来自于社会发展2. 来自于客户反馈3. 来自于工作的问题案例：徐州：工程机械创新大会徐工：聚焦实施全产业链价值创新、聚焦数字化、智能化、绿色化技术创新2、现场确定课题思考：运用九屏幕思考法思考目前工作中存在的问题讨论：确定一个主题作为本小组的讨论题目第二讲：产品创新方法与差异化创新方法介绍产品创新思维的方法和工具，形成在实践中养成产品创新习惯的意识产品创新思维：心法，培养创新思维介绍产品创新思维的7个心法1、心法1：建立创新自信--挖掘思维潜力2、心法2：突破创新障碍--打破思维惯性讨论：工作中主要的创新障碍3、心法3：发散思维--突破思维象限1）发散思维与思维导图4、心法4：联想思维--架起思维桥梁5、心法5：想象思维--展开思维翅膀6、心法6：逆向思维--倒转思维方向案例：塞翁失马焉知非福案例：安全警示语的反转案例7、心法7：灵感思维--捕捉思维火花二、产品创新方法：技法，掌握创新方法结合案例，介绍7个主要产品创新方法技法1：脑力激荡---头脑风暴法头脑风暴法的操作方法和原则2）个人提升发散思维的头脑风暴训练12法3）小组讨论：对所选课题进行头脑风暴，讨论创新解决方案2、技法2：平行思考---六顶思考帽1）左脑思维和右脑思维—水平思考和垂直思考2）练习：认识你的大脑六顶思考帽的操作方法技法3：质疑思考---5W2H法1）看起来简单，但好用的5W2H法2）延伸：问题的深入WHY--WHY技法4：立体思考---九屏幕法1）九屏幕法：时间和空间维度的结合2）九屏幕法的逆向思维3）案例：挖掘机的前世今生，小组讨论：用九屏幕法分析煤炭挖掘机械的前世今生和来生的可能创新方向，创新点技法5：动态思考---和田十二法看得见的创新指引：从“我怎么没有想到呢？”到“我也能想到”加：加高、加厚、加多、组合……“横向思维”“融合思维”“借鉴思维”案例：蒙牛冠益乳公交车的创意广告减：减轻、减少、省略……“聚焦思维”“分化思维”“简化思维”案例：断舍离的智慧、清扫道的智慧扩：放大、扩大、提高功效……缩：压缩、缩小、微型化……变：变形状、颜色、气味、次序……改：改缺点、改不便、不足之……联：有何联系，把某些东西联系起来。“纵向思维”“顺向思维”“强化思维”学：模仿形状、结构、方法，学习先进。代：用别的材料代替，用别的方法代替。搬：移作他用。反：能否颠倒一下。逆向思维”“反向思维”“对立思维”定：定个界限、标准，能提高工作效率。小组练习：用和田12法对所选课题进行讨论，找出可行的创新方案13）关联：英雄所见略同：与和田12法，异曲同工的SCAMPER奔驰法技法6：矛盾分析---分离原理空间分离时间分离条件分离整体—部分分离小组讨论：把你手头遇到问题，套入矛盾分析，找到创新启示。7、技法7：利用资源---资源分析法1）现有资源分析2）资源利用分析3）资源灵活性分析4）资源平衡性分析5）战略合适性分析案例：田忌赛马、集中优势兵力打歼灭战三、产品创新实践：战法，驾驭创新实战 1、在实战中培养产品创新思维和差异化创新的方法2、战法路径：综合案例引导--创新路线分析--综合创新实践--实施效果评价第三讲：实用创新工具应用，提升差异化创新能力一、思维导图法案例：波音公司如何用思维导图研发7471、高效能职场人士的三张图（简述）思维导图：天马行空、总揽大局PPT: 上传下达、高效沟通甘特图：执行有力、法度深严2、用思维导图讲思维导图（重点）1）思维导图简述◆导图创始：超级人类—天才记笔记的共同点◆开发完全思维的4要点◆涂鸦思维导图2）导图思维：思维导图的发散收敛---项目管理的整合分解◆ 项目管理的整合分解思维◆ 开启全脑思维：小测试：你是左脑思维还是右脑思维？左脑——逻辑/结构思维：学术脑、语言脑、意识脑右脑——形象/创新思维：艺术脑、创新脑、音乐脑◆职场人士的思维利器：逻辑/结构思维+形象/创新思维3）思维导图的呈现方式◆用思维导图讲思维导图全脑思维、图像、色彩、用处、结构、关键词◆练习：对面的朋友看过来（运用视觉语言，观察—转换—表达）4）思维导图绘制5步走◆横屏、中心、分支、关键词、视觉语言◆练习：我是谁（涂鸦思维导图运用）我是谁：回顾/认识自己扩展：周哈里窗个人角色分析:工作/生活,过去—现在—将来用思维导图为自己定位5）思维导图的优点◆ 思维结构化、思维立体化、思维工具化6）手绘导图VS软件导图练习：运用思维导图讨论小组确定的题目3、高效职场人士的思维导图软件----MindMaster1）功能简介：一款“思维导图+PPT+甘特图”的神奇软件2）导图实例演示：一张图项目实例◆思维导图：项目总览、天马行空◆甘特图：WBS+进度计划+资源分配◆PPT: 项目汇报、上传下达课后作业：软件操作：将手绘思维导图变成软件思维导图二、随机词法（快速发散）案例：Google公司的创意办公室1. 随机词思考法四个步骤第一步：确定目标导入：创意激发思考法的适用情境第二步：随机输入第三步：发散联想第四步：生成创意练习：创新思维训练游戏第四讲：产品创新各过程中常见创新工具，助力实践中的差异化创新1、创意管理的方法/工具：头脑风暴、故事板、六顶思考帽、用户画像、用户体验地图等2、需求管理的方法/工具：概念工程、卡诺模型、概念场景等user hazard analysis 用户危害分析3、产品定义的方法/工具：产品概念书、产品设计规格书、市场测试等4、新产品开发工具：联合分析、功能分析、FAST技术图、逆向工程、DOE实验设计、DFEMA设计失效模式分析5、新产品设计工具：功能性设计DFF、可生产性设计DFP、可装配型设计DFA、可维护性设计DFM、可回收性设计DFR、可用性设计DFU、可服务性设计DFS练习：小组讨论，对本次课程内容进行讨论，完成集体思维导图。培训验收：每组思维导图作品展示，评优。课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：项目化：《企业项目化管理》: 课程名称：企业项目化管理课程对象：企业管理人员课程时间：6天 (6H/天)课程方式：课堂讲授+互动讨论+工作坊实战演练课程特点：大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，善于运用视频展示、小组讨论，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。课程框架及课程安排：课程安排模块一：企业管理重构：企业项目化管理（第一、二天）单元一：企业项目化管理基础思想：（3H）企业系统运作原理管理思想的发展过程：从事件管理到全面项目化管理企业项目化管理基本思想企业项目化管理的企业实践企业项目化管理的三要素单元二：企业项目化管理及其应用：（3H）企业管理中的工作分层分类和项目化打包项目组合管理、项目集管理和项目管理企业项目化管理应用对人员的能力项目化要求和职业素养单元三：企业项目化管理导入实施分步详解： (6H)企业项目化管理导入实施总流程年度项目立项项目管理基础（简述，将在模块二展开）重点项目计划（简述，将在模块二展开）项目过程管理（简述，将在模块二展开）项目监控与考核激励模块二：项目管理能力：项目管理思维与实战（第三、四天）单元一项目管理知识体系（2H）单元二高效的项目经理 (1H)单元三项目立项和启动 (1H)单元四项目规划(一)—需求管理与工作分解结构WBS (2H)单元五项目规划(二)—编制项目进度计划 (2H)单元六项目执行与控制（2H）单元七项目风险管理 (1.5H)单元八项目收尾 (1H)单元九总结与回顾（0.5H）模块三：实操工作坊：企业项目化管理实操探讨（第五、六天）单元一：企业项目化管理利器：思维导图（3H）原理、画法、职场应用单元二：企业项目化管理经验分享： (3H)项目高效运作的典型案例分享（某公司项目经验）流程化、规范化运作的企业项目化管理典型案例分享（某公司项目管理关键控制点经验）实战演练：探讨本公司项目化管理TOP3关键要点的制定单元三：企业项目化管理人才（项目经理角色与能力）（3H）项目经理角色认知；实战演练：探讨项目经理能力提升之道单元四：项目管理经验分享：（3H）项目精细化管理的典型案例分享WORKSHOP：项目管理专题研讨（进度管理篇、风险管理篇、问题管理篇）实战演练：XX公司项目管理现状分析与优化改探讨进建议以下为详细课纲内容：模块一：企业管理重构：企业项目化管理（第一、二天）单元一：企业项目化管理基础思想：企业系统运作原理企业管理从职能化，到规范化，到项目化管理三要素：输入，输出，转化逻辑管理思想的发展过程：从事件管理到全面项目化管理企业项目化管理基本思想企业项目化管理的企业实践企业项目化管理的三要素案例：企业项目化管理典型案例简述（具体将在后续模块展开）单元二：企业项目化管理及其应用：企业管理中的工作分层分类和项目化打包工作分层分类及其练习项目打包过程采用的组织架构组织管理模式组织结构对项目绩效的影响组织结构类型工作的项目化打包部门工作打包模型（市场部、销售部、研发部）项目组合管理、项目集管理和项目管理项目组合管理项目集管理项目管理项目、任务、活动的区别企业项目化管理应用对人员的能力项目化要求和职业素养对人员的能力提升和职业发展单元三：企业项目化管理导入实施分步详解：企业项目化管理导入实施总流程企业项目化管理导入实施总流程企业项目化管理基本原则企业项目化管理总体时间表：以项目管理推进项目化管理导入年度经营目标科学确定年度目标年度目标的分配和分解营销类问题诊断与年度策略需求研究贯穿营销始终，需求研究与研发策略销售类策略管理类问题诊断与年度策略组织诊断与测量组织提升路径与年度管理策略从年度策略到年度项目立项年度项目立项什么是年度项目立项立项需要回答的问题立项工具项目立项书立项汇总审批表项目汇总表项目管理基础（简述，将在模块二展开）重点项目计划（简述，将在模块二展开）项目过程管理（简述，将在模块二展开）项目监控与考核激励整体绩效看板混合型考核激励模式模块二：项目管理能力：项目管理思维与实战（第三、四天）单元一项目管理知识体系项目概论本单元目的/收益：介绍项目管理知识体系指南内容，温故知新，帮助学员了认识项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目相关方的概念和影响项目成败的因素。演练环节1：团队组建演练环节2：选个项目1.2 项目的重要性1.3 项目成功要素（制约因素）1.4 如何衡量项目成功1.5 项目生命周期和阶段治理1.6 项目管理过程单元二、高效的项目经理本单元目的/收益：认识高效的项目经理应具备的能力，怎么样才能成为一个高效的项目经理，如何进行自我提升。硬技巧：项目管理学科知识，其他领域知识2.1、项目经理的角色定位2.2、项目经理的核心能力：整合2.3、项目经理的硬技巧和软技能软技能：沟通：倾听、信息谈判：对事不对人、关注利益冲突管理激励团队单元三项目立项和启动项目章程的作用本单元目的/收益：学习如何制定项目章程和启动项目的流程。3.1 制定项目章程（《立项报告》）项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者规定项目的总体目标识别相关方发布项目章程，正式确定项目的存在。召开项目启动会3.2 项目案例（1）：某公司项目立项流程发起项目立项—审核项目立项—划拨预算—配置项目所需流程演练环节3：制定《项目章程》+《相关方登记册》单元四项目规划(一)—需求管理与工作分解结构WBS使用目标优先矩阵对需求进行排序本单元目的/收益：掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS 的模板并动手演练4.1 需求评估与排序需求分类的参考模型4.2 项目范围说明书项目范围说明书项目可交付成果项目的制约因素与假设条件4.3 创建工作分解结构WBS如何制定有效的WBS？知道分解到何时结束？4.4 项目案例（2）：某项目的WBS 模板演练环节4：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS4.5 责任分配矩阵(RAM)如何在多个层次上制定RAM制定RAM 有哪些关键要点4.6 项目案例（3）：某项目的责任分配矩阵RAM单元五项目规划(二)—编制项目进度计划定义活动本单元目的/收益：学会制定项目进度计划，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图5.1 里程碑5.2 项目活动排序排列活动顺序5.3 估算流程和工具估算活动资源，制定项目资源计划估算活动持续时间估算成本，制定预算5.4 制定进度计划——关键路径法网络图：关键路径法，关键路径分析和案例甘特图项目进度压缩与优化实用工具：用一页纸进行项目管理5.5 项目案例（4）：某项目的项目进度计划演练环节5：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划单元六项目执行与监控本单元目的/收益：学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理；6.1 项目执行6.2 项目监控：偏差分析与纠偏6.3变更控制流程6.4 项目案例（5）：某公司的变更控制流程单元七项目风险管理本单元目的/收益：学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法；7.1 风险识别 7.2 风险分析7.3 风险应对 7.4 监督风险演练环节6：识别和分析风险，完成《风险登记册》单元八项目收尾本单元目的/收益：学习项目收尾的流程，掌握项目收尾的要点和程序；8.1项目收尾的活动，项目收尾流程，项目经验总结会8.2 项目案例（6）：某公司项目收尾和经验总结单元九总结与回顾本单元目的/收益：回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划9.1 讲师回顾与总结课程知识点9.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划9.3 自由问题解答Q&A模块三：实操工作坊：企业项目化管理实操探讨（第五、六天）单元一：企业项目化管理利器：思维导图企业项目化管理利器：思维导图企业管理的三张图用思维导图讲思维导图（原理，画法）思维导图企业应用单元二：企业项目化管理经验分享：项目高效运作的典型案例分享（某公司项目经验）流程化、规范化运作的企业项目化管理典型案例分享（某公司项目管理关键控制点经验）识别关键控制点，规范运作、防范风险流程化、规范化运作的企业项目化管理，全面提升项目管理的效率实战演练：探讨本公司项目化管理TOP3关键要点的制定头脑风暴：XX公司项目化管理现状分析与优化改进建议探讨以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优化改进的方向。单元三：企业项目化管理人才（项目经理角色与能力）项目经理角色认知；实战演练：探讨项目经理能力提升之道头脑风暴：项目经理管理意识与能力提升项目管理精髓骨干员工的培养项目经理素质模型项目经理自我修炼单元四：项目管理经验分享：项目精细化管理的典型案例分享某公司工程作业标准化经验分享作业标准化的思路、方法及案例通过作业标准化的管理提升，提升效率，节约成本WORKSHOP：项目管理专题研讨（进度管理篇、风险管理篇、问题管理篇）头脑风暴：项目管理专题研讨进度管理篇风险管理篇问题管理篇实战演练：XX公司项目管理现状分析与优化改探讨进建议头脑风暴：XX公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优化改进的方向。

• 吴志德：价值交付：“成果产出+价值交付”的项目管理: 课程背景：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。传统的以三重制约为基础的管理模式已非常成熟，但是仅满足三重制约，能“多快好省”地完成项目，实现成果产出，是否就意味着项目成功呢？也许项目“完美”地完成了，产品“完美”地开发出来了，但可能没为组织带来“商业收益和价值”。身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。《项目管理2. 0》重新定义了项目成功的标准：项目成功是在竞争性制约因素下，实现可持续的“商业价值”，项目关注“成果产出”的同时，也关注“价值交付”。本课程《“成果产出+价值交付”的项目管理》在项目结果导向的基础上，除关注成果产出，也关注价值交付的项目管理介绍，为项目管理人员和广大职场人士提升工作绩效探索“项目管理2.0” 的“成果产出+价值交付”的项目管理道与术。课程收益：思维升维：理解项目价值交付的重要性，和理解项目价值交付系统的作用；体系掌握：掌握价值交付项目管理体系的的框架方法，从成果产出提升到价值交付维度的转变和方法；方法工具：学习价值交付项目管理体系的相关工作任务、工具、模型、方法、工件课程时间：5-8天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、技术骨干、管理人员、技术专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲第一讲：项目管理理念基础（打基础）演练+讨论：团队组建，演练项目选择项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。一、项目与项目管理1.认识项目和项目的重要性1）人类的两类工作：项目和运营案例：人生经典案例看通透项目的三特点2）项目的上下层级概念项目、项目集和项目组合的区别和联系子项目和可交付成果3）战略管理、项目管理和运营管理4）项目的目标和目的2.项目管理的基本内容1）项目管理概念和内容项目管理的实现过程项目管理的知识体系项目管理的基本工作任务项目绩效域2）项目成功要素和制约因素衡量和制约项目成功的因素有哪些？这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？3）如何衡量项目成功以终为始：怎么样算是项目做成功了？具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等二、项目所处的商业环境1.项目所处的内外商业环境1）项目执行组织的内部环境2）执行组织的外部环境3）商业环境的变化2.项目所处的执行组织1）执行组织是项目的价值交付系统2）组织的治理框架3）不同组织结构类型特点4）项目管理办公室在组织项目管理中的作用3.事业环境因素和组织过程资产1）事业环境因素2）组织过程资产3.项目的合规性管理4.项目对商业环境的影响三、项目的运行周期1.项目生命周期类型及其特点1）产品生命周期和项目生命周期的区别产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）2）项目生命周期的阶段发展特点：不确定性由高到低，渐进明晰 3）阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控2.预测型方法VS适应型（敏捷型）方法1）交付方式2）底层逻辑2. 敏捷项目管理方法导引——辨识“真假”敏捷案例分析：如何战胜敏捷之旅必经的各种坑？3.项目管理过程（组）1）项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组2）项目管理的精髓组织：项目管理过程3）项目管理可视化过程全景图模型：成果产出--“项目管理可视化过程全景”模型图4.项目管理2.0——项目管理框架体系1）传统——5大过程组+10大知识领域2）变革——12大原则+8大项目绩效域3）衔接——变革前后框架体系的内在联系4）裁剪——让过程刚刚好“够用”案例分析：某项目案例，成果产出了是否等于实现了价值？模型：价值交付--“价值交付的全体系项目管理”模型图案例分析：华为的IPD集成产品开发模式背后的价值交付讨论：从成果产出到价值交付。四、项目经理的角色定位和能力要求1.项目经理的角色定位案例：谁更合适当项目经理？1）项目经理的责任和权力项目经理的定义、责任、胜任力、权力2）管理与领导力的区别项目经理的领导力风格自检环节：《项目经理领导力自检表》3）项目经理作为整合者项目经理的核心能力：整合能力（项目经理亲自做整合）项目经理整合什么？（认识项目和整合的复杂性）项目经理如何整合？（项目经理整合的两个维度，三个层面，四大技能，五大关系）2.项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）1）项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2）项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……讨论：如何做好团队激励？第二讲：高屋建瓴：项目管理的高层架构（明全局）一、项目管理原则1.何为原则？什么是项目管理原则2.与商业环境相关的原则3.与人相关的原则4.与过程相关的原则讨论：关于项目管理原则的感悟讨论二、开展项目所需的主要职能1.开展项目说需的职能及关系2.项目需求类职能1）哪些人是需求类职能的履行者2）对项目提出目标和反馈3）为项目提供业务方向和洞察需求3.项目执行类职能1）哪些人是执行类职能的履行者2）为项目维持治理3）为项目提供照管和协调4）为项目进行引导和支持5）开展项目工作并贡献洞察4.项目支持类职能1）哪些人是支持类职能的履行者2）运用专长，提供支持3）为提供资源和方向三、项目绩效域概述1.项目管理八大绩效域的关系2.项目运行的主线3.人力资源支持线4.监控支持线第三讲：项目启动——立项一、制定项目章程（立项）项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者2.制定项目的总体目标，完成项目章程实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成工具表单：《项目章程模版》3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群4.发布项目章程，正式确定项目的存在5.召开项目启动会注意事项二、项目立项流程项目立项流程：发起项目立项→审核项目立项→划拨预算→配置项目所需流程案例：消费电子行业某公司的立项流程讨论：本公司/组织的项目立项流程演练：制定《项目章程》+《干系人登记册》第四讲：大家满意：引领项目团队，促干系人参与（人为本）一、促进干系人参与：项目由人实施，且为人实施。1.干系人参与的六步骤：识别—理解—分析—优先级排序—参与—监督2.干系人成果检查1）在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系。2）干系人对项目目标表示同意3）作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意；对项目或其可交付物可能表示反对的干系人没有对项目结果产生负面影响。二、引领项目团队1、项目团队管理和领导力：管理活动关注事、领导力关注人2、项目团队文化项目团队的文化要素3、高绩效项目团队的特点4、项目经理和项目团队应具备的领导力技能5、项目经理和项目团队应具备的人际关系技能演练：制定《干系人登记册》第五讲：规划：做好项目开局和规划（做规划）一、确定适当的项目方法论1. 评估项目需求和技术的复杂性2. 根据项目特点初步选择适当的方法论1）比较4种方法论的特征2）使用工具做出初步选择工具：不确定性和复杂性模型3. 评估适合敏捷型方法工具：敏捷方法适用性评估模型4. 评估适合的混合型方法1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅5. 评估适合基于流程的敏捷型方法6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？案例分析：乘用车行业的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF2. 拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP工具：最小可行产品画布3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）三、需求管理与范围界定和分解1.需求评估与排序1）收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2）项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）3）洞察客户需求，界定项目范围4）收集需求的工具与技术案例：某电信行业项目需求收集过程工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》2.项目范围说明书1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2）项目可交付成果3）项目的制约因素与假设条件制约因素：限制项目团队做选择的因素假设条件：一些为确定的前提假设案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）3.创建工作分解结构WBS1）创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2）创建WBS的步骤识别：可交付成果及其相关工作方法：WBS的结构和编制方法分解：自上而下逐层展开编码：分配标识编码验证：核实分解程度案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS4.项目责任分配1）如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2）运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四：编制项目计划1.里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单2、项目活动排序1）项目进度活动管理的逻辑2）定义活动的流程和注意事项定义活动的流程： WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单定义活动的注意事项：干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验3）排列活动顺序——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系3.估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1）估算活动资源，制定项目资源计划2）估算活动持续时间3）估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度4.制定进度计划——关键路径法1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第六讲：项目执行与监控：通过项目过程推进执行和过程监控，完成项目工作（勤推进）一、推进项目工作的相关内容：1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程2.使项目团队保持专注3.建立高效的项目系统和过程4.与干系人沟通5.管理材料、设备、用品和物流6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同7.监督可能影响项目的变更8.促使项目学习和知识转移二、项目执行：稳步推进1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3.管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制5.管理沟通和项目信息三、项目监控：偏差分析与纠偏1.监控项目范围的变化2.控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3.控制项目成本演练：制定项目成本管控表4.项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表四、变更控制流程1.项目中常见的4种变更请求：1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动4）更新：对项目计划/文件的更新2.项目变更管理的流程步骤：图示：图解项目变更流程8步法演练：制定项目变更申请表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控案例：材料行业某公司的变更控制流程第七讲：项目的不确定与风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控一、风险识别1.风险识别的方法和工具1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法二、风险分析1.定性风险分析——主观评价已识别风险的可能性和后果工具：概率影响矩阵2.定量风险分析——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果工具：决策树分析三、风险应对的策略1.对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报2.对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）1.监督项目风险的主要活动1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对3）监督风险应对：风险应对策略有无实施4）风险审计：风险相关活动有效情况2.风险应对和监督流程1）图解风险应对和监督流程图示：风险应对于监督流程图3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》第八讲：交付：成果产出、价值交付（为交付）一、规划和管理项目/阶段收尾或移交1. 确认可交付物满足项目目标结果：生成《项目验收报告》2. 确定成功关闭项目/阶段的条件3. 确认项目移交情况4. 执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）1）项目收尾的活动2）项目收尾流程3）项目经验总结会案例：某公司项目收尾和经验总结案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？二、价值交付：项目价值的交付1、项目支持战略执行和商业目标的推进。2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。第九讲：项目复盘与提升一、用《“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘》对项目进行复盘1.回望初心（G）——各小组讨论，做此项目的初心是什么？目的目标是什么？结合游戏环节的感悟？在企业中项目立项的注意事项？2.审视策略（P）——各小组讨论，做此项目时我们的项目规划如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目规划的启示？项目规划的注意事项？3.复盘执行（D）——各小组讨论，做此项目时我们的项目执行中如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目执行的启示？项目执行中的注意事项？4.监督控制(C)——各小组讨论，做此项目时我们对项目的过程监控如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目的过程监控的启示？项目的过程监控的注意事项？5.总结迭代（A）——总结活动中的各项目小组优劣，导入工作中的对应问题思考。——各小组讨论，做此项目我们做得如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？有何收获？如果再来一次，会如何做？二、项目复盘五大思维1.初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的！2.搞定：项目经理喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓！3.复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘！4.迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态！5.复利：躺平睡后提升价值的力量！世界上最强大的力量是：复利+时间！4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德：研发项目：研发项目管理训练营

课程概要

适用对象

课程介绍

吴志德老师的其他课程

相关课程

添加企业微信