吴志德：价值交付：“成果产出+价值交付”的项目管理

课程背景：

在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。

传统的以三重制约为基础的管理模式已非常成熟，但是仅满足三重制约，能“多快好省”地完成项目，实现成果产出，是否就意味着项目成功呢？也许项目“完美”地完成了，产品“完美”地开发出来了，但可能没为组织带来“商业收益和价值”。

身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。《项目管理2. 0》重新定义了项目成功的标准：项目成功是在竞争性制约因素下，实现可持续的“商业价值”，项目关注“成果产出”的同时，也关注“价值交付”。

本课程《“成果产出+价值交付”的项目管理》在项目结果导向的基础上，除关注成果产出，也关注价值交付的项目管理介绍，为项目管理人员和广大职场人士提升工作绩效探索“项目管理2.0” 的“成果产出+价值交付”的项目管理道与术。

课程收益：

思维升维：理解项目价值交付的重要性，和理解项目价值交付系统的作用；

体系掌握：掌握价值交付项目管理体系的的框架方法，从成果产出提升到价值交付维度的转变和方法；

方法工具：学习价值交付项目管理体系的相关工作任务、工具、模型、方法、工件

课程时间：5-8天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）

课程对象：项目经理、技术骨干、管理人员、技术专员、项目管理办公室专员等

课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑

课程模型：

课程大纲

第一讲：项目管理理念基础（打基础）

演练+讨论：团队组建，演练项目选择

项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。

一、项目与项目管理

1.认识项目和项目的重要性

1）人类的两类工作：项目和运营

案例：人生经典案例看通透项目的三特点

2）项目的上下层级概念

• 项目、项目集和项目组合的区别和联系
• 子项目和可交付成果

3）战略管理、项目管理和运营管理

4）项目的目标和目的

2.项目管理的基本内容

1）项目管理概念和内容

• 项目管理的实现过程
• 项目管理的知识体系
• 项目管理的基本工作任务
• 项目绩效域

2）项目成功要素和制约因素

• 衡量和制约项目成功的因素有哪些？
• 这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）
• 平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？

3）如何衡量项目成功

• 以终为始：怎么样算是项目做成功了？
• 具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）
• 笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）
• 其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等

二、项目所处的商业环境

1.项目所处的内外商业环境

1）项目执行组织的内部环境

2）执行组织的外部环境

3）商业环境的变化

2.项目所处的执行组织

1）执行组织是项目的价值交付系统

2）组织的治理框架

3）不同组织结构类型特点

4）项目管理办公室在组织项目管理中的作用

3.事业环境因素和组织过程资产

1）事业环境因素

2）组织过程资产

3.项目的合规性管理

4.项目对商业环境的影响

三、项目的运行周期

1.项目生命周期类型及其特点

1）产品生命周期和项目生命周期的区别

产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）

2）项目生命周期的阶段发展特点：

  不确定性由高到低，渐进明晰 

3）阶段/关口的区分和要务

阶段治理：过程的可控避免结果的失控

2.预测型方法VS适应型（敏捷型）方法

1）交付方式

2）底层逻辑

2. 敏捷项目管理方法导引——辨识“真假”敏捷

案例分析：如何战胜敏捷之旅必经的各种坑？

3.项目管理过程（组）

1）项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组

2）项目管理的精髓组织：项目管理过程

3）项目管理可视化过程全景图

模型：成果产出--“项目管理可视化过程全景”模型图

4.项目管理2.0——项目管理框架体系

1）传统——5大过程组+10大知识领域

2）变革——12大原则+8大项目绩效域

3）衔接——变革前后框架体系的内在联系

4）裁剪——让过程刚刚好“够用”

案例分析：某项目案例，成果产出了是否等于实现了价值？

模型：价值交付--“价值交付的全体系项目管理”模型图

案例分析：华为的IPD集成产品开发模式背后的价值交付

讨论：从成果产出到价值交付。

四、项目经理的角色定位和能力要求

1.项目经理的角色定位

案例：谁更合适当项目经理？

1）项目经理的责任和权力

• 项目经理的定义、责任、胜任力、权力

2）管理与领导力的区别

• 项目经理的领导力风格

自检环节：《项目经理领导力自检表》

3）项目经理作为整合者

• 项目经理的核心能力：整合能力（项目经理亲自做整合）
• 项目经理整合什么？（认识项目和整合的复杂性）
• 项目经理如何整合？（项目经理整合的两个维度，三个层面，四大技能，五大关系）

2.项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）

1）项目经理的硬技巧

• 项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……
• 通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……
• 行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……

2）项目经理的软技能

• 人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……
• 团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……

讨论：如何做好团队激励？

第二讲：高屋建瓴：项目管理的高层架构（明全局）

一、项目管理原则

1.何为原则？什么是项目管理原则

2.与商业环境相关的原则

3.与人相关的原则

4.与过程相关的原则

讨论：关于项目管理原则的感悟讨论

二、开展项目所需的主要职能

1.开展项目说需的职能及关系

2.项目需求类职能

1）哪些人是需求类职能的履行者

2）对项目提出目标和反馈

3）为项目提供业务方向和洞察需求

3.项目执行类职能

1）哪些人是执行类职能的履行者

2）为项目维持治理

3）为项目提供照管和协调

4）为项目进行引导和支持

5）开展项目工作并贡献洞察

4.项目支持类职能

1）哪些人是支持类职能的履行者

2）运用专长，提供支持

3）为提供资源和方向

三、项目绩效域概述

1.项目管理八大绩效域的关系

2.项目运行的主线

3.人力资源支持线

4.监控支持线

第三讲：项目启动——立项

一、制定项目章程（立项）

项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定

1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者

2.制定项目的总体目标，完成项目章程

实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成

工具表单：《项目章程模版》

3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群

4.发布项目章程，正式确定项目的存在

5.召开项目启动会注意事项

二、项目立项流程

项目立项流程：发起项目立项→审核项目立项→划拨预算→配置项目所需流程

案例：消费电子行业某公司的立项流程

讨论：本公司/组织的项目立项流程

演练：制定《项目章程》+《干系人登记册》

第四讲：大家满意：引领项目团队，促干系人参与（人为本）

一、促进干系人参与：项目由人实施，且为人实施。

1.干系人参与的六步骤：

识别—理解—分析—优先级排序—参与—监督

2.干系人成果检查

1）在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系。

2）干系人对项目目标表示同意

3）作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意；对项目或其可交付物可能表示反对的干系人没有对项目结果产生负面影响。

二、引领项目团队

1、项目团队管理和领导力：管理活动关注事、领导力关注人

2、项目团队文化项目团队的文化要素

3、高绩效项目团队的特点

4、项目经理和项目团队应具备的领导力技能

5、项目经理和项目团队应具备的人际关系技能

演练：制定《干系人登记册》

第五讲：规划：做好项目开局和规划（做规划）

一、确定适当的项目方法论

1. 评估项目需求和技术的复杂性

2. 根据项目特点初步选择适当的方法论

1）比较4种方法论的特征

2）使用工具做出初步选择

工具：不确定性和复杂性模型

3. 评估适合敏捷型方法

工具：敏捷方法适用性评估模型

4. 评估适合的混合型方法

1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅

2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅

5. 评估适合基于流程的敏捷型方法

6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践

讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？

案例分析：乘用车行业的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)

二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目

1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF

2. 拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP

工具：最小可行产品画布

3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）

三、需求管理与范围界定和分解

1.需求评估与排序

1）收集需求的重要性

开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败

2）项目需求的层次和分类

案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）

3）洞察客户需求，界定项目范围

4）收集需求的工具与技术

案例：某电信行业项目需求收集过程

工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》

2.项目范围说明书

1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2）项目可交付成果

3）项目的制约因素与假设条件

制约因素：限制项目团队做选择的因素

假设条件：一些为确定的前提假设

案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）

3.创建工作分解结构WBS

1）创建工作分解结构WBS的重要性

——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控

2）创建WBS的步骤

• 识别：可交付成果及其相关工作
• 方法：WBS的结构和编制方法
• 分解：自上而下逐层展开
• 编码：分配标识编码
• 验证：核实分解程度

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

4.项目责任分配

1）如何在多个层次上制定责任分配

责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型

责任分配工具：RACI

2）运用RACI工具制定责任分配的关键要点

• 要点一：明确划分角色和期望
• 要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)
• 要点三：考虑周全，分配到位
• 要点四：团队参与，而非一人独断

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

四：编制项目计划

1.里程碑目标设定

里程碑：项目中的重要时点或事件

案例：里程碑阶段目标设定的重要

案例：电信行业某项目里程碑清单

2、项目活动排序

1）项目进度活动管理的逻辑

2）定义活动的流程和注意事项

• 定义活动的流程：

   WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单

• 定义活动的注意事项：

   干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验

3）排列活动顺序

——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序

工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

3.估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

1）估算活动资源，制定项目资源计划

2）估算活动持续时间

3）估算成本，制定预算

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速度

4.制定进度计划——关键路径法

1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2）甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划

演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划

第六讲：项目执行与监控：通过项目过程推进执行和过程监控，完成项目工作（勤推进）

一、推进项目工作的相关内容：

1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程

2.使项目团队保持专注

3.建立高效的项目系统和过程

4.与干系人沟通

5.管理材料、设备、用品和物流

6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同

7.监督可能影响项目的变更

8.促使项目学习和知识转移

二、项目执行：稳步推进

1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇

获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队

2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队

工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3.管理团队和冲突管理

工具方法：冲突管理的五种策略

演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励

4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制

5.管理沟通和项目信息

三、项目监控：偏差分析与纠偏

1.监控项目范围的变化

2.控制项目进度

演练：制定项目进度跟踪表

3.控制项目成本

演练：制定项目成本管控表

4.项目问题跟踪与处理

演练：制定项目问题跟踪表

四、变更控制流程

1.项目中常见的4种变更请求：

1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正

2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动

3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动

4）更新：对项目计划/文件的更新

2.项目变更管理的流程步骤：

图示：图解项目变更流程8步法

演练：制定项目变更申请表

演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控

案例：材料行业某公司的变更控制流程

第七讲：项目的不确定与风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控

一、风险识别

1.风险识别的方法和工具

1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别

方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法

二、风险分析

1.定性风险分析

——主观评价已识别风险的可能性和后果

工具：概率影响矩阵

2.定量风险分析

——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果

工具：决策树分析

三、风险应对的策略

1.对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报

2.对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报

四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）

1.监督项目风险的主要活动

1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态

2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对

3）监督风险应对：风险应对策略有无实施

4）风险审计：风险相关活动有效情况

2.风险应对和监督流程

1）图解风险应对和监督流程

图示：风险应对于监督流程图

3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》

第八讲：交付：成果产出、价值交付（为交付）

一、规划和管理项目/阶段收尾或移交

1. 确认可交付物满足项目目标

结果：生成《项目验收报告》

2. 确定成功关闭项目/阶段的条件

3. 确认项目移交情况

4. 执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）

1）项目收尾的活动

2）项目收尾流程

3）项目经验总结会

案例：某公司项目收尾和经验总结

案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？

案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？

二、价值交付：项目价值的交付

1、项目支持战略执行和商业目标的推进。

2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。

第九讲：项目复盘与提升

一、用《“回望初心”GPDCA项目复盘 沙盘》对项目进行复盘

1.回望初心（G）

——各小组讨论，做此项目的初心是什么？目的目标是什么？结合游戏环节的感悟？在企业中项目立项的注意事项？

2.审视策略（P）

——各小组讨论，做此项目时我们的项目规划如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目规划的启示？项目规划的注意事项？

3.复盘执行（D）

——各小组讨论，做此项目时我们的项目执行中如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目执行的启示？项目执行中的注意事项？

4.监督控制(C)

——各小组讨论，做此项目时我们对项目的过程监控如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目的过程监控的启示？项目的过程监控的注意事项？

5.总结迭代（A）

——总结活动中的各项目小组优劣，导入工作中的对应问题思考。

——各小组讨论，做此项目我们做得如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？有何收获？如果再来一次，会如何做？

二、项目复盘五大思维

1.初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的！

2.搞定：项目经理喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓！

3.复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘！

4.迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态！

5.复利：躺平睡后提升价值的力量！

世界上最强大的力量是：复利+时间！

4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》

演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。