苏洁：高情商沟通协作与专业商务汇报工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 情商管理

课程编号 : 21879

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适用对象

企业员工

课程介绍

课程背景：
德鲁克曾说：“一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。”
在当今经济时代，对经济环境和竞争对手的了解，战略决策、团队管理等都需要沟通的质量和技巧，如果一个公司内部缺乏沟通氛围，员工有很大责任，沟通能力是员工的基本素质，沟通是管理工作的基本内容。
在工作中向领导汇报工作是自己的例行公事，在汇报工作的时候，如果抓不住汇报的重点，不能抓住倾听者关注的事情，你的汇报可能适得其反，所以职场人必须掌握汇报工作的逻辑和技术。
此课程通过案例分析与情景演练，使各位员工全方位掌握有效沟通的技术与方法，有利于对团队营造良好的工作氛围，增强组织的凝聚力，有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组织计划和目标的顺利完成。

课程收益：
● 认知沟通的重要性，了解沟通三大障碍，尝试消除沟通的障碍，行之有效的启动学习之旅；
● 学习商务沟通实操技术，学会语言表达的技巧，掌握职场人沟通实务；
● 学习顾问式沟通实操技术，了解提问的方法并做练习，在场景设计下做出相应的实际沟通演练；
● 学习向上汇报的逻辑技巧，掌握接受上级指令、与领导商讨问题的方法，做好向上管理；
● 学习高情商沟通、控制情绪的方法，了解部门墙，做好设身处地的沟通，掌握跨部门沟通与协作的方法，促进组织协作。

课程时间：2天 6小时/天
课程对象：企业员工
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习

课程大纲
第一讲：沟通-重要性与沟通误区
团队讨论：什么是沟通？
案例分析：刘亮的烦心事，他沟通出了什么问题？
一、沟通三个要素
要素一：达成目的
要素二：用对方法
要素三：结果有效
二、沟通的三个误区
工具：JOHARI视窗——公共区、隐藏区、潜能区、盲区
案例分析：一个沟通的案例，明白了吗？能放心吗？谁的错？
JOHARI视窗的3个启示：信息不对称、信息不完整、获取充分信息的意识
推论阶梯：人很容易形成假设，有了判断，人很容易坚持自己的想法
案例分析：JASON和经理的对话是否有效？
推论阶梯的3个启示：1）沟通很容易形成假设2）有了假设不需要证明3）证明形成不需要新的信息
左手栏右手栏（3个表现）：1）说话不一定由衷2）说话笼统3）背后的利益
案例分析：分手难题，女主真的想搬走吗？

第二讲：沟通-跨部门沟通与协作技巧
一、跨部门沟通技巧
1. 跨部门沟通的六大障碍
2. 跨部门沟通的三种策略
策略一：退缩
策略二：侵略
策略三：积极
3. 如何积极应对
二、高情商沟通技巧
1.沟通中常犯的四个错误
1)好为人师
2)自以为是
3)价值判断
4)追跟究底
2.什么是同理心
案例分析：如果你是一位三岁孩子的父母，你的孩子在打吊针时，如何使孩子不哭呢？
3. 设身处地的表达特征——站位不同，先理解后建议
1.高情商沟通的方法
2.高情商沟通案例

第三讲：沟通-DISC风格与沟通技巧
1.人际风格的分类特征
小测试：你是什么人际风格
分组研讨：DISC各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？
2.D指导型行为偏好
（1）接受挑战
（2）立即获得
（3）主导善
3.I影响型行为偏好
（1）与人接触
（2）乐观热情
（3）参与行动
4.S关系型行为偏好
（1）态度和霭
（2）协助他人
（3）团队协作
5.C思考型行为偏好
（1）关注任务及标准
（2）分析
（3）逻辑精确
6.如何分辨他人的行为风格：看、想、听
7.如何与D指导型人沟通
8.如何与I影响型人沟通
9.如何与S关系型人沟通
10.如何与C思考型人沟通

第四讲：汇报-专业表达技巧
语言表达技巧
1. 表达的三大要素
要素一：注意
要素二：兴趣
要素三：行动
2. 四大汇报逻辑
3. 无往不胜的说服技巧
1)数据逻辑
2)专家论证
3)场景举例
4. 提升专业表达的要素
要素一：先过滤
要素二：长话短说
要素三：再次确认
要素四：观念相同
要素五：一次一观点

第五讲：汇报-倾听与提问技巧
一、倾听技巧
团队讨论：员工沟通为什么要加强倾听的能力？
——鼓励对方、得到消息、了解对方、解决问题、改善人际关系
3.有效倾听的三个障碍
障碍一：观点不同
障碍二：思维定式
障碍三：无法专心
4.倾听的三个禁忌
禁忌一：不礼貌
禁忌二：轻慢对方
禁忌三：粗暴对待
5.倾听的四个招数
招数一：适时做出反应
招数二：询问互动
招数三：情绪控制
招数四：感觉肢体语言
案例研讨：你是否明白下面的话语表达了什么意思？听的人怎样理解？
二、提问技巧
1. 提问的方向——上堆、下切、平移
2. 提问的方式——引领式、推动式
案例研讨：如何通过提问的形式，使对方愉快的接受工作安排

第六讲：汇报-高效向上汇报技巧
一、向上汇报原则
1.有效汇报的CARE原则
1）注重风格
2）态度意识
3）相互尊重
4）换位思考
2.高效接受领导指令的方法
二、向上汇报技巧
1．向上司汇报的六个技巧
2．2分钟向上级进行电梯汇报
3. 向上汇报的FAA框架
1)想要听到的绝不仅仅只是（Fact）
2)更重要的是你对情况的判断（Analysis）
3)后续要采取什么行动（Action）
工作场景演练：和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在5分钟内给领导做一个工作汇报
4．向上汇报的金字塔逻辑
1)结论
2)论据
3)再次请示
5．汇报中的肢体语言识别

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• 苏洁：高绩效团队建设与管理能力提升: 一、培训背景在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。二、课程收益1．认知管理者应具备的态度知识技能，认知管理者的十大任务，从内由外主动改变；2．学习最先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；3．学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务等多场景下的沟通实战技巧。三、课程时长 3小时四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群管理者课程大纲第一讲：管理者胜任力模型案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？1.自我思考？你属于哪一类型的管理者（1）业务型（2）精英型（3）领袖型（4）堕落型2.管理者应具备的3大技能(1) 专业技能(2) 管理技能(3) 概念技能3.管理者4R管理行为（1）找到对的人（2）放到对的岗位（3）用对方法（4）做对的事情4.管对工作的5大任务（1）目标管理（2）计划控制（3）分工协调（4）推动执行（5）效率提升5.理好团队的5大任务（1）内部选才外部招聘（2）绩效管理（3）培训辅导（4）激励团队（5）360沟通第二讲：效率是做好业绩的灵魂-工作效率提升方法&工具1．高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳2．提高工作效益的技巧（1）选择高效率工具（2）第一次把事情做好（3）统筹安排平行工作（4）事不宜迟速度制胜测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力3．提高效率的工具（1）四象限法（2）艾·维利工作法（3）番茄工作法（4）28法则（5）利用碎片时间（6）工作授权第三讲：沟通有方，关系和谐-360沟通技术与实践案例分析：总监王娟在沟通上犯了什么错？案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？视频观看：两个人明明很相爱，为什么却分手了？1.有效沟通的CARE原则（1）人不同沟通不同（2）态度和意识（3）相互尊重（4）换位思考2.与上司沟通的6大障碍（1）只谈问题、不谈办法（2）迎捧上司（3）自命清高（4）关注点不对称（5）信息不对称（6）归罪于外3.接受指令的问题与解决方法（1）倾听（2）确认时间（3）及时澄清不明白之处（4）接受，表示执行（5）不要讨论案例分享：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比分组研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？4.汇报工作的方法（1）客观评价（2）汇报内容与计划相对应（3）不要单向汇报（4）关注上司的期望（5）及时反馈5.汇报的FAA框架（1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）（2）更重要的是你对情况的判断（Analysis）（3）后续要采取什么行动（Action） 情景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报6.与下属沟通的障碍（1）认为下属应该做好（2）天天沟通，事事沟通，效率低（3）习惯于单向沟通（4）将沟通多少与关系远近相联系7.下达命令的技巧8.商讨问题技巧（1）注意倾听（2）注意多发问和使用鼓励性的言辞（3）不要做指示（4）不要评价（5）让下属来下结论（6）事先准备情景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通9.跨部门沟通的6大障碍（1）主管们都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值（2）不能设身处地对待其他部门的工作（3）失去权力的强制性（4）职权划分的问题（5）人性的弱点——尽可能把责任推给别人（6）部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强10.如何积极应对（1）积极地沟通（2）坚持原则，维护权利（3）采取直接了当的态度（4）明确地向对方表示反对（5）积极恳切地表示怀疑（6）说明你反对的理由（7）承认他人的观点（8）清楚地表明你赞成的和反对的情景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次汇报前的沟通和汇报后的沟通

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• 苏洁：高绩效团队搭建与打造团队执行力: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升高潜人才管工作理团队能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；● 学习日常工作与工作任务分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；● 学习关系沟通法，了解员工关系打造的重要性，向部属委派任务等塑造团队氛围；● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、组织好会议，复制组织成功经验对成功项目进行孵化；● 学习管理者的团队搭建技巧，在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理者或管理者后备课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一模块：管理者思维认知第一讲：管理者的角色认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？测试：管理者思维对错分析一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象第二模块：管理者胜任力模型案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？第一讲：管理者的发展曲线1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作自我思考：你计划做哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型第二讲：管理者的必备能力一、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能案例研讨：王经理在管理上做的如何？他需要对团队实施哪些管理任务？二、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第三模块：团队建设六大任务团队建设任务一：搭建高绩效团队一、团队概念1.团队构成要素-5P（人员、目标、定位、权限、计划）2.团队与群体的差异3.团队类型1)问题解决型2)自我管理型3)多功能型二、团队建设1.团队建设三要素1)组织结构2)管理与监督层3)员工层2.团队目标设定3.团队组织程序设定1)组织架构清晰2)机责分明3)互锁机制4)奖惩机制三、团队成员的选择案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置四、选才三重匹配1. 企业文化2. 团队3. 职位五、员工三类动机1. 成就动机2. 职业动机3. 求职动机案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值测试：你是什么动机类型动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机团队建设任务二：塑造团队热烈氛围一、团队成功协作三个要素1. 分工2. 合作3. 监督测试：DISC人际风格二、DISC人际风格管理1. 支配型2. 影响型3. 稳健型4. 分析型案例研讨：如何与四类型员工进行日常工作合作三、工作委派案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的管理方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？四、有效团队沟通1. 与下属沟通的大障碍2. 下达命令的技巧1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）口吻平等，用词礼貌4）确认下属理解5）你会为下属做些什么6）让下属提出疑问7）有必要的话，给予辅导3. 商讨问题技巧1）注意倾听2）注意多发问和使用鼓励性的言辞3）不要做指示4）不要评价5）让下属来下结论6）事先准备工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通团队建设任务三：日常工作管理与监督一、员工绩效管理全景图1. 组织目标分解2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效评估5. 绩效面谈6. 评估结果适用二、工作计划管理1.计划的定义2.计划管理的两大障碍3.PDCA理论与实践（计划、工作、检查、改进）4.管理计划模式三、工作组织管理1.怎样组织好你工作上的活动（工作组织清单）2.组织你的目标与优先次序3.工作公示的工具视频学习：如何在团队中建立工作公示的机制四、工作监督1.监督和监视的区别2.监督的重要性3.监督的方法（清单、沟通、STAR、反馈、OJT）4.监督步骤工作场景演练：你分给张梅与李庆一项工作，时间过半你计划和二位下属做一次工作的反馈？5.监督重视要点管理建设任务四：工作效率管理与会议管理高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳一、提高工作效益的技巧1. 选择高效率工具2. 第一次把事情做好3. 统筹安排平行工作4. 事不宜迟速度制胜测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力二、提高效率的工具1. 四象限法2. 艾·维利工作法3. 番茄工作法4. 28法则5. 高效接受工作6. 利用碎片时间三、会议管理的认知1．会议管理需要做三种思考2．会议管理三个原则3．高效会议的八大特征四、会议实施方法1．推动会议的召开（开始、扩展、达成共识）2．概括重要内容3．写成会议记录4．会议后跟进五、开好会议的13个锦囊1.议题明确2.议程清晰3.精选参与人4.指定主持人5.做好会议记录6.合适的时间7.合适的地点8.会议做好准备9.会中做好控制10.写好会议记录11.明确追踪周期团队建设任务五：下属IDP培养与辅导一、管理者的作用1. 镜子2. 指南针3. 催化剂案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么办？二、个人发展计划IDP1. 员工能力模型ASK介绍——态度、知识、技能2. 岗位人才画像（维度：能力、态度、知识、价值观、业绩）3. 制定员工IDP案例研讨：员工IDP发展表格，进行计划讨论做出辅导措施并跟进三、不同员工培养方式1）态度好能力差——辅导2）态度好能力佳——激励3）态度差能力佳——正面反馈4）态度差能力差——负面反馈四、员工表现好的5个驱动因素因素一：知道做什么——工作和目标因素二：知道怎么做——态度知识技能因素三：想做好工作——工作动力因素四：有精力去做——克服困难因素五：有时间去做——时间2. 员工培养721法则（70%经验、20%标杆、10%课堂）五、GROW模型1. 确定目标2. 评价实际表现3. 探讨方向4. 确定下一步计划工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行辅导七、三分钟辅导面谈1. 报告准确率低的辅导2. 新生产机器测试前的辅导3. 业绩下滑的辅导团队建设任务六：团队执行力打造一、管理者执行力不强的表现1)管理者是业务员2)不能合理调配人员3)无法启发下属4)工作分配不清晰二、个人执行力提升方法三、团队执行力提升六大方法1)找会执行的人2)做好执行者领导3)提高制度执行力4)培养下属执行力5)高效执行指令6)准确下达命令

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