高永华：新时代非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 21424

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适用对象

企业中基层管理人员、新晋升的管理者、中基层后备人才梯队（技术或业务骨干）

课程介绍

课程背景：

现今企业竞争越来越激烈，企业要永续经营，人才成为企业最重要的资产越来越成为共识，而人力资源的管理和发展更成为企业制胜的重要因素之一。对于人才的“选、育、用、留”管理已不再是专业人力资源工作者的责任，一线业务主管、业务负责人在公司中起着承上启下的作用，他们是员工的第一知情人，他们最了解下属各岗位的职责、下属员工的心态、技能、优缺点，最了解下属员工的工作表现甚至是个人发展规划……如果这些工作做得到位，就会大大激发员工的积极性，提高团队的执行力。而目前很多管理者由于种种原因，缺乏系统的关于如何做员工管理（people management）的学习和训练，缺乏对HR体系全局性、系统性、整体性的认识，导致在工作中对事的管理能力较强，而对人的管理能力不够。

此外，近年来互联网与人工智能技术的飞速发展已经对人们的生活方式、思维方式、工作方式乃至企业的经营方式产生了深刻影响，带来了巨大改变。在新时代背景下，直线经理不能再继续套用工业时代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。

本课程的实施，将有助于高中层管理者、业务管理者、核心业务骨干全面了解人力资源管理体系并掌握人力资源管理方面的先进观念、思维方式和实用操作技能，提升企业人力资源效能，提高所领导团队的工作表现和生产力。

课程收益：

●增进业务管理者对人力资源管理重要性的认识，具有人力资源管理思维

● 掌握必要的人才选、用、育、留相关人力资源管理知识、方法和工具

● 打造一批既懂业务又懂人的管理者，使其能够有效通过对人的管理推动业务价值实现

● 了解人工智能快速发展新时代背景下，传统人力资源管理的挑战及应对策略（亮点）

● 增强业务管理者管人信心，更有心、有力地做好“非人”工作

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理人员、新晋升的管理者、中基层后备人才梯队（技术或业务骨干）

课程方式：讲解+课堂互动+案例分析+视频欣赏+分组讨论

课程大纲

第一讲：企业管理，人才先行

讨论：职业经理人首先是称职的人力资源管理者吗？

讨论：各级管理者是否需承担人力资源管理的职责？

一、从业务骨干到管理者的心态转变

1. “乘客”“司机”

2. 下属经理

3. I（我）T（团队）

二、管理的本质，归根结底是对人的管理

1. 企业之树——人力资源管理是企业运营的命脉

2. 人力资源管理大厦——“选育用留”是业务管理的有力支柱

三、管理者的两大工作界面

——理事、管人

——组织与业务须协同发展

四、管理者的两大人才理念

1. 以人为本

2. 先人后事

五、人力资源管理的职责

1. 传统架构下的职责分工

2. HR三支柱下的职责分工

六、业务部门与人力部门的职责分工

1. 人力资源规划 2. 招聘配置 3. 培训与开发

4. 薪酬管理 5. 绩效管理 6. 员工关系

第二讲：选人篇——直线经理如何发现挖掘人才

一、人才甄选工作的实质

1. 人岗如何匹配（“萝卜”+“坑”）

2. 人岗匹配的三种情形

第一种情形：适才适用

第二种情形：低能高就

第三种情形：高能低就

二、人才甄选的8个理念

1. 最好的不一定是最合适的

2. 坚持用人所长

3. “学历”不代表“能力”，“经历”不同于“经验”

4. 强调企业文化的认同感

5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”

6. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”

7. 注重两面性（科学性+艺术性）

8. 招聘工作只有开始，没有结束

三、用人需求的提出（增人3问）

——用人部门通常可提出招聘需求的情形

1. 是否真的需要招聘人员

2. 是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工

3. 是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求

四、人才甄选标准的构建

工具：素质的“冰山模型”

工具：关键岗位的人才画像

案例：世界500强看重的能力素质

案例：阿里“北斗七星”销售选人画像

五、人才甄选的主要流程

1. 明确需求

2. 确定标准

3. 编制计划

4. 搜寻候选人

5. 人才选拔（面试）

6. 人才录用

视频欣赏：《乔家大院》电视剧片段节选——厚待潘为严

六、常用面试方法

1. 面试类别

2. 面试方式的选择及优缺点

3. 常用面试法简介（情景面试法、压力面试法、STAR面试法）

七、常用面试技巧

讨论：这样的问题有效吗？

练习：如何用提问考察候选人的学习能力？

视频分享：阿里核心员工的录用决策3问

第三讲：育人篇——直线经理如何培育辅导员工

一、直接经理培育下属的思想障碍

1. 常见的思想障碍

1）教会徒弟，饿死师傅（主要用于帮助他人）

2）来日方长，现在没空（需大量时间）

讨论：如何让师傅愿教、如何让徒弟愿学？

讨论：为什么要培育下属

2. 衡量优秀直线经理的两大标准

标准一：团队的直接成果

标准二：评判是否为企业的持续发展培养了人才

案例分享：让最优秀的人培养更优秀的人

二、人才培养发展方式

工具：7-2-1学习法则

1. 传统讲师培训

2. 轮岗

3. 压担子（含项目锻炼、艰苦地区锻炼）

4. 自学（含E-learning）

5. 导师指导

6. 专题研讨（学习分享会）

案例分享：M公司内部学习分享会

7. 对外交流

8. 列席高阶会议

9. 行动学习

10. 测评（照镜子）

案例分享：某知名企业管培生培养的“六脉神剑”

三、差异化人才培养策略

1. 超级明星 2. 绩效之星 3. 潜力之星 4. 熟练员工

5. 中间力量 6. 待发展者 7. 基层胜任 8. 差距员工 9. 问题员工

四、任职资格认证体系与员工成长

1. 职业发展通道与任职资格等级的设置——专业技术人员、管理人员

2. 任职资格认证管理（六步）

第一步：了解职位说明书，学习资格标准

第二步：主管辅导，参加培训

第三步：积极承担工作任务，注重经验积累（周边锻炼、轮岗）

第四步：资格认证/复核

第五步：获得资格

第六步：持续改进

案例分享：SL公司运用任职资格体系促进员工成长

第四讲：用人篇——直线经理如何有效用活人才

互动讨论：用人中的烦恼——为何有人无事干，有事无人干，有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干

一、如何做好员工绩效管理

1. 绩效管理的常见误区

1）绩效管理=绩效考核

2）都是人力资源部的事

3）部门经理：增加了很多麻烦，得罪人，还怕员工流失

4）老板：搞绩效管理，管理成本增加，结果却不见，还不如不搞

5）就是把指标定的高高的，要员工玩命干活，完不成任务就扣钱

6）没必要搞强制分布，太难平衡

2. 绩效管理与绩效考核的主要区别

1）完整的管理过程VS管理过程的局部环节和手段

2）侧重于信息沟通与绩效提高VS侧重于判断和事后的评估

3）关注管理过程中的问题解决VS关注事后算账

4）关注如何投资于人和未来VS关注事和过去

3. 绩效管理的三大目的——战略目的、管理目的、发展目的

4. 做好员工绩效管理工作的六大关键

1）各层级目标与公司战略一致

2）上下级要共同参与制定目标

3）以事先设定的目标评价绩效

4）关注绩效结果并控制好过程

5）及时的沟通反馈和辅导

6）绩效结果的合理运用与激励发展

5. 绩效管理的三个导向/侧重点

1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）

2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）

3. 经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）

6. 组织绩效目标分解之道

工具：平衡记分卡（BSC法）

工具：战略解码的“五看三定”模型

示例：SL公司战略解码示意图

7. 员工绩效管理关键过程介绍

1）绩效目标制定（方法：如何与下属共识制定目标、如何化解来自下属的目标阻力）

2）绩效辅导（GROW辅导模型）

3）绩效评估（方法：绩效评级校准讨论会）

4）绩效结果反馈（工具：KISS反馈法则+绩效反馈面谈提纲）

二、下属员工的职业发展规划（四步骤）

案例：小王的职业发展瓶颈

第一步：清楚了解自己

工具：SWOT分析、职业画布法

第二步：理清发展方向

第三步：制定行动方案

第四步：指导开始行动

工具：职业发展计划模板示例

三、员工授权管理

1. 授权的好处——节省精力、减少瓶颈、激励员工、发展员工

2. 管理者为什么不愿意授权？

1）自己做得比下属好

2）不信任下属的能力

3）害怕工作失去控制

4）喜欢掌握控制权

5）不知道如何授权

6）害怕被下属超越

3. 员工有权无权时的表现

1）有权：采取行动、主动开创、自我负责、解决问题、自我管理

2）无权：等待命令、被动工作、主管负责、推卸责任、服从管理

4. 哪些工作可以授权？

1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题

3）某些特定领域内的决定 4）监管某一项目

5）准备报告 6）以代表身份出席会议等

5. 哪些工作不可以授权？

1）需要显示身份的工作 2）设定工作目标和标准

3）招聘、薪酬、晋升、考评等人事问题 4）处理团队的内部纠纷

5）发展和培养下属 6）财务签字权和采购审批

7）下属无法胜任的工作

练习：分析下列哪些工作可以授权，哪些不可以

6. 如何防止“反授权”（别让猴子跳回背上——下属给上司布置工作）

1）尽量放手 2）显示信任

3）给予支持 4）取得承诺

第五讲：留人篇——直线经理如何有效激励员工

讨论：提到留人，你最先想到什么？

一、常用激励机理

1. 人性假设

2. 强化理论

3. 双因素理论

4. 期望理论

5. 公平理论

6. 马斯诺需求五层次理论

二、员工激励体系

讨论：什么是全面薪酬

模型：留人“三明治”（钱、开心、成长）

标杆分享：某企业年度调薪矩阵的应用

1. 文化激励

讨论：这样向阿里学习企业文化

2. 关于榜样与荣誉激励

案例：别具心裁的排行榜

3. 及时认可激励（员工感觉好才会做得更好）

案例：福克斯波罗公司的“金香蕉奖”

现场练习：“Thankyou”卡制作

4. 员工关怀激励

案例：公司给予≠员工想要（关怀需要贴心、接地气）

第六讲：与时俱进——“非人”管理的转型升级

一、传统人力资源管理的三大挑战

讨论：传统的管理手段对90后似乎不奏效了？

挑战一：新生代员工的管理

视频欣赏：职场剧情-95后为何不愿加班

案例：赵经理的困惑：年轻人怎么就这么不服管呢

1. 新生代员工的职场性格特点

——以我为中心、关注自己发展、耐性差难坚持、责任心不足、对新事物敏感……

2. 新生代员工管理对策

1）尊重年轻员工，肯定他们的合理需求 2）少灌输口号式的思想

3）日常沟通中少一点虚伪，多一点真诚 4）不过多干预，让其找到最适合自己的职业发展通道

5）多一些人性化关怀

挑战二：来势汹汹的人工智能

1. 组织发展趋势

2. 人才发展趋势

3. 招聘配置趋势

4. 学习发展趋势

5. 员工体验趋势

案例：ChatGPT技术在HR管理中的应用

挑战三：大数据来了，重新定义人力资源管理

1. 人才搜寻技术：人才的选择范围更广，质量更高

案例：大数据时代的人才搜寻技术

2. 绩效管理：出现实时反馈APP，过程更敏捷

3. 组织沟通：出现组织沟通与文化互动软件，员工满意度与员工敬业度调研的价值正在减弱

人力资源分析与预测工具：出现各种基于大数据的新工具，如工资、考勤、培训、调薪、晋升等，均可采用新工具进行数据分析

4. 如何关注大数据对人力资源管理的影响

1）改变直线经理的工作方式

2）HR “成为业务部门的战略合作伙伴”的理想终将在大数据时代得以实现

3）人力资源全产业链发生巨变

4）人力资源管理本质中的艺术性和灵活性不会改变

二、迎接“非人”管理新时代

1. 与时俱进，共同学习新动向，拥抱变化

2. 在尊重中理解新生代员工,调整不合理的地方，更知人善任

3. 不断提升自身管理能力

4. 增加判断力，不盲从

课程回顾：学习收获及转化

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• 高永华：协力共赢——打造高绩效团队: 课程背景：建设一支高绩效的工作团队，是很多组织、团队负责人的共同心声。孙子兵法曰：“故知胜有五:知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”一语道出战场获胜的五个关键。现今企业竞争越来越激烈，商场如战场，团队负责人该从如何系统看待团队建设？从哪些方面发力？如何激励下属员工?如何与他们更好地沟通？如何打造一支高效的，能打仗、常打胜仗的工作团队？本课程结合国内外最主流观点，并结合华为等标杆企业关于高效团队建设的先进理念与方法、成功案例，以团队管理者的视野，从高绩效团队认知、高效团队建设策略、高绩效团队激励、高绩效团队沟通等方面讲述如何打造高绩效效团队，以帮助更好地应用于团队管理实践，成为卓越的管理者。课程收益：● 增进业务管理者对打造高效团队重要性、必要性的认识● 掌握必要的高效团队打造相关方法和工具（如团队氛围诊断工具、如何适时调整领导方式、如何建立团队规则、如何营造团队氛围、关注成员发展从而更高效领导），指导今后团队建设工作的改善● 了解激励的相关原理并掌握团队成员激励的若干具体方法，灵活运用于实践● 掌握与和团队成员高效沟通的方法（包括工作指示、表扬、批评等），降低沟通成本，促进团队和谐共赢课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员、新晋升的管理者、即将带团队的业务骨干等课程方式：课程讲解+课堂互动+案例分析+游戏体验+视频欣赏课程大纲第一讲：高绩效团队认知导入：提到高绩效团队，你通常会想到哪些词汇或金句？（如：力出一孔、爱拼才会赢）1．什么是团队：TogetherEveryoneAchieveMore2．团队与群体的区别1）领导：可分享领导角色VS明确任命的领导角色2）目标：有共同且清晰的目标VS组织有但成员不明确3）协作：齐心协力VS中性/有时消极4）责任：每人都负责VS领导负主要责任5）技能：相互补充的VS随机的，不确定6）表现形式：I，WE（做事主动）VS按命令办事示例：几种典型的团队形象3．低绩效团队的特征（《团队协作的五大障碍》）1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果4. 高绩效团队的特征1）明确的目标2）关系融洽和沟通顺畅3）充分授权4）富有弹性（角色互补）5）最佳的生产力6）肯定与欣赏7）士气高涨案例：华为“铁三角”项目管理团队第二讲：高绩效团队建设方略互动：我们为什么要打造高绩效团队？热身游戏：挑战1000分——管理七巧板游戏（视场地情况而定,活动时间：1小时）1. 游戏介绍——本游戏活动开始前讲师将介绍项目目标及相关规则，每个小在35分钟内完成各自任务书上的任务，确保团队总积分达到1000分。人员分七个小组，每组3-5人，其中一个小组分布在正中间就坐。多出人员可作为观察员。2. 游戏开展——由讲师担任教练，引导各小组按步骤实施，并对相关结果记录在团队得分汇总表中，并在过程中重点关注相关小组的突出表现。3. 总结分享——此环节是本游戏的一个重点也是一个亮点，讲师重在引导各组学员对前面的游戏过程进行复盘。无论项目是成功或是失败，复盘的过程是让人有收获、触动的地方。一、团队建设的四大误区误区1：团队利益高于一切误区2：团队内部不能有竞争误区3：团队内部皆兄弟误区4：牺牲“小我”换“大我”案例讨论：如何看待“老婆在产房，自己还在工作岗位上不敢下班”二、团队气氛的诊断1. 团队气氛测评的4种类型：高绩效型、激发型、中立型、消极型2. 组织气氛测量方法（Q12工具）3. 组织气氛类型判断标准1）高绩效型2）激发型3）中立型4）消极型三、团队领导方式1. 领导者决定了团队的一切——一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子素材：谷歌公司提炼出优秀团队领导者的8点要领2. 团队领导的4种方式1）团队形成阶段：指导式2）团队震荡阶段：教练式3）团队规范阶段：参与式4）团队成熟阶段：授权式四、如何打造高绩效团队1. 建立团队规则1）建立团队目标（明向）2）树立团队的价值观（团队文化）案例：华为文化建设“三到”与阿里文化建设“三一起”案例：某公司研发团队文化论语3）行为规范与奖惩机制4）绩效评价与激励体系案例：HW公司的团队激励矩阵2. 营造团队氛围1）培养信任感2）持续灌输正能量3）矛盾和冲突管理4）创建畅通的沟通渠道3. 关注个人发展1）关注个人在团队中扮演的角色2）结合员工业务能力和特点，建立员工发展渠道4. 高效领导1）使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2）促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平3）搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍4）为团队中的其他成员创造机会5）做实事，以身作则第三讲：高绩效团队激励讨论：激励的常见误区——激励就是奖励吗？（比如：钱，越多越好）——同样的激励可以适用于任何人吗？——只要建立起激励制度就能达到激励效果吗？一、多层次的员工激励体系(全面薪酬）1. 薪酬：基本工资、绩效工资、现金认可、奖金、股权激励2. 福利：法定福利、企业福利、津贴、补贴3. 文化氛围4. 职业发展：晋升、个人成长、培训、职业安全5. 工作内容：多样性、挑战性、自主性、意义、反馈6. 其他：组织支持、工作环境、组织身份、头衔工具分享：留人“三明治”（钱、开心、成长）练习：这些做法分别属于哪一种激励二、激励的相关原理1．人性假设2．强化理论3．双因素理论4．期望理论5．公平理论6．马斯诺需求理论分享：让员工“不用扬鞭自奋蹄”的背后三、常用团队激励方式1. 榜样激励（树标杆）1）关心榜样的成长，使之不断进步2）让榜样员工为新进员工做报告/分享/担任导师3）不要吝啬头衔和名号（鼓励创意）4）对优秀员工的贡献公开表示认可（鲜花+掌声）5）以员工的名字命名某项事物(如XX班组、XX团队、XX会议室）6）颁发荣誉证书/奖牌荣誉荣誉7）内部刊物多渠道宣传示例：某公司2022年度荣誉墙2. 及时认可激励1）认可方式的多样化2）认可的灵活性3）认可的及时性案例：福克斯波罗公司的“金香蕉奖”案例：某公司绩效平台中的Badge功能+及时认可激励矩阵3. 尊重激励1）对员工说话要有礼貌、客气2）不嘲笑、不轻视员工的工作能力3）认真听取员工建议4）尊重员工人格5）鼓励不同思维6）尊重优点，包涵缺点7）对所有员工平等以待案例：某企业微信群员工不按时抢红包事件、某工厂乱扔员工工牌事件4. 情感激励（员工关怀）1）大处着眼，小处着手2）积极主动，创造满意3）用心用情，融入点滴4）承诺必行，忌走形式案例：关怀员工的具体做法5. 目标激励1）参与制定：鼓励员工参与到团队目标的制订中来2）目标共识：与团队成员务必共识好目标，达成承诺3）激发主动性：要善于将团队的目标与员工的目标结合起来4）目标可视化：善于用形象的语言将愿景、目标描绘出来工具：GoalChart（目标图）案例：稻盛和夫如何用目标激励团队视频欣赏：马云-1999年2月这样给员工动员6. 授权激励1）授权的好处：节省精力、减少瓶颈、激励员工、发展员工2）可以授权工作3）不可以授权工作7. 发展激励1）每周一讲：工作例会2）每月一学：学习分享3）每季一技：在岗培训4）润物无声：随时辅导案例：M公司内部学习分享会第四讲：高绩效团队沟通一、与团队成员的沟通技巧1. 了解每位部属的个性风格的特点2. 不要只会责骂3. 提供方法,紧盯过程4. 维护团队利益的同时，能够倾听部属的“声音”5. 宣扬主旋律、正能量，注重引导二、与团队成员沟通的主要场景1. 指示1）基本原则：清楚、完整、简明、自信、正确2）下达指示的口气：吩咐、请托、询问、暗示、征求、严正（分别举例说明）2. 表扬1）基本原则：赞人要快、赞人要诚恳、赞人要具体、赞人不要又奖又罚2）四种高明的表扬技巧技巧一：善于寄希望于表扬之中技巧二：善于授经验于表扬之中技巧三：善于寓道理于表扬之中技巧四：善于融鞭策于表扬之中3. 批评案例：一封批评邮件引发的悲剧1）批评的作用：使人认识缺点、改正错误以利于进步；促进彼此的关系、更有效沟通2）批评的基本原则与技巧——公开表扬私下批评、先表扬后批评、先调查后批评、先聆听后批评、只对事不对人三、如何同95后员工沟通案例：某IT程序员和主管的一次对话1. 新生代员工的职场性格特点——以我为中心、关注自己发展、耐性差难坚持、责任心不足、对新事物敏感、创造性强、信息灵通、知识面宽、注重实效、不喜欢口号（画饼）、追求自由平等、渴望成功、爱表现自我、沟通直接……视频欣赏：一个典型的95后——孟羽童视频欣赏：职场剧情——95后如何看待职场加班2. 传统的管理者与新生代员工间的思维差异1）领导方式 2）授权 3）关系4）决策 5）结果导向 6）“大我”与“小我”3. 如何同新生代员工沟通1）不打官腔，说真话，说到做到2）尊重他们,以朋友而非“家长”式的姿态与他们平等沟通3）变含蓄表达方式为直接沟通;多采用开放式沟通和集体讨论式沟通4）公司制度的设计要人性化，合法化5）95后喜欢立竿见影的激励方式，能马上兑现承诺6）允许犯非原则性的错误，更多宽容互动：你能看懂多少——新生代员工发明的“流行用语”说辞对比练习：提醒与批评课程回顾：学习收获及转化

• 高永华：协力共赢——打造高绩效团队: 课程背景：建设一支高绩效的工作团队，是很多组织、团队负责人的共同心声。孙子兵法曰：“故知胜有五:知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”一语道出战场获胜的五个关键。现今企业竞争越来越激烈，商场如战场，团队负责人该从如何系统看待团队建设？从哪些方面发力？如何激励下属员工?如何与他们更好地沟通？如何打造一支高效的，能打仗、常打胜仗的工作团队？本课程结合国内外最主流观点，并结合华为等标杆企业关于高效团队建设的先进理念与方法、成功案例，以团队管理者的视野，从高绩效团队认知、高效团队建设策略、高绩效团队激励、高绩效团队沟通等方面讲述如何打造高绩效效团队，以帮助更好地应用于团队管理实践，成为卓越的管理者。课程收益：● 增进业务管理者对打造高效团队重要性、必要性的认识● 掌握必要的高效团队打造相关方法和工具（如团队氛围诊断工具、如何适时调整领导方式、如何建立团队规则、如何营造团队氛围、关注成员发展从而更高效领导），指导今后团队建设工作的改善● 了解激励的相关原理并掌握团队成员激励的若干具体方法，灵活运用于实践课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员、新晋升的管理者、即将带团队的业务骨干等课程方式：课程讲解+课堂互动+案例分析+游戏体验+视频欣赏课程大纲第一讲：高绩效团队认知导入：提到高绩效团队，你通常会想到哪些词汇或金句？（如：力出一孔、爱拼才会赢）1．什么是团队：Together Everyone Achieve More2．团队与群体的区别1）领导：可分享领导角色VS明确任命的领导角色2）目标：有共同且清晰的目标VS组织有但成员不明确3）协作：齐心协力VS中性/有时消极4）责任：每人都负责VS领导负主要责任5）技能：相互补充的VS随机的，不确定6）表现形式：I，WE（做事主动）VS按命令办事示例：几种典型的团队形象3．低绩效团队的特征（《团队协作的五大障碍》）1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果4. 高绩效团队的特征1）明确的目标2）关系融洽和沟通顺畅3）充分授权4）富有弹性（角色互补）5）最佳的生产力6）肯定与欣赏7）士气高涨案例：华为“铁三角”项目管理团队第二讲：高绩效团队建设方略互动：我们为什么要打造高绩效团队？一、团队建设的四大误区误区1：团队利益高于一切误区2：团队内部不能有竞争误区3：团队内部皆兄弟误区4：牺牲“小我”换“大我”案例讨论：如何看待“老婆在产房，自己还在工作岗位上不敢下班”二、团队气氛的诊断1. 团队气氛测评的4种类型：高绩效型、激发型、中立型、消极型2. 组织气氛测量方法（Q12工具）3. 组织气氛类型判断标准1）高绩效型2）激发型3）中立型4）消极型三、团队领导方式1. 领导者决定了团队的一切——一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子素材：谷歌公司提炼出优秀团队领导者的8点要领2. 团队领导的4种方式1）团队形成阶段：指导式2）团队震荡阶段：教练式3）团队规范阶段：参与式4）团队成熟阶段：授权式四、如何打造高绩效团队1. 建立团队规则1）建立团队目标（明向）2）树立团队的价值观（团队文化）案例：华为文化建设“三到”与阿里文化建设“三一起”案例：某公司研发团队文化论语3）行为规范与奖惩机制4）绩效评价与激励体系案例：HW公司的团队激励矩阵2. 营造团队氛围1）培养信任感2）持续灌输正能量3）矛盾和冲突管理4）创建畅通的沟通渠道3. 关注个人发展1）关注个人在团队中扮演的角色2）结合员工业务能力和特点，建立员工发展渠道4. 高效领导1）使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2）促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平3）搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍4）为团队中的其他成员创造机会5）做实事，以身作则第三讲：高绩效团队激励讨论：激励的常见误区——激励就是奖励吗？（比如：钱，越多越好）——同样的激励可以适用于任何人吗？——只要建立起激励制度就能达到激励效果吗？一、多层次的员工激励体系(全面薪酬）1. 薪酬：基本工资、绩效工资、现金认可、奖金、股权激励2. 福利：法定福利、企业福利、津贴、补贴3. 文化氛围4. 职业发展：晋升、个人成长、培训、职业安全5. 工作内容：多样性、挑战性、自主性、意义、反馈6. 其他：组织支持、工作环境、组织身份、头衔工具分享：留人“三明治”（钱、开心、成长）练习：这些做法分别属于哪一种激励二、激励的相关原理1．人性假设2．强化理论3．双因素理论4．期望理论5．公平理论6．马斯诺需求理论分享：让员工“不用扬鞭自奋蹄”的背后三、常用团队激励方式1. 榜样激励（树标杆）1）关心榜样的成长，使之不断进步2）让榜样员工为新进员工做报告/分享/担任导师3）不要吝啬头衔和名号（鼓励创意）4）对优秀员工的贡献公开表示认可（鲜花+掌声）5）以员工的名字命名某项事物(如XX班组、XX团队、XX会议室）6）颁发荣誉证书/奖牌荣誉荣誉7）内部刊物多渠道宣传示例：某公司2022年度荣誉墙2. 及时认可激励1）认可方式的多样化2）认可的灵活性3）认可的及时性案例：福克斯波罗公司的“金香蕉奖”案例：某公司绩效平台中的Badge功能+及时认可激励矩阵3. 尊重激励1）对员工说话要有礼貌、客气2）不嘲笑、不轻视员工的工作能力3）认真听取员工建议4）尊重员工人格5）鼓励不同思维6）尊重优点，包涵缺点7）对所有员工平等以待案例：某企业微信群员工不按时抢红包事件、某工厂乱扔员工工牌事件4. 情感激励（员工关怀）1）大处着眼，小处着手2）积极主动，创造满意3）用心用情，融入点滴4）承诺必行，忌走形式案例：关怀员工的具体做法5. 目标激励1）参与制定：鼓励员工参与到团队目标的制订中来2）目标共识：与团队成员务必共识好目标，达成承诺3）激发主动性：要善于将团队的目标与员工的目标结合起来4）目标可视化：善于用形象的语言将愿景、目标描绘出来工具：GoalChart（目标图）案例：稻盛和夫如何用目标激励团队6. 授权激励1）授权的好处：节省精力、减少瓶颈、激励员工、发展员工2）可以授权工作3）不可以授权工作7. 发展激励1）每周一讲：工作例会2）每月一学：学习分享3）每季一技：在岗培训4）润物无声：随时辅导案例：M公司内部学习分享会课程回顾：学习收获及转化

• 高永华：慧眼识人——销售人员招聘面试技巧（半天）: 课程背景：所谓“先人后事”，就是把合适的人请上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。——管理大师吉姆柯林斯《从优秀到卓越》21世纪的当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它很可能就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是“没有人”还是“没有合适的人”？我们该如何具有“慧眼”？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足重轻的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔合适（而非优秀）特别是高潜的人才是用部门经理人及HR必备的基本素质。本课程设计旨在帮助招聘工作者、用人部门面试官提高招聘与面试的知识和技巧，了解常用招聘面试方法、工具及大型组织的一些招聘实践，为我所用，进而改进提高人才招聘的成功率。课程收益：● 了解企业销售类人员常用的招聘流程及面试方法、人才画像技巧；● 掌握并运用无领导小组讨论、BEI面试法学会如何考察销售岗位候选人的特质；● 通过现场模拟演练，掌握常用能力素质的考察技巧，并应用至今后面试工作；● 通过情景剧赏析（以招聘销售人员为例），体验所学面试法在招聘中的具体应用课程时间：半天（3小时）课程对象：企业销售部门中基层管理者，业务骨干课程方式：理论讲解+课堂互动+案例分析+视频解析+实操练习课程大纲第一讲：揭开人才招聘的面纱——认识招聘导入：从某知名企业招聘理念说起——招人的时候，要挑剔些——招进来以后，就要学会欣赏一、招聘配置的核心问题1. 招聘配置原理图2. 人岗匹配的三种情形情形一：适才适用情形二：低能高就情形三：高能低就二、人才招聘的八个理念1. 最好的不一定是最合适的2. 坚持用人所长3. “学历”不代表“能力”；“经历”不同于“经验”4. 强调企业文化的认同感5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”6. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”7. 两面性：科学性+艺术性8. 招聘工作只有开始，没有结束三、人才画像（以销售人员为例）案例：阿里“北斗七星”销售选人画像1. 人才画像如何画2. 哪些岗位最需要画像工具：素质的冰山模型工具：三类典型人员素质模型第二讲：面试解码——销售人员常用面试方法一、无领导小组讨论1．无领导小组讨论介绍2．面试演练：模拟选拔岗位——销售专员二、BEI面试法1. BEI面试法理论依据讨论：你认为王总的面试有什么问题？2. 什么是BEI面试法1）STAR工具介绍（情景、任务、行动、结果）2）BEI面试法的特点3）STAR在面试中的具体应用（开场、导入、访谈、结束）练习：请将下列问题改成行为式问题案例：如何考察候选人的学习能力3. BEI面试法流程演练：BEI面试现场演练1）选取关键职位2）提炼关键胜任力素质3）面试模拟及现场展示情景剧欣赏：如何使用BEI面试法招聘销售人员三、PDP测评工具在招聘销售人员中的应用1. 什么是PDP测评工具测评练习：“知彼解己”沟通风格测评（3分钟）2. 四种沟通风格解读讨论：如何借鉴应用于销售人员招聘工作案例分享：《狂飙》中的“大嫂”，为什么令人印象深刻？第三讲：常见面试误区及应对1. 面试的误区1）疏于准备，仓促上阵2）跟着感觉走，不够专业3）不能够以平等的态度对待求职者4）“像我”的偏见5）晕轮效应6）以貌取人7）草草决策、轻易承诺8）寻找超人2. 面试误区应对之策1）要充分尊重求职者2）准时开始，规范操作3）营造融洽的氛围4）不可离开面试主题5）面试要专心6）要重视价值观的挖掘7）不要过早谈论薪酬8）结束时感谢和鼓励培训回顾及Q&A

高永华：新时代非人力资源经理的人力资源管理

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