彭佳俊：内控与风险管理——促进合规经营与价值创造

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 风险控制

课程编号 : 20951

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适用对象

企业高管、业务人员、财务人员

课程介绍

课程背景：

企业高质量发展的基础是合规经营，企业需建立健全内控与风险管理体系，细化关键环节管控措施，严格合规与内控制度执行，提高合规与风控管理水平，实现合规与内控管理标准化、流程化、智能化。企业需严把合规关口，业务部门、财务部门与内控管理部门深度参与企业重要规章制度的制定，参与战略规划、经营管理、投资等重大事项决策，参与业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节，强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控。

课程收益：

● 了解中外企业合规与风控建设的指导文件，提高合规与风控体系建设能力。

● 促进企业战略风险、经营风险与财务风险的整合管理，提高经营管理水平。

● 促进企业合规与风控管理创新，优化企业增长、盈利、现金流管理、投融资管理，促进企业价值创造。

● 提高营销、采购等业务循环的合规与风险管理，支持企业高质量发展。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高管、业务人员、财务人员等

课程方式：课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式

课程大纲

中外企业内控与风险管理的指导文件

1. 内控与风险管理的指导文件

COSO《内控管理体系》解读
ERM《风险管理体系》解读
《中央企业合规管理办法》要点解读
《会计法》解读
《企业内部控制指引》要点解读
《世界一流财务管理体系》关于风险管控的要点解读

2.内部控制与风险管理的本质和关系

企业内控与风险管理体系建设
内控与风险管理组织

风险管理委员会
三道防线
业务部门、职能部门、内控内审部门的职责分工

案例：Shell等全球化公司风险管理组织架构

内控与风险管理流程

源头规避风险
过程管控风险
动态监控风险

案例：Shell等全球化公司风险管理流程

3.内控与风险管理制度

制度构建
制度执行
评估监督

企业战略风险、经营风险与财务风险的整合管理

1.企业的主要风险

战略风险、经营风险与财务风险
激进目标：超出资源能力不可持续的增长
短期导向：重增长、轻盈利

案例：共享单车模式失败的原因

资源错配：主业与非主业不匹配
案例：某企业将闲置资金用于信托理财与股票投资导致巨亏
快速扩张：大而不强

案例：某企业火箭式扩张导致失控的根源

过度杠杆：财务风险
案例：地产行业的高杠杆模式无法持续的深层逻辑
投机驱动：高风险

案例：某企业金融衍生品投机导致危机

偏离主业、缺乏核心竞争力

案例：某企业盲目多元化导致失败的战略迷失

盲从业务：缺乏财务制衡
资源不足：忽略经营现金流

2.优化企业战略决策——规避战略风险

增长战略与增长风险管理
盈利策略与盈利风险管理
投资战略与投资风险管理
融资战略与融资风险管理

3.优化企业经营管理——规避经营风险

采购与付款风险管理
销售与收款风险管理
制造与存货风险管理

4. 优化企业财务管理——规避财务风险

会计合规与风险管理
资金合规与风险管理
流动性风险管理

案例：世通公司财务造假

5.内控监督促进企业合规经营与价值创造

（1）风险管理

（2）内控内审监督

（3）财会监督

案例解析——企业风险管理与价值创造

创新一：增长风险分析与管理——支持企业可持续增长

1.风险分析：增长率与发展能力

1）内含增长率（internal growth rate）

2）可持续增长率SGR

3）有机增长率

2.增长策略

——平衡收入、利润、现金流的持续增长

3.风险防范

1）避免盲目扩张

2）避免财务资源不足

3）避免没有利润和现金流支撑的收入增长

案例：A企业增长风险分析

分析：壳牌公司的价值增长战略

工具：企业增长矩阵分析模型

创新二：盈利风险分析与管理——提升企业盈利能力和质量

1.风险分析：盈利能力与盈利风险

1）经营盈利能力

2）资产盈利能力

3）资本盈利能力——资本保值增值能力

2.盈利策略

3.风险防范

1）避免增收不增利

2）忽略盈利质量和主业利润

3）避免没有现金流支撑的利润

案例：B企业盈利风险分析

创新三：现金流风险分析与管理——现金为王

风险分析：现金流创造能力与现金流风险

经营现金流、自由现金流

2.现金流管理策略：提升自由现金流量的三大路径

3.风险防范

1）避免流动性风险

2）避免负的经营净现金流

案例：某企业经营现金流风险

分析：Shell公司财务资本配置战略

创新四：营运资金风险分析与管理——提高效率

1.风险分析：营运资金效率与流动性风险

现金周期（Cash Conversion Cycle, CCC）

2.营运资金管理策略：营运效率提升的路径

3.风险防范

1）库存风险

2）应收风险

案例：某企业快速增长带来的应收风险

创新五：投资风险分析与管理——轻资产运营

1.风险分析：投资回报与投资风险

2.投资管理策略

3.风险防范

1）产能过剩

2）投资支出远高于经营净现金流

3）长期资产与长期资本无法匹配

案例：某全球化公司决策失误带来的投资风险

创新六：融资风险分析与管理——降低财务杠杆

1.风险分析：企业财务杠杆与融资风险

2.融资策略

要点：优序原则

3.风险防范

1）资本结构风险

2）高杠杆风险

3）偿债风险

案例：某企业高杠杆带来的融资风险

分析：某全球500强公司的资本结构战略

案例解析——企业常见的合规与风险管理问题

决策凭感觉，缺乏事前风险评估
关键流程缺乏清晰的标准和制度
管理纸面化，缺乏实施的有效性监督
不相容职责未分离，岗位设置不合理
缺乏审核机制，审批权限设置不合理

采购与付款循环的合规与风险管理

采购循环流程分解与关键控制点识别
采购循环主要风险及合规管理
不合格的供应商
采购价格虚高
收货、付款，预付款风险
采购回扣

销售与收款循环的合规与风险管理

销售循环流程分解与关键控制点识别
销售循环主要风险及合规管理
客户管理与信用控制
价格管理
应收管理

合同合规与风险管理

合同管理流程分解与关键控制点识别
合同管理主要风险及合规管理
重大事项未签订合同
未评估合同对象的履约能力

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• 彭佳俊：业财融合下的经营分析创新: 课程背景：经营分析反映企业的经营战略、经营成果与经营能力，有利于促进企业战略与经营决策，包括增长、盈利、现金流管理、营运资金管理、投融资等决策，有效配置财务资源，支持战略目标达成。经营分析与推进业财融合有利于赋能业务人员优化经营管理决策，达成公司战略、提高价值创造能力，对公司的增长能力、盈利能力、现金流创造能力、价值创造能力、资产质量、营运效率、资本结构、资产结构、安全性、持续性等进行分析和评价，支持经营管理增值，促进企业高质量发展。课程收益：● 了解财务报表的结构与逻辑，提高经营分析能力。● 促进战略和经营决策，提高企业经营管理水平。● 促进企业战略和经营管理八大创新，包括增长战略、盈利战略、现金流管理战略、营运资金管理战略、投融资战略、资本结构战略，促进企业价值创造。● 基于企业战略与价值创造能力进行经营分析，提高经营管理的战略性、前瞻性、价值性，支持企业高质量发展。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、业务人员、财务人员课程方式：课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式课程大纲第一讲推陈出新——从战略经营视角分析财务报表报表一：资产负债表分析创新——基于战略经营视角创新1：报表项目1. 经营资产vs经营负债——净经营资产2. 金融资产vs金融负债——净金融负债3. 经营性流动资产vs经营性流动负债——净经营营运资本4. 经营性长期资产vs经营性长期负债——净经营长期资产创新2：分析企业的资产结构与质量营运资金结构、经营资产结构、金融资产结构、资本结构支持：营运资金管理决策、投融资决策创新3：分析企业的战略与运营能力营运资金管理战略与运营资金效率分析经营投资战略与经营资产效率分析关注：从总资产周转率到经营资产周转率融资战略与资本结构分析关注：从资产负债率到金融负债率4.经营资产与金融资产的价值创造能力分析关注：从总资产回报率到经营资产回报率案例：A公司的管理资产负债表分析——资产效率与资本结构报表二：利润表分析创新——基于战略经营视角创新1：报表项目创新1. 区分边际贡献与毛利——分析产品盈利能力2. 区分EBITDA与EBIT——分析经营盈利贡献3. 区分主营业务利润与非经常性损益——分析主业与非主业的盈利贡献4. 区分经营利润与金融损益——分析经营与金融业务的盈利贡献5. 计算NOPAT与EVA——分析价值创造能力创新二：企业盈利质量分析——会计利润、管理利润、经济利润创新三：企业盈利战略与盈利能力分析1. 区分经营活动盈利能力与金融活动盈利能力——促进盈利决策关注：从销售利润率到经营利润率2. 企业盈利战略：低成本、差异化、集中案例：A公司的管理利润表分析——盈利能力与盈利质量报表三：现金流量表分析创新——基于战略经营视角创新1：报表项目1.经营现金流的来源（经营净利润、营运资本优化）——支持盈利决策与运营决策2.经营活动现金净流量对资本性支出的满足程度——支持投资决策3.自由现金流量——支持企业估值与价值管理4.金融活动现金流量——支持企业资本决策5.债务现金流量、股权现金流量——支持企业优化资本结构与股利分配决策创新2：分析企业的自由现金流——分析自由现金流的来源与用途创新3：企业现金流管理战略与现金流创造能力分析1.经营盈利质量与现金流贡献2.营运资金效率与现金流贡献3.投融资战略与现金流第二讲业财融合下的经营分析——促进业务价值创造一、传统业务人员的局限1. 传统业务人员的理念局限1）重业务、轻财务 2）重经营，轻管理3）重增长，轻盈利 4）重发展，轻合规5）重投入，轻产出 6）重数量，轻质量2. 传统业务人员的能力局限缺乏价值分析能力缺乏精细化管理能力缺乏理性思维能力二、业财融合促进价值创造1. 促进业务部门转变成价值中心——营销部门：从收入中心到利润中心，考核利润——研发部门：从费用中心到利润中心，考核利润——其他部门：从成本中心到价值中心，考核价值贡献2.财务人员主动赋能业务——价值引领、预算管理、决策分析、赋能业务、合规管控、评价激励三、营销环节经营分析——促进营销部门创造价值1.分析优化定价管理提高盈利第一步：统一价格管理体系第二步：定价盈利分析第三步：价格优化建议案例：某公司的价格分析——财务引领业务基于价值管理价格2.分析优化产品结构提高盈利第一步：分析产品盈利能力第二步：提出产品结构优化建议第三步：推动产品盈利能力提升案例：W公司的产品盈利分析系统——财务引领业务优化产品结构3.分析和提高营销费用投入产出第一步：分析优化营销费用管理体系第二步：细化分析营销费用第三步：营销费用投入产出评价案例：W公司的营销费用投入产出管理——财务引领业务优化资源配置4.分析降低应收账款第一步：分析优化应收账款管理体系第二步：优化营销管理模式第三步：创新应收账款考核机制案例：全球500强A公司的现款现货策略——财务引领业务提升现金流创造能力四、制造环节经营分析——促进制造部门创造价值1.分析降低成本第一步：优化成本管理体系过程成本管理、班组成本管理、订单成本管理等第二步：细化成本管理维度业务成本、作业成本、产品成本、订单成本第三步：提供决策支持分析成本改进方向、推动业务执行降成本计划案例： W公司的作业成本管理——支持经营决策与利润提高2.分析提高效率第一步：分析工厂效率第二步：提供决策支持第三步：优化经营策略——轻资产、去产能、智能化生产3.分析降低库存第一步：分析库存指标第二步：优化制造管理模式第三步：创新库存管理机制案例：全球500强A公司的零库存策略——财务引领业务提高营运效率五、研发环节经营分析——促进研发部门创造价值1.产品盈利分析1）新产品盈利目标管理2）研发预算管理3）工具方法创新：新产品盈利分析与上市评审2.分析降低设计成本1. 成本测算分析2. 目标成本管理3. 提出成本改进建议3.分析优化产品组合管理1. 产品组合与盈利能力分析2. 产品结构优化建议3. 产品导入的决策支持案例：全球500强A公司的研发团队绩效考核机制创新——从开发产品到开发价值第三讲战略经营决策分析：支撑战略与经营增值创新一：企业增长战略与增长能力分析一、企业增长率与发展能力分析1.收入增长率分析1）内含增长率（internal growth rate）2）可持续增长率SGR3）有机增长率4）实际增长率2.收入结构分析3.收入变动因素分析4.行业收入对标分析5.资本保值增值率二、企业增长策略分析三、企业增长风险分析1.避免盲目扩张2.避免财务资源不足3.避免没有利润和现金流支撑的收入增长创新二：企业盈利战略与盈利能力分析一、盈利能力分析1.经营盈利能力：主营业务利润率、经营净利润率2.资本盈利能力：ROE3.资产盈利能力：经营资产回报率ROOA4.价值创造能力：EVA5.盈利能力对标分析二、盈利策略分析1. 分析主业盈利能力2.战略性地创造价值三、风险防范1.避免对非经营利润的依赖2.避免降低资产效率来获得利润创新三：企业现金流管理战略与现金流创造能力分析一、现金流创造能力分析经营活动现金流自由现金流FCF 销售现金比率盈利现金比率支付本金利息与现金股利的能力二、现金流管理策略分析三、风险防范1.避免现金流不足2.避免以降低现金流来实现利润创新四：企业营运管理战略与营运效率分析一、营运资金效率分析应收账款周转天数（Days Sales Outstanding, DSO）存货周转天数（Days Inventory Outstanding, DIO）应付账款周转天数（Days Payable Outstanding, DPO）经营周期现金周期（Cash Conversion Cycle, CCC）固定资产周转率经营资产周转率产能利用率二、营运资金管理策略分析1）应收管理策略2）库存管理策略三、风险防范1.库存风险2.应收风险创新五：投资战略与投资分析——轻资产运营一、企业投资分析NPV、投资回报率、企业估值二、企业投资策略分析1. 价值创造：投资回报大于WACC2. 资源平衡：投资所需资金的筹集与运用3. 聚焦主业三、风险防范1.产能过剩2.投机3.资源不足创新六：企业资本结构与偿债能力分析一、企业杠杆与资本结构分析经营负债杠杆OLLEV金融负债杠杆FLEV无息负债 vs 有息负债权益资本vs 债务资本短期资本vs长期资本金融负债成本率金融负债/EBITDA资产负债率二、企业融资策略分析三、风险防范高杠杆风险

• 彭佳俊：合规与风控管理——促进合规经营与价值创造: 课程背景：企业高质量发展的基础是合规经营，企业需建立健全合规与内控体系，细化关键环节管控措施，严格合规与内控制度执行，提高合规与内控管理水平，实现合规与内控管理标准化、流程化、智能化。企业需严把合规关口，业务部门、财务部门与内控管理部门深度参与企业重要规章制度的制定，参与战略规划、经营管理、投资等重大事项决策，参与业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节，强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控。课程收益：● 了解中外企业合规与风控建设的指导文件，提高合规与风控体系建设能力。● 促进企业战略风险、经营风险与财务风险的整合管理，提高经营管理水平。● 促进企业合规与风控管理创新，优化企业增长、盈利、现金流管理、投融资管理，促进企业价值创造。● 提高营销、采购等业务循环的合规与风险管理，支持企业高质量发展。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、业务人员、财务人员等课程方式：课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式课程大纲中外企业合规与风控建设的指导文件1. 合规与风控建设的指导文件COSO《内控管理体系》解读ERM《风险管理体系》解读《中央企业合规管理办法》要点解读《会计法》解读《企业内部控制指引》要点解读《世界一流财务管理体系》关于风险管控的要点解读2.财务的功能——促进合规与价值创造1）支撑战略2）价值创造3）支持决策4）服务业务5）管控风险企业战略风险、经营风险与财务风险的整合管理1.企业风险（1）什么是企业风险？风险有什么具体特征？内部控制与风险管理的本质和关系（2）企业的主要风险：战略风险、经营风险、财务风险资源错配：长期资产与长期资本不匹配、主业与非主业不匹配激进目标：超出资源能力不可持续的增长短期导向：重增长、轻盈利快速扩张：大而不强过度杠杆：财务风险投机驱动：偏离主业、缺乏核心竞争力盲从业务：缺乏财务制衡资源不足：忽略经营现金流2.优化企业战略决策——规避战略风险增长风险管理盈利风险管理投资风险管理融资风险管理3.优化企业经营管理——规避经营风险采购与付款合规风险管理销售与收款合规风险管理4.财务风险管理财务战略风险管理会计合规与风险管理资金合规与风险管理流动性风险管理5.财会监督促进企业合规经营与价值创造（1）会计监督（2）财务监督（3）内审监督财务合规与风险管理1.财务风险防范基本程序2.会计制度设计与合规管理的关系 3.财会管理体系建设——防范财务合规风险（1）会计核算管理制度（2）资金管理制度（3）投融资管理制度（4）内控与内审管理制度其他财务管理制度4.会计准则、会计原则的运用企业会计准则会计原则及运用 5.会计披露风险防范高质量会计管理体系建设数字化会计核算与监督案例：会计造假案例分析6.资金风险防范高质量资金管理体系建设数字化资金合规管理与监督案例：资金管理风险案例分析企业合规经营与价值创造创新一：增长能力与增长风险分析——支持企业可持续增长1.风险分析：增长率与发展能力1）内含增长率（internal growth rate）2）可持续增长率SGR3）有机增长率2.增长策略3.风险防范1.避免盲目扩张2.避免财务资源不足3.避免没有利润和现金流支撑的收入增长创新二：盈利能力与盈利风险分析——提升企业盈利能力和质量1.风险分析：盈利能力与盈利风险1）经营盈利能力2）资产盈利能力3）资本盈利能力——资本保值增值能力2.盈利策略3.风险防范创新三：现金流能力与现金流风险分析——现金为王1.风险分析：现金流创造能力与现金流风险2.现金流管理策略：提升自由现金流量的三大路径3.风险防范创新四：营运资金效率与营运风险分析——提高效率1.风险分析：营运资金效率与流动性风险现金周期（Cash Conversion Cycle, CCC）2.营运资金管理策略：营运效率提升的路径3.风险防范创新五：投资能力与投资风险分析——轻资产运营1.风险分析：投资回报与投资风险2.投资管理策略3.风险防范创新六：企业资本结构与融资风险分析——降低财务杠杆1.风险分析：企业财务杠杆与融资风险2.融资策略要点：优序原则3.风险防范案例解析企业常见的合规与风险管理问题决策凭感觉，缺乏事前风险评估关键流程缺乏清晰的标准和制度管理纸面化，缺乏实施的有效性监督不相容职责未分离，岗位设置不合理缺乏审核机制，审批权限设置不合理采购与付款循环的合规与风险管理采购循环流程分解与关键控制点识别采购循环主要风险及合规管理不合格的供应商采购价格虚高收货、付款，预付款风险采购回扣销售与收款循环的合规与风险管理销售循环流程分解与关键控制点识别销售循环主要风险及合规管理客户管理与信用控制价格管理应收管理合同合规与风险管理合同管理流程分解与关键控制点识别合同管理主要风险及合规管理重大事项未签订合同未评估合同对象的履约能力

• 彭佳俊：业财融合之道与企业实战攻略: 课程背景：业务管理与财务管理是企业管理的关键环节，实现业务与财务的有机融合与相互促进，是促进组织战略达成与提升企业价值创造能力的关键。业财融合的本质是业务主动创造价值，财务主动赋能支持业务，共同实现组织的目标。业财融合需要业务与财务的双向融合：一方面，业务向财务融合，业务人员具备主动创造价值的财务理念与价值分析管理的基本财务能力；另一方面，财务向业务融合，财务人员具备战略和经营管理的理念，向业务提供决策支持，促进业务提升经营管理水平和经营业绩。业财融合的成功关键因素包括两方面：一方面是企业转型与经营管理创新，包括战略创新、组织创新、流程创新、机制创新等；另一方面是财务转型与创新，推动财务组织变革，构建支撑战略的战略财务管理体系、支持决策与价值创造的管理会计体系、促进高质量财务运营的共享财务管理体系，充分发挥财务在支撑战略、创造价值、服务业务、支持决策、合规管控等方面的作用。业财融合主要聚焦十大方向，包括业务与财务的理念融合、目标融合、价值融合、战略融合、组织融合、预算融合、绩效融合、激励融合、数据融合、系统融合等。通过财务转型与业财融合，从核算财务向战略财务、业务财务、共享财务转变，从记账型财务向经营管理型财务、价值创造型财务、决策支持型财务转变，全面提升财务对业务的赋能和决策支持水平。课程收益：● 洞悉业财融合下的财务功能升级、职能转变、能力提升方向，更好地发挥财务在支撑战略、创造价值、服务业务、支持决策、合规管控等方面的作用。● 掌握业财融合的本质、方向与路径，促进业务与财务的双向融合，驱动业务主动创造价值、财务主动赋能业务，促进企业高质量发展。● 学习业务财务的企业创新实践与业财融合路径，包括销售财务、生产财务、研发财务等赋能业务的创新实践，助力业务提高经营管理水平与业绩。● 提高财务人员的经营管理理念与赋能业务的能力，包括预算管理、决策分析、评价激励与价值管理能力，提高业务人员的价值创造理念与财务分析能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、财务总监、财务经理课程方式：☆讲师讲解，介绍业财融合的创新理念和实践，通过逻辑缜密、深入浅出的讲解分析，让学员充分理解。☆形式多样，培训采取课堂集中培训的形式进行，通过课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式，使学员充分掌握课堂所学知识。课程大纲第一讲：传统企业财务与业务的分歧——思维转换篇一、传统财务组织的局限1. 传统财务的功能局限1）会计核算 2）反映过去 3）监督控制业务2. 传统财务组织的局限1）以核算人员为主 2）缺乏经营管理型财务人才 3）财务组织与业务组织缺乏融合3. 传统财务人员的能力局限1）会计思维，缺乏商业思维2）懂财务，不懂业务3）关注财务能力，缺乏经营管理能力二、传统业务人员的局限1. 理念局限：关注市场业绩、业务绩效、部门绩效、经营能力；忽略价值创造、财务绩效、企业绩效、缺乏财务分析能力2. 能力局限：缺乏精细化管理、缺乏合规管理、缺乏长期策略、缺乏理性思维小组讨论：业务人员如何提高价值创造三、传统企业的局限（业财融合的阻力）1. 传统企业经营管理理念的局限1）重业务、轻财务 2）重经营，轻管理3）重增长，轻盈利 4）重发展，轻合规5）重投入，轻产出 6）重数量，轻质量2. 传统企业的战略局限1）经营战略与财务战略缺乏融合2）经营目标与财务资源缺乏匹配3）业务绩效与财务绩效缺乏协同3. 传统企业的组织局限1）集权化组织2）刚性控制3）责任中心4. 传统企业的机制局限1）扭曲的绩效评价2）固定激励第二讲：业财融合之道——创新升级篇一、业财融合的本质与创新方向1. 业财融合的本质：价值创造1）业务人员主动创造价值2）财务人员主动赋能业务2. 业财融合的路径：双向融合1）财务融入业务2）业务融入财务小组讨论：业务人员与财务人员如何实现双向融合3. 业财融合的十大方向方向1：理念融合方向2：目标融合方向3：价值融合方向4：战略融合方向5：组织融合方向6：预算融合方向7：绩效融合方向8：激励融合方向9：语言融合方向10：数据系统融合二、财务人员主动赋能业务1. 财务组织转型1）战略财务2）业务财务3）共享财务案例分析：为顺应时代变动情况，某全球500强A企业进行财务组织变革2. 财务功能升级1）支撑战略2）创造价值3）支持决策4）服务业务5）管控风险3. 业务财务的核心工作与能力提升——价值引领、预算管理、决策分析、业务赋能、合规管控、评价激励三、业务人员主动创造价值1. 提高企业家精神和经营者思维2. 提升价值创造的理念和能力3. 提升经营管理与业绩改进的能力4. 从企业价值最大化角度进行决策5. 提高平衡力：投入与产出、合规与价值创造等四、企业组织变革与机制创新——促进业财融合方式：以某全球500强A企业落实的网络组织变革、微型价值中心、自主经营机制、内部市场机制等推动企业价值升华的举措分析企业业财融合创新1. 企业从管控型组织向价值创造型组织转变类型1：扁平化组织类型2：市场化组织类型3：价值型组织类型4：赋能型组织类型5：无边界组织2. 部门从责任中心向价值中心转变法则：变革传统的可控原则要点：全流程协同创造价值1）销售部门：从收入中心到利润中心2）研发部门：从费用中心到利润中心3）生产部门：从成本中心到价值中心3. 机制创新1）自主经营2）市场机制2）激励机制第三讲：企业业财融合实践之路——销售财务赋能业务篇导入：财务促进销售团队组织变革与机制创新（以某世界500强企业创新机制为例）前言：组织变革（从收入中心到价值中心）1）预算目标创新2）考核指标创新3）决策分析创新4）激励机制创新一、优化定价管理提高盈利第一步：优化统一价格管理体系第二步：优化定价策略第三步：定价盈利测算分析第四步：价格执行分析第五步：价格优化建议第六步：分析价值贡献案例：引领业务基于价值管理价格-W公司的价值管理策略二、优化产品结构提高盈利第一步：分析不同产品的盈利能力第二步：提出产品结构优化建议第三步：推动产品盈利能力提升第四步：促进产品型号整合统一第五步：设计产品盈利分析系统第六步：分析价值贡献案例：财务引领业务优化产品结构—W公司的产品盈利分析系统三、提高营销费用投入产出第一步：优化营销费用管理体系第二步：优化营销费用预算管理第三步：创新营销费用管理机制第四步：细化营销费用管理维度第五步：营销费用投入产出评价与激励第六步：价值贡献案例：财务引领业务优化资源配置—W公司的营销费用投入产出管理四、降低应收账款第一步：优化应收账款管理体系第二步：优化管理策略第三步：优化应收账款管理模式第四步：创新应收账款考核机制第五步：价值贡献案例：A公司的现款现货策略五、降低库存第一步：优化库存管理体系第二步：优化库存管理模式第三步：创新库存管理机制第四步：价值贡献案例：财务引领业务提高营运效率—A公司的零库存策略第四讲：企业业财融合实践之路——生产财务赋能业务篇导入：财务促进生产团队组织变革与机制创新前言：组织变革（从成本中心到价值中心）1）预算目标创新2）考核指标创新3）激励机制创新一、降低成本第一步：优化成本管理体系第二步：创新成本管理方法第三步：创新成本管理机制第四步：细化成本管理维度第五步：搭建作业成本管理系统第六步：价值贡献案例：为了支持经营决策，提高利润，W公司落实的作业成本管理二、提高效率第一步：分析工厂效率第二步：提供决策支持第三步：优化经营策略——轻资产、去产能、智能化生产第四步：价值贡献三、降低库存第一步：分析库存指标第二步：优化库存管理模式第三步：创新库存管理机制第四步：价值贡献第五讲：企业业财融合实践之路——研发财务赋能业务篇导入：财务促进研发团队组织变革与机制创新前言：组织变革（从费用中心到价值中心）1）绩效评价创新2）产品型号管理利润表3）激励机制创新案例：从开发产品到开发价值，全球500强A公司的研发团队绩效考核机制创新一、产品盈利预算分析1. 新产品目标管理2. 研发预算管理3. 新产品盈利分析与上市评审4. 产品盈利提升建议5. 价值贡献案例：A公司财务的新产品盈利分析系统二、降低设计成本1. 成本测算分析2. 目标成本管理3. 提出成本改进建议4. 协同研发等降低成本5. 评价激励案例分析：全球500强A公司的某新产品盈利预算分析系统三、优化产品组合管理1. 产品组合与盈利能力分析2. 产品结构优化建议3. 产品导入与退出市场的决策支持课程收尾：回顾课程、答疑解惑

彭佳俊：内控与风险管理——促进合规经营与价值创造

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