章利勇：新时代的创新思维

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 创新思维

课程编号 : 20767

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适用对象

中高层领导、各业务主管、人力资源总监

课程介绍

课程背景：

新时代，一方面随着移动互联网、人工智能、机器人、新能源、生物医疗、3D打印、柔性屏等技术的高速发展，是一个高度已知的数字化智能时代；另一方面随着各种不确定性的黑天鹅事件频发成为常态，又是一个充满未知危机的VUCA时代。因此，众多企业遇到了前所未有的发展瓶颈：

企业面对外部严峻形势，内部众多问题，如何通过创新冲出重围？
新时代，供求严重不平衡，企业如何通过创新成为行业的领军企业？
企业各个专业领域的组织资产不知道如何积累，不知道创新型人才如何培养？
同质化的低价恶性竞争，企业如何通过创新让自己的产品和市场立于强者之首？
新时代，全员忙忙碌碌，但疲于奔命，后劲乏力，如何提升企业的核心竞争力？
全球经济低迷，企业如何构建打造创新型团队，构建强大的特色商业生态系统？
绝大部分企业面临内外的各种困境，企业如何突破瓶颈去做大、做强、做久呢？
……

面对新时代的各种瓶颈问题，企业唯有不断开展价值创新，才能脱颖而出，成为行业的领军企业，而价值创新需要创新型人才，但中国企业最难的是培养创新型人才。为什么绝大多数企业很难培养出创新型人才？

因为培养创新型人才的内容和路径错了。很多企业以为掌握创新技能和学习创新工具方法可以提升创新力，其实不然。下图说明当前绝大多数企业处于行业发展中低端产品的供大于需阶段，急需转型升级的变革创新，因此，从以企业为中心向以用户价值为中心转型的经营模式成为必然。

全球各行各业市场发展所处的阶段决定了企业变革创新的必然

新时代，是个瞬间时空对称的透明时代，是个全球化、互联化、智能化的时代，世上只要有的先进管理方法或创新工具方法，任何企业都可以在第一时间获得使用，但有的企业很卓越，有的企业很普通，可见，方法论并不是企业成功的根本。那如何让企业活下去？如何让企业活得更长？如何让企业活得更好？如何让企业走向卓越？

为此，我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、华为、万科、阿里巴巴、FACEBOOK等世界级卓越企业进行长达十多年的研究发现，这些卓越企业是创新型企业，都是追求共同的创新价值信仰，而普通企业是仿制学习型企业，它们都是追求共同的模仿价值信仰，因此，提出了基于创新价值信仰的创新管理体系，本课程就是颠覆了传统创新型人才培养的模式，帮助学员提升创新思维，真正走上快速培养创新型人才的正道。

解决问题：

解决向创造型企业成功转型，企业创新力不足严重影响企业发展的问题；
解决企业效率低下、疲于奔命、问题众多、成本高居不下的问题；
解决企业对于创新型人才培养很难的问题；
解决人力资源的优势不能得到发挥和潜能不能挖掘的问题；
解决如何提升核心竞争力，让产品从同质化价格战转向差异化价值战的问题。

课程亮点：

揭示企业管理的本质，抓住企业管理的本质，让企业指数级提升绩效；
揭示个人或组织的成长基因，走向卓越的正向核心价值信仰；
揭示提升创新思维的正道，让普通人成为创新型人才是常态：创新思维；
揭示了卓越经营的四大创新基因，抓住事物的本质，才能四两拨千斤的指数级提效；
提供西方管理理论和中国管理实践融合的典型创新最佳实践，榜样的力量是无穷的；
互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好的用户体验激发学习的兴趣；
构建企业从1亿到千亿的不同阶段创新管理模式：创新焦点、工具方法和运作机制；
讲师拥有十五年以上变革创新管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。

课程收益：

让学员掌握走向平庸与卓越的不同之道；
让学员掌握走向平庸与卓越的不同思维；
让学员掌握管理的本质：价值信仰；
让学员掌握卓越团队的顶层设计；
让学员掌握价值理念的提炼和落地；
让学员掌握卓越经营思维的四大基因；
让学员掌握创新思维的发展规律；
让学员掌握提升创新思维的正道。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：中高层领导、各业务主管、人力资源总监等

授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）

课程大纲

第一讲：走向平庸与卓越的不同之道【如何才能成为卓越人士或卓越企业？】

1. 按照科学逻辑去提升能力的正道

1）无效学习和有效学习的区别

2）提升管理水平和专业水平的正确路径

2. 不同的价值信仰带来不同的结果

案例：同样一个现象，不同的人不同的反映

1）价值信仰的由来和定义

案例：经历和经验是不同的

2）普通人士的价值信仰

3）卓越人士的价值信仰

3. 成为卓越人士与普通人士的不同理论指导

第二讲：创新管理的本质【为什么要懂创新管理的本质？创新管理的本质是什么？】

一、走向平庸与卓越的不同思维

1. 新时代企业管理中心的指导理论：价值信仰论

案例：罗列企业存在的各种瓶颈问题

众多的现象提出疑问：成长基因到底是什么？

2. 决定个人或组织的成长基因：价值信仰

案例：苹果、特斯拉的本源思维

1）卓越人士与普通人士的根本区别

2）本源思维与比较思维带来的不同结果

二、正向核心价值信仰的内容

1. 价值信仰论组成的要素

2. 卓越人士的共同基因：正向核心价值信仰

案例：罗列世界上各位名人的共性——正向核心价值信仰

3. 卓越组织的共同基因：正向核心价值信仰

案例：罗列各世界上各大卓越企业的共性——正向核心价值信仰

4. 正向核心价值信仰成功预测企业和个人未来

案例：微软收购诺基亚

案例：乐视事件

三、提炼与落地团队的价值理念【思维方式】

视频：不同价值理念的不同结果

案例：价值理念与口号的不同

1. 价值理念的定义和金字塔型提炼

2. 提炼团队价值理念的四步法

案例：提炼强大团队精神的四大价值理念

3. 落地团队价值理念的三步法

案例：落地强大团队精神的四大价值理念

第三讲：颠覆性创新成为时代的必然【什么样的创新才是价值创新？】

一、实现创新的四要素

二、颠覆性创新的概论

1. 颠覆性创新的定义

案例：苹果手机出现，颠覆了传统智能手机

2. 颠覆性创新的本质

3. 三大类颠覆性创新

1）完善的价值主张

案例：滴滴打车

2）侧重不同的价值主张

案例：经济型酒店

3）相反的价值主张

案例：百度与高德

第四讲：新时代卓越成效的创新思维

一、卓越团队的顶层设计：成就空间

二、提升卓越团队的创新思维

1. 常见的创新思维

1）发散思维、直觉思维、灵感思维、联想思维、跳跃思维等

2）创新型人才的首要是逆向思维

2. 卓越经营思维的四大创新基因【即卓越经营日常运作的四大动作】

1）第一大基因：价值

案例：手机行业、白酒行业、通讯设备行业、彩电行业等的利润分布

a 价值的定义

b 价值的具体表现：三方面内容

案例：红领集团的个性化定制模式

c 价值带来的三大颠覆

2）第二大基因：极致

问题：世界上哪座山峰最高

案例：小米、苹果的产品

a 极致的定义

b 极致的具体表现：七个主要内容

c 极致发展的五步法

d 极致带来的三大颠覆

3）第三大基因：连接

案例：《哪吒》电影

a 连接的定义

b 连接的六个维度

c 连接的三个层面

d 连接带来的三大颠覆

4）第四大基因：整合

案例：苹果、阿里收购或投资其它企业

a 整合的定义

b 整合的四个条件、三个内容和三种方式

c 整合带来的三大颠覆

5）走向卓越的经营法轮：四大创新基因

主题研讨：针对本团队工作如何用四大创新DNA？

案例：智能手机市场分布——洞察卓越经营的关键动作

6）卓越组织的四大发展方向

3. 提升创新思维的层次

1）人类认知和顺应经营规律的创新思维层次的发展规律

2）各层次创新思维的定义与特征，以及相应案例

4. 提升创新思维的正道

提升创新思维的正道在于养成深度独立思考的习惯

a 深度独立思考的概念

b 深度独立思考的作用

案例：深度独立思考在普通人士与卓越人士的地位

c 养成深度独立思考的主要内容

i 每个人的潜能无限

ii 首先让自己静下来

iii 真实地了解事实

iv反省自己和反思工作

v用文档或电子文档化记录思考的内容

d 养成深度独立思考的四个步骤

回顾总结和行动计划

一、回顾创新思维的主要内容

1. 走向平庸与卓越的不同之道；

2. 走向平庸与卓越的不同思维；

3. 管理的本质：价值信仰；

4. 卓越团队的顶层设计；

5. 价值理念【思维方式】的提炼和落地；

6. 卓越经营思维的四大基因；

7. 创新思维的发展规律；

8. 提升创新思维的正道。

二、培训心得和行动计划

1. 当前存在的三大重要问题

2. 针对三大问题运用创新思维、创新行为或创新方法制定下一步行动计划

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• 章利勇：新时代变革领导力: 课程背景：众多传统产品严重过剩，但消费者的需求得不到满足！人口红利、宽松的劳动力权益和政策优势等正在消失！管理模式、组织设计、人才培养已经跟不上企业的发展！产品成本上升和产品价格下降，两头挤压导致利润不断下滑！市场变了，但大多数管理者仍停留在传统的经营思维和经营模式上！绝大部分民营企业面临内外各种困境，很难突破瓶颈去做大做强！比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。……绝大多数中国企业面对当前企业内外的各种困境，急需转型升级，从传统制造型企业向创造型企业转型，从传统企业向互联网企业转型。但如何才能成功转型，面临巨大的挑战，在企业中推行新事物往往是一件十分困难的事，大多数新事物的推行以失败而告终。据统计中国有90%以上企业的管理咨询未达到预期效果，70%以上企业的组织变革以失败而告终，这是为什么？是因为引进的先进管理模式“上不接灵气，下不接地气”。所以，企业当下不仅是引进各种顶级咨询公司的方法论，如果使用不当，不但没用，反而带来更多的内耗，因为决定一个企业成功不仅是方法论，还有企业的文化氛围、能力资源、实际环境等要素，也就是要做到变革的内容要“上接灵气，下接地气”。根据我们十多年的研究和实践发现，打造强大生命力的企业成长基因——正向核心价值信仰，才是企业组织变革成功的核心，而非方法论。我们对IBM、GE、微软、三星、松下、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、华为、万科、阿里巴巴、FACEBOOK等世界级优秀企业进行长达十多年的研究发现：企业变革成功的根源是它们共同的正向核心价值信仰，同时对众多失败企业和一般企业的研究发现，是它们共同的庸俗价值信仰，于是，提出了企业价值信仰论，为中国企业变革转型提供了可操作的思路，并指数级提升组织变革的成功率。正像如果一个动物是老鼠的基因，就无法成长为大象一样，我们必须先更换成大象的基因，才可能成长为大象。组织变革没有捷径可走，但有正确的道路可走。为此这次培训从根本上解决了组织变革失败的原因，更好地为企业成功组织变革提供了正确之路。解决问题：指数级提升组织变革成功率和提升组织变革带来的效益。过去组织变革经常失败，不但没给企业带来成效，反而带来更多内耗；解决企业变革如何一步一步按照变革推进规律有序地走向成功的问题；解决企业发展过程中遇到各种瓶颈而停滞不前的问题；解决员工能以正常的心态和正确地面对各种企业管理变革的问题；解决了企业管理者在进行管理变革时，遇到各种困难而不知所措的问题；解决70%的组织变革以失败而告终、90%的组织变革未达到预期效果的问题；帮助企业如何从制造型向创造型成功转型，从传统企业向互联网企业成功转型的问题；课程亮点：本课程与以往不同的是用有机系统思维视角去诠释变革管理，采用完整的变革体系推进变革管理，唯有构建体系，才有强大的力量；组织变革成功的基因是价值信仰，变革管理的高度不同，过去用方法论去管理组织变革就像步枪，现在上升到价值信仰论的高度去管理组织变革就像导弹，唯有价值信仰的改变才是组织变革成功的根本；本课程实战性强，从当前企业的实际出发有针对性地去解决问题，以实用为导向，案例来源于各大著名企业的最佳变革管理实践，榜样的力量是无穷的；采用互动式教学，有效结合变革理论和最佳实践视频、案例研讨，打破常规思维，引发学员积极思考，树立变革管理的正确认知和掌握变革管理的技能，良好的用户体验才能激发学员学习的兴趣；本课程开发团队成员专业精湛、力量强大，该课程负责人有双十年以上的管理经验和管理研究，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程收益：让学员系统地了解当前企业面临的内外困境，面对外部和内部存在的各种瓶颈问题，当前中国企业重在加工复制型企业为主，意识到企业变革的危机感和紧迫感；认识到组织变革管理的重要性和必要性；让学员认识到企业发展过程中需要不断对组织变革进行管理，并调整心态更需要乐于接受并且主动推进管理变革；让学员系统地认识到当前变革过程存在的不良现象和错误观点；让学员系统地认识到推进变革管理会遇到各种问题和困难；让学员掌握成功组织变革的八要素，确保指数级提升组织变革的成功率；让学员掌握如何形成组织变革的企业文化基因，让变革变成每个员工日常工作的一部分；让学员深刻懂得企业变革成功需要的土壤，认识到企业变革成功的关键要素和企业变革成功的核心，认识到企业的变革管理体系才是企业变革成功的保障；通过科特的推进组织变革八步法，让学员掌握变革有效推进的过程，从而有效地转变当前传统制造型企业向创造型企业转型。课程时间：2天，6小时/天课程对象：高层管理者课程方式：视频解析、案例互动、讲解点评、分组研讨、场景演练等课程大纲第一讲：全球经济面临的严峻形势（可选）一、供求极度不平衡带来的冲击1. 大量中低端产品严重过剩2. 供求不平衡对企业的冲击3. 企业转型升级成为必然二、移动互联网化带来的冲击1. 移动互联网时代的主要特征2. 移动互联网时代给企业带来的巨大冲击和巨大商机3. 未来人类的两级化发展4. 企业互联网转型成为必然三、消费群结构性变化带来的冲击1. 需求的群体发生了变化2. 需求的层次发生了变化3. 企业转型升级成为必然四、组织变革成为企业发展的常态提升学员的危机感，企业用什么心态去正确认识组织变革讨论：企业在什么情况下需要进行组织变革第二讲：组织变革管理的概论一、揭示企业管理的本质1. 众多企业面临的困境案例：罗列企业存在的各种瓶颈问题2. 决定组织和个人的成长基因：价值信仰案例：松下、苹果、特斯拉的本源思维3. 企业管理的本质：价值信仰论 4. 优秀人士的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列世界上各位名人的共性5. 优秀企业的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列各大优秀企业的共性6. 五个方面证明正向核心价值信仰的权威性案例：优秀人士、优秀企业、经典、西方思维模型、宗教7. 正向核心价值信仰成功预测企业未来和验证优秀人士习惯体系案例：潘石屹和李勇的不同命运案例：所罗门王断案案例：微软收购诺基亚案例：百度事件案例：乐视事件案例：中兴与华为的不同发展结果二、组织变革的核心：组织变革真正需要改变的是什么1. 组织变革成功率低的根源2. 组织变革的核心：价值信仰的改变案例：松下、格力和海尔等组织变革案例：华为为什么能成功推行组织变革三、组织变革遇到的主要问题1. 组织变革带来的诸多问题2. 变革周期六个阶段：抵触、沉思、决定、行动、维持、再循环场景演练：面对员工在变革中的心路历程，作为管理者该如何引导3. 组织变革过程中的企业效率变化4. 有效组织变革管理，能使组织变革对绩效的影响降到最小5. 管理组织变革重在关注变革过程中与人相关的问题6. 与人相关的问题分为八个基本要素第三讲：决定成功组织变革的八要素：组织变革的方法论一、研讨：影响成功组织变革有哪些要素二、成功组织变革的八要素1. 前提假设：以十大公理为基石 2. 思维模型：正向核心价值信仰案例：IBM、GE、苹果、三星、华为、阿里、中共的正向核心价值信仰3. 目的目标：明确变革目的目标案例：华为、日航、IBM、苹果、阿里、万达、黑马营等企业的使命驱动4. 方法论：变革内容要形成三则5. 适用范围：变革涉及时空范围 6. 过程条件：满足五个基本条件故事：各国元首参加品酒大会案例：商鞅变法成功的三个条件、华为IPD成功实施的条件7. 变革过程：遵守变革推进规律案例：从古到今中国变革成败的根本1）变革领导力的三大组成能力2）变革型领导的关键特质案例：华为、日航、GE、IBM、苹果等组织变革按照变革推进规律8. 环境资源：合适环境和足够资源案例：华为对IPD付出巨大的咨询费用第四讲：成功组织变革的基本步骤：变革管理项目全过程一、组织变革过程的基本步骤1.组织变革的架构：变革需要明确的5W1H 2.组织变革的八步法第1步认清市场发展的形势（形成紧迫感和危机感）案例：毛泽东给张思德开追悼会案例：孙志刚命丧案案例：***推进军改案例：某公司启动IPD第2步成立变革领导推进小组案例：中央军委深化国防和军队改革领导小组案例：某公司成立组织变革指委会第3步确定变革的方向和战略案例：某公司的管理变革规划第4步成立变革执行团队，确定变革落地的运营模式案例：某公司成立职业化变革推进的项目团队第5步构建有效沟通平台，确保信息适配案例：某公司心声社区第6步对变革的进展和成效进行正面宣传案例：某公司官网宣传IPD取得成效和进展第7步深化推进和巩固变革成果【具体行为规范、检查细则、奖罚规则】案例：某公司组织行为变革管理团队对有效行为进行规范第8步形成新的组织文化和利益分配机制【价值信仰】案例：某公司营造良好的变革文化氛围 3. 在组织变革出现的困境时，管理者该怎么做？故事：克劳塞维茨《战争论》中对领导的描述视频：美女接吻测试场景演练：面对变革出现的困境，员工感到失望和失去信心，管理者该怎么办？视频：管理者该如何面对困境？第五讲：变革领导力的个人修炼1. 变革型领导的成就空间变革型领导的成就空间案例：一对双胞胎不同的命运2. 变革型领导经营思维的四大基因互联网思维就是移动互联网时代的价值理念1）第一大基因：价值案例：手机行业的利润分布a．价值的定义b．价值的具体表现案例：红领集团的定制模式案例：未来汽车的个性化定制案例：传统企业员工和现代企业员工的做事方式c．价值带来的三大颠覆2）第二大基因：极致问题：世界上哪座山峰最高案例：小米、苹果的产品a．极致的定义b．极致的具体表现：七个主要内容c．极致带来的三大颠覆3）第三大基因：连接案例：大疆消费级无人机案例：《战狼II》、《起跑线》电影a．连接的定义b．连接的六个维度和三个层面c．连接带来的二大颠覆4）第四大基因：整合案例：苹果、阿里收购投资其它企业a．整合的定义b．整合的四个条件、两个内容和三种方式c．整合带来的三大颠覆主题研讨四：针对本职工作如何用四大创新DNA？5）伟大企业的四大发展方向案例：小米活塞耳机、OPPO/VIVO的高速发展6. 变革型领导的三大基本习惯1）养成积极向上的开放心态测试一下：你的价值观念是向上还是向下的a．积极向上的开放心态定义b．积极向上和消极向下的差别案例：干爹给干女儿过生日c．十步法修炼积极向上的开放心态d．成长型思维与固化型思维的区别e．人对自身的成长规律2）养成深度独立思考的习惯a．人的潜能是无限的b．价值创新的核心案例：乔布斯的独立思考c．快速提升独立思考力的正道散文：狗叫案例：八岁做到“能读会写”3）养成正向爱折腾的习惯a．逆向思维案例：苹果发布会b．路径依赖效应故事：可怜的大象c．价值创新必须有打破常规案例：曹冲称象案例：亚历山大大帝是如何解开“高尔丁”结的d．敢于尝试e．营造微创新的团队氛围i．微创新的定义ii．微创新的流程iii．颠覆性创新源于微创新回顾和行动计划一、回顾卓越成效的变革管理的要点二、变革管理中良好习惯的养成过程三、讨论：培训心得和行动计划1. 需要掌握变革管理的价值理念及如何落地2. 下一步行动计划

• 章利勇：同行视角看华为应对经营危机的策略: 课程背景：新时代，是个VUCA的时代，是个黑天鹅突发事件频发的时代，加上移动互联网、人工智能、机器人、新能源等技术出现，以及全球经济一体化和全球贸易战兴起，全球经济呈下行趋势，消费日渐疲软，众多企业经常遇到前所未有的困境和突发事件：面临社会大环境的突发事件，比如地震、疫情、动乱等安全问题，企业该怎么办？面临企业内部的突发事件，比如合规、高端人才、质量、核心部件等问题，该怎么办？资本运作、人口红利、原材料低廉、宽松劳动权益、政策优惠和环境优势等正在消失！管理模式、组织设计、人才培养、固定资产、供应链等跟不上市场发展，该怎么办？同质化低价恶性竞争，供应链两头挤压利润不断下滑，企业该如何提升核心竞争力？随着全球经济结构调整，众多企业缺乏核心技术和管理能力，后劲乏力，该怎么办？面对全球环境的变化，企业员工固守过去的经验和思维，缺乏变革创新，该怎么办？绝大部分企业面临内外的各种困境，如何突破瓶颈去不断做大、做强、做久？……可见，新时代，企业面对内外的各种突发事件和困境带来的危机，必须尽量避免危机发生和减少危机对企业的损失，为应对未知危机做好各种储备和应对措施，才能让快速可持续发展。为此，我们对华为进行长达二十多年的研究发现，华为从创业以来经历过众多的危机，华为有今天，是经历过九死一生的危机中练就的，这些危机处理是我们广大企业值得学习参考和掌握应用的。本课程就是通过华为的各种危机处理来帮助学员快速提升危机管理能力。课程亮点：用本源思维构建认知体系确保高速发展，用逆向思维构建未知体系确保企业生存；揭示众多百年企业之所以长久的共同经营本质，抓住本质，做到“以不变应万变”；本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好的用户体验激发学习的兴趣；讲师拥有十五年以上变革创新管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程收益：让学员认识到新时代的危机管理已经成为必要和必然的常态；让学员掌握如何构建危机管理的大脑：蓝军参谋部；让学员掌握华为如何应对企业外部各种危机的策略；让学员掌握华为如何应对企业内部各种危机的策略。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业负责人、中高层领导、各业务部门主管、人力资源总监等授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲第一讲：危机管理的大脑：蓝军参谋部一、企业负责人的常规思维1. 企业存在的普通现象2. 企业关注的重心变了二、危机管理的基本框架1. 逆向思维的概念、特征和要求2. 确保经营底线的三不做3. 构建危机管控的日常运作机制1）信息管理系统2）危机预警系统3）培养危机意识4）经营要有余裕案例：乐观上司遭遇悲观员工三、华为危机管理的大脑1. 《华为基本法》对危机管理的要求案例：美国制裁中兴通讯案例：美国制裁华为2. 华为的蓝军参谋部四、本讲总结：危机管理的经验教训第二讲：华为应对企业外部危机的策略一、环境危机1. 社会突发事件给公司带来的危机案例：2020年的疫情1）新时代的基本特征2）华为处理社会突发事件案例：2018年12月1日孟晚舟事件案例：2007年华为万名员工重签劳动合同以对2008年元月发布新“劳动法”3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司国际化之路遭遇陷阱的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理国际化之路遭遇陷阱案例：华为进军巴西市场的国际化经历3）本节总结：处理危机的经验教训3. 公司出现不合规事件带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理不合规事件案例：传说华为员工海外商业贿赂案例：2019年12月7日爱立信承认在五国行贿，抛10亿美元和美方达成和解3）本节总结：处理危机的经验教训二、市场危机1. 公司发展中应收账款激增带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理应收账款激增案例：2005年—2008年华为高速发展，尤其国际化导致应收账款激增3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司出现重大产品质量问题的危机1）企业存在的普通现象案例：研发活动不规范2）华为处理重大产品质量问题案例：98年以前，随着华为公司的高速发展，各种产品质量问题频发a．《华为基本法》对质量管理的要求b．质量问题的回溯机制3）本节总结：处理危机的经验教训三、行业危机1. 公司核心技术或关键部件被卡脖子的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理核心技术或关键部件被卡脖子案例：2017年华为mate9pro被三星卡脖子手机屏（OLED）和闪存（NAND）案例：多年来华为收购高科技公司3）本节总结：处理危机的经验教训四、竞争危机1. 竞争对手恶意竞争给公司带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理竞争对手恶意竞争案例：华为面对爱立信、思科、MOTO、诺基亚和中兴等竞争a．战略层竞争的三个维度b．华为任正非提出灰度理论3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司被竞争对手告发侵权带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理被竞争对手告发侵权案例：2003年1月22日思科起诉华为侵犯其知识产权3）本节总结：处理危机的经验教训3. 辞职员工创业对公司侵权或竞争带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理辞职员工创业或加盟竞争对手案例：2006年6月6日华为并购李一男创办的港湾网络案例：2017年1月18日六名前华为员工因涉嫌泄密被抓案例：华为员工创业和加盟其它公司成功率低3）本节总结：处理危机的经验教训第三讲：华为应对企业内部危机的策略一、体制危机1. 公司出现合伙人冲突带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理合伙人冲突案例：华为的其它五个合伙人案例：2000年华为两员大将郑宝用与李一男内斗案例：华为黄金搭档3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司接班人问题带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理接班人的问题案例：华为传说中的接班人案例：华为成立EMT解决接班人问题3）本节总结：处理危机的经验教训二、文化危机1. 公司内部山头林立带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理内部山头林立案例：1996年 –1998年人大以彭剑锋为首6位教授起草了《华为基本法》3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司出现利益链与价值链不匹配带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理利益链与价值链不匹配案例：1996年1月28日，孙亚芳带领华为市场部大辞职案例：2011年4月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会案例：华为激励模式的演变案例：华为奋斗者协议3）本节总结：处理危机的经验教训三、现金危机1. 公司发展出现现金流断裂的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理现金流断裂案例：1993年华为与全国21家省会城市邮电系统联合成立莫贝克公司案例：1999年深圳市长李子彬在CCTV2《对话》谈状告华为3000多封信3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司预算与实际严重不匹配带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理预算与实际严重不匹配案例：2001年华为的“万人大招聘”案例：2001年10月31日华为以60亿卖掉华为电气给艾默生3）本节总结：处理危机的经验教训四、战略危机1. 公司错失重大市场机会带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理错失重大市场机会案例：错失小灵通（PHS）、CDMA、TD-SCDMA的最佳时机案例：华为的压强原理VS中兴的低成本尝试3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司进入无人区陷入迷茫的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理进入无人区陷入迷茫案例：2014年华为已成为全球通信设备商的老大，进入无人区而感到迷茫案例：任正非对干部的三点要求案例：2014年4月23日任正非参加华为上研所专家座谈会上的讲话，首次提出咖啡理论3）本节总结：处理危机的经验教训五、人员危机1. 公司出现大量骨干流失带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理大量骨干流失案例：1998年以前华为流失率10%-20%对公司造成很大损失问题：人才是企业的核心竞争力吗？案例：2015-2017年乐视大量招聘高端人才案例：华为的国际化大公司管理模式a．企业的核心竞争力b．眼镜蛇组织c．信息安全3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司发生员工意外事件引发的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理员工意外事件案例：华为作为大公司经常在全球会出现员工犯罪、自杀、过劳死、意外死亡等突发事件案例：2019年1月华为突然开除涉间谍罪的波兰代表处高管王伟晶案例：华为前员工李洪元事件案例：华为人力资源部胡玲揭发丑闻事件3）本节总结：处理危机的经验教训六、运营危机1. 公司推进组织变革失败带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理组织变革失败案例：1995年，华为斥资1000万元从美国和德国引进二套先进管理系统案例：99年花了20亿用5年时间引进IBM的IPD3）本节总结：处理危机的经验教训2. 公司出现丑闻事件带来的危机1）企业存在的普通现象2）华为处理公司内部丑闻事件案例：2014年8月，华为已经查实的116名涉嫌腐败的员工案例：2015年3月华为五名员工犯非国家工作人员受贿罪案例：2017年华为消费者BG大中华区执行副总裁滕某因为受贿被公安机关刑拘案例：2018年1月18日因为华为发现经营质量事故和业务造假，任正非自罚100万3）本节总结：处理危机的经验教训回顾和行动计划1. 回顾总结2. 针对学习内容制定行动计划1）良好习惯的养成过程讨论：培训心得和行动计划2）需要掌握价值理念及如何落地的行动计划

• 章利勇：数字化转型背景下管理者的角色认知与管理能力提升: 课程背景：数字化时代，一方面随着移动互联网、人工智能、机器人、新能源、生物医疗、3D打印、柔性屏等技术的高速发展，是一个高度已知的数字化智能时代；另一方面随着各种不确定性的黑天鹅事件频发成为常态，又是一个充满未知危机的VUCA时代，因此，在数字化转型背景下，作为管理者，您遇到过以下各种不良现象吗？团队缺乏共同的愿景和目标，也没有共同承诺，缺乏有效的时间管理！团队成员的价值理念和价值行为各不相同，甚至冲突，缺乏团队精神！员工的技能和创新不足、奖罚混乱、缺乏对员工进行有效激励和培养！团队绩效不佳，团队内部人心涣散、士气低下、冲突不断、四处抱怨！员工拨一拨动一动，反应迟缓，只完成上级交给任务，其它一概不管！员工的工作效率低下、重复劳动、无效劳动、跨部门沟通和协作不力！管理者的能力低下、角色错位、忙忙碌碌、人治严重、拉帮结派严重！……面临数字化时代，团队存在的以上各种不良现象，作为管理者，该怎么办？团队要想突破当前困境，确保在同行领域中处于明显的竞争优势，管理者必须创建卓越团队。让管理者做好本职工作；团队有清晰共同承诺的目标；营造积极向上的开放氛围；高绩效考核和有效激励；员工在团队快乐工作；强大的团队精神和共同语言；坚定的团队自信心；高效的团队执行力等。本课程通过对国内外50多家典型大型企业各业务领域的管理者全面深入的调查（共回收管理者调查问卷1051份，并针对62名大型企业卓越管理者进行最佳实践的访谈），前后花了3年多时间，研究发现：按照传统工业时代的培养模式是很难提升管理能力，因为传统工业时代的培养模式是以管理方法论为中心，而数字化时代提升管理能力必须以价值信仰论为中心。本课程针对迈向卓越之道、管理本质、管理者角色认知、提升管理能力等模块打造卓越团队，颠覆了传统工业时代的培养模式，帮助学员在数字化时代走上迈向卓越的正道。本课程对很多企业进行授课，得到企业各层管理干部的高度评价，学员受益匪浅，被评为至今为止业界最卓越管理教程之一。本课程就是为了解决以上团队各种问题，帮助学员在数字化转型背景下的角色认知和管理能力提升。解决问题：走向平庸与卓越的不同之道、不同思维、不同价值信仰；提出数字化时代管理的中心：价值信仰论；揭示了管理的本质，唯有掌握管理的本质，才能指数级提升组织效益；团队管理者的角色定位和本职管理工作是什么，以及如何做好本职管理工作；团队管理者如何营造卓越的团队氛围，如何养成积极向上的开放心态；团队管理者如何养成深度独立思考和正向爱折腾的习惯去提升管理能力。课程亮点：揭示了卓越团队管理的本质，让团队指数级提升效益成为可能；掌握迈向卓越管理能力提升进行个人修炼的三大基本习惯，从而走上卓越的正道；找到了团队和个人的成长基因，让人人按照正道快速走向卓越成为常态；结合权威“哈佛管理”理论体系和中国特色，构建管理理论体系，才能带来强大的力量；本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好的用户体验激发学习的兴趣；讲师是拥有十五年以上企业实战管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程收益：让学员了解数字化时代的背景下提升管理能力的重要性和必要性；让学员了解数字化时代企业管理的中心：价值信仰论；让学员掌握团队管理的本质，从而指数级提升团队效益；让学员正确定位管理角色，了解管理者与专业人士的主要差别；让学员掌握营造良好团队氛围和培养积极向上开放心态的步骤；让学员掌握如何养成深度独立思考和正向爱折腾的习惯去提升管理能力。课程时间：2天，6小时/天授课对象：中高层领导、各业务主管、人力资源总监等授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲第一讲：数字化时代转型的背景【为什么说变革创新领导力是组织的唯一核心竞争力？】一、供求极度不平衡带来的冲击1. 供求不平衡对企业的冲击2. 企业向创造型转型升级成为必然二、迈入数字化时代带来的冲击1. 数字化时代给企业带来的巨大冲击和巨大商机2. 未来人类的两级化发展3. 企业向数字化时代转型升级成为必然三、消费群结构性变化带来的冲击1. 需求层的群体发生了结构性变化2. 企业向高端转型升级成为必然3. 迈向卓越去快速提升管理能力成为企业日常经营活动的常态第二讲：走向平庸与卓越的不同之道【构建了整个课程的逻辑框架】1. 按照科学逻辑去提升能力的正道1）无效学习和有效学习的区别2）提升管理水平和专业水平的正确路径2. 不同的价值信仰带来不同的结果案例：同样一个现象，不同的人不同的反映1）价值信仰的由来和定义案例：经历和经验是不同的2）普通人士的价值信仰3）卓越人士的价值信仰3. 成为卓越人士与普通人士的不同理论指导第三讲：管理的本质【根据第一讲导出：唯有抓住管理的本质，才能做好管理】1）众多企业面临迷茫的困境案例：罗列企业存在的各种瓶颈问题2）决定组织和个人的成长基因：价值信仰案例：苹果、特斯拉的本源思维3）卓越企业管理中心的指导理论：价值信仰论a 价值信仰是由五个要素组成b 价值信仰论是由价值信仰、价值方向、价值链、价值资源、价值和利益组成4）卓越人士的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列世界上各位名人的共性——正向核心价值信仰5）卓越企业的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列各大卓越企业的共性——正向核心价值信仰6）正向核心价值信仰成功预测众多企业和个人的未来案例：微软收购诺基亚案例：乐视事件第四讲：管理者的角色认知【如何正确定位管理角色？】1. 专业人士与管理者的区别1）自测：管理者角色认知主题研讨：专业人士与管理者的差别主题研讨：未转型普通管理者与转型卓越管理者的差别2）三大基本能力对企业各层管理者的不同要求3）企业各层管理者投入业务和管理的时间分配【领导能力、管理能力和专业能力】2. 管理者主要工作案例：新官上任三把火，如何展开工作1）管理者开展工作的四个关键动作主题研讨：卓越管理者的主要工作2）卓越管理者的主要工作3. 管理者以身作则1）管理者以身作则的首要2）管理者以身作则的三大基石案例：一个晚上搞定3）管理者以身作则的主要内容第五讲：管理者的能力提升【如何从三个维度去提升管理能力？】1. 养成积极向上的开放心态【正】测试一下：您的心态a 积极向上开放心态的定义b 积极向上和消极向下的区别案例：积极向上与消极向下带来的不同结果c 积极向上开放心态的作用案例：你是否存在的情况？案例：空杯的学习心态：求同心理案例：徒弟问大师：快乐的秘诀是什么d 积极向上开放心态的十大内容案例：微软转型成功的秘诀e 养成积极向上开放心态的五步法2. 构建良好的团队经营思维【智：领导力】团队经营思维就是团队价值理念视频：不同价值理念的不同结果案例：价值理念与口号的不同1）价值理念的定义和金字塔型提炼2）打造强大团队精神的价值理念a 提炼团队价值理念的四步法案例：提炼强大团队精神的四大价值理念b 落地团队价值理念的三步法案例：落地强大团队精神的四大价值理念3）提升个人或团队能力的价值理念案例：某B2B设备制造企业开产品经营会a 归罪于己与归功于外的概念和基本方法b 创建学教型组织，提升组织资产：乐学乐教的基本方法案例：某管理者谈“当兼职老师这个过程的体会”3. 养成提升管理能力的良好习惯【勤】1）深度独立思考的习惯a 深度独立思考的概念b 深度独立思考的作用案例：深度独立思考在普通人士与卓越人士的地位c 养成深度独立思考的习惯i 人的潜能无限ii 首先让自己静下来iii 用文档或电子文档记录独立思考的内容d 养成深度独立思考习惯的四步法2）正向爱折腾的习惯a 正向爱折腾的五个维度b 创新企业在于领导具有强大的创新领导力c 正向爱折腾去创新的五种探索技能i 联想——寻找价值产品（或价值方向）案例：梅迪奇效应、创立eBay、苹果树下的牛顿ii 质疑——寻找经营规律案例：乐于提问和提正确问题iii 观察——寻找价值+利益案例：瓦特观察烧开水iv 试验——寻找价值网+价值资源案例：微创新的方法v 建立人脉——寻找正向核心价值信仰主题研讨：群策群力讨论一个主题案例：某产品宣讲——可爱的争论d 养成正向爱折腾习惯的四步法回顾总结和行动计划1. 回顾《数字化转型背景下管理者的角色认知与管理能力提升》的关键内容2. 讨论：培训心得和行动计划1）需要掌握的价值理念2）针对工作中的问题制定下一步行动计划提供的工具方法掌握员工成长和个人能力提升的正确方法；掌握团队指数级提效的正确思路和方法；掌握解决问题的正确思路和方法；掌握执行任务的正确思路和方法；掌握如何提炼团队经营理念的正确方法；掌握如何落地团队经营理念的正确方法；掌握培养员工积极向上开放心态的正确步骤；掌握如何提升深度独立思考力的正确方法；掌握如何提升创新力的正确方法；团队负责人掌握基本管理工作的四个关键动作；团队负责人做好管理的主要工作；

章利勇：新时代的创新思维

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