课程背景：
我们通过对近千名来自不同企业和管理岗位的受训人员进行分类调查发现，企业管理者们在学习和实施精益生产过程中所遇到的主要问题。其中不了解精益生产全貌的管理者占到了79.2%；不能很好的分析企业现阶段管理水平而非针对性导入精益技术的占到了63%；推行精益生产技术，成效达不到预期效果的达到了83%；参加了精益技术培训和学习，但不知如何应用到企业现实中去的管理者占到了64%；企业导入精益到一定阶段，很难再有大的突破占到了32%等等。这些调查数据表明，当前中国大量企业在导入精益技术的时段、层次、路径及专业人员培养等方面存在着很大的有待改善的空间。
精益生产管理课程可以帮助企业实现生产效率、质量、成本等方面的持续改进，提高企业竞争力和盈利能力，同时也能够帮助企业培养人才、改善企业文化。
课程收益：
优化生产流程：通过深入了解精益生产的理念和方法，掌握如何识别和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和生产质量。
提升团队协作能力：精益生产强调团队协作和跨部门合作，帮助学员提升沟通和协作能力，形成更加高效的工作团队。
培养持续改进思维：精益生产是一种持续改进的生产方式，帮助学员培养持续改进的思维习惯，推动企业在各个方面实现持续改进。
提升问题解决能力：学会运用精益生产的工具和方法解决生产过程中的问题，提升学员的问题解决能力。
增强成本意识：通过精益生产管理课程的学习，学员将更加关注成本，学会通过消除浪费、提高生产效率等方式降低成本，提高企业的盈利能力。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员
课程方式：理论讲授（启发式）、交互式教学、小组讨论、案例分析、练习、测验；
课程大纲
第一讲：认识精益生产
——精益生产的定义
一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）
二、精益生产的“五大原则”
原则一：价值
原则二：价值流(信息流+实物流+资金流）
原则三：流动
原则四：需求拉动
原则五：完美
三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）
树立降本理念：利润=收入-成本
1.从能控制的开始
2.成本变革的自我变化
3.精益生产的运营机制
4.精益生产的前期规划
四、精益生产需达到四大指标
指标一：制造成本
指标二：制造人员效率
指标三：不良率减少
指标四：设备效率
第二讲：识别浪费
浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；
——浪费使企业走向衰亡
一、常见的三大板块的浪费
1.生产计划浪费
2.制造中浪费
3.物流中浪费
视频案例：精益生产中八大浪费
练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明
二、精益生产中八大浪费
1.制作过多浪费
2.加工浪费
3.等待浪费
4.库存浪费
5.不良浪费
6.搬运浪费
7.动作浪费
8.管理浪费
三、浪费产生与固化的过程
——习惯养成形成习惯
四、八大浪费的主要原因
1.以生产为中心的思想固化
2.考虑供应系统，未从整体出发
3.技能和浪费意识不足
4.不明管理的价值
五、发现并消除浪费的思考方法
1.制定能遵守的标准
2.问题可视化管理
3.循坏改善理念
4.正确分辨现场浪费
第三讲：精益生产的实战管理手法
——工厂变革到经营变革
一、6S“一周一标杆”样板区打造
1.标杆建立——6S标准现场
2.可视化标准建立——工厂、车间、设备、物料等管理标准可视化
3.岗位维持基准建立——岗位作业者遵守的6S标准
4.6S活动竞赛——各区域定期评价PK
二、改善提案活动
1.提案的活动目标：企业创新改善文化
2.提案的活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题
3.改善提案的申报流程
三、VSM价值流管理
VSM在不同行业的应用
案例1：汽车制造企业
案例2：电子制造企业
案例3：医院服务机构
模块一：问题解决的思考？
1、所谓的问题是什么？
——现状与标准、目标、将来对比
2、问题解决的Point Of View
——革新观点与改善观点
3、问题解决的2 Approach
——从过去里学习：分析式思考
——与从未来学习：综合性思考
4、BT思考/DC思考
——DC思考 ：直接思考
——BC思考：突破性思考
5、BT思考的7原则
原则1：唯一差异的原则
原则2：目的开展的原则
原则3：追求未来所希望样子的原则
原则4：System思考的原则
原则5：目的性 情报收集的原则
原则6：参与企划 及 言论的原则
原则7：持续变革的原则
6、BT思考的创造性
——对比现状问题处理的曲线图
7、思考的Pattern
Pattern1: 拘束思考
Pattern2: 发散思考
Pattern3: 展开·统合思考
模块二：什么是价值流VSM
价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等
价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程, 从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分), 产出客户所需要的产品或服务
一、价值流产生历史背景
1.丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT
2.丰田生产方式核心理念：五大原则
——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美
3.工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费
二、“价值”创造的整个流程
第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购
第二步：从原材料到制造，从制作到总装
第三步：从总装到仓库，从仓库到分销
第四步：从分销到客户
——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；
价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化
二、价值流图的水平层次
1.工程内水平
2.车间内水平
3.单一工厂水平
4.集团级水平
讨论：自己企业价值流 水平在哪个层次上？
三、价值流图分析在精益生产中的作用
1.价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向
2.观察全局，发现系统上的问题点和改善方向
3.精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果
4.VSM属于流程精益化工具
举例：工厂价值流图析举例
举例：医院价值流图析举例
四、标准作业效率改善
1.一个流改善（批量生产方式与一个流生产方式区别）
批量生产方式：多个（批量）生产衔接模式（多人流水线、离散型）
一个流生产方式：单个生产衔接模式（单人连续型）
案例：一个流改善
2.线平衡改善
工具：生产线平衡效率表
案例：工序重编事例
人机分析：人机配合分析
3.快速换型（SMED）改善
1）SMED的好处：消除多批少量的影响
2）快速换型的8步法
五、设备管理
1.设备自主保全（推进内容、方式、步骤、方法）
推进自主保全的目的：培养优秀的设备操作者，我的设备我自己维护
案例：AM部分成果输出
2.设备计划保全（计划保全（PM）推进内容、步骤、方法、方式）
案例：计划保全PM部分成果输出
3.备品备件管理
4.设备综合效率（OEE）管理
案例：OEE运营表格
六、质量自工序完结（不制造不良）
案例：一个自工序完结度的故事
1.何谓自工序完结——不制造不良
讨论：为什么要推进自工序完结？
2.自工序完结的思考方法
1）自工序完结（不制造不良）
2）各车间完结
3）工厂完结
3.自工序完结的构造：完善良品条件和遵守标准作业
4.构成要素
案例：良品条件
案例：某企业的改善
5.完结度与结果指标的关系
七、课题改善活动
1.课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理
2.课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价
3.课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案
4.课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书
5.课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化）
6.课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价
案例：降低4#线NECK再生不良率
第四讲 工业4.0时代的智能制造
1. 工业4.0时代的智能制造定义
2.本质是基于信息物理系统实现智能工厂
3.信息物理系统
4.服务互联网
5.3C与6C、CPS
6.智能工厂及三层架构
7.智能产品等智能工厂布局
8.工业云概念
9.信息技术与能源等社会问题
第五讲 未来制造业
第六讲 案例：智能制造工厂
1.国家智能制造标准体系建设指南（2021版）
2.智能工厂价值链愿景
3.智能工厂 愿景与目标（价值最大化）
1）智能工厂 愿景与目标（示例）
2）智造现场运营应用架构
3）价值最大 智能物流架构
4）价值最大 智能生产制造 架构
5）制造现状评估-智能制造等级基准(二级 规范级）
6）智能制造 评价维度及等级基准
7）智能制造评估汇总表
8）智能制造 二级能力评估汇总表
9）智能制造 三级能力评估汇总表
10）流程型制造企业 主要评估域及权重
11）离散型制造企业 主要评估域及权重
12）OOO公司智能制造 等级评估
13）制造现状评估-智能制造等级基准
4.智能工厂制造 实现Roadmap
1）Phase One-精益标准及数字化
2）智造现场运营应用架构
3)Phase Two- 自动化及物联
4)Phase Three-智能化
5. 现状及向后阶段性 开展方向
6. 案例：智能柔性自动产线
1）智能化管控柔性自动线框架
2）通过IOT系统实现数据采集及工程控制
3）预警与介入
4）设备参数配方&MIOT系统远程配置
5）柔性自动化产线
6）设备共用模组化
7）MES IOT系统对产线的控制规划区分
8）柔性自动智能线体财务受益
第七讲：精益人才培养
一、精益人才育成
1.课程体系设置与现场督导干部培养
2.内部讲师培养与认证流程
3.内训师资格评价标准
4.课题改善专家培养
5.精益人才育成体系
二、五星班组自主管理活动
案例：五星班组推进背景和应对方案
——精益基础=现场管理=班组管理
1.五星班组建设三个层次收益
收益一：员工收益（成就、归属、价值）
收益二：班组长收益（减压减赋减繁）
收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）
工具：五星班组建设创标建模
2.中层干部在五星班组建设中的角色
工具：五星班组模型
3.五星班组文化方向
案例：五星班组阶段性结构
4.班组活动三级诊断
一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）
二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）
三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）
第八讲：精益生产体系规划
一、精益生产体系建设路径
——企业内部普通级：精益卓越现场-精益制造-精益企业
——世界级企业精益实践路径:精益现场-精益生产-精益管理-精益供应链
二、革新的用语理解
——改善与改恶：点与系统的关系
——革新：“去旧换新”
案例：革新年战略及LOGO
课程收尾：回顾+答疑解惑
吴正伟