章利勇：同行视角看华为应对经营危机的策略 ——企业在发展过程中如何应对经营危机

章利勇注册讲师 205查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 危机管理

课程编号 : 20720

联系老师

适用对象

企业负责人、中高层领导、各业务部门主管、人力资源总监

课程介绍

课程背景：

新时代，是个VUCA的时代，是个黑天鹅突发事件频发的时代，加上移动互联网、人工智能、机器人、新能源等技术出现，以及全球经济一体化和全球贸易战兴起，全球经济呈下行趋势，消费日渐疲软，众多企业经常遇到前所未有的困境和突发事件：

面临社会大环境的突发事件，比如地震、疫情、动乱等安全问题，企业该怎么办？
面临企业内部的突发事件，比如合规、高端人才、质量、核心部件等问题，该怎么办？
资本运作、人口红利、原材料低廉、宽松劳动权益、政策优惠和环境优势等正在消失！
管理模式、组织设计、人才培养、固定资产、供应链等跟不上市场发展，该怎么办？
同质化低价恶性竞争，供应链两头挤压利润不断下滑，企业该如何提升核心竞争力？
随着全球经济结构调整，众多企业缺乏核心技术和管理能力，后劲乏力，该怎么办？
面对全球环境的变化，企业员工固守过去的经验和思维，缺乏变革创新，该怎么办？
绝大部分企业面临内外的各种困境，如何突破瓶颈去不断做大、做强、做久？
……

可见，新时代，企业面对内外的各种突发事件和困境带来的危机，必须尽量避免危机发生和减少危机对企业的损失，为应对未知危机做好各种储备和应对措施，才能让快速可持续发展。

为此，我们对华为进行长达二十多年的研究发现，华为从创业以来经历过众多的危机，华为有今天，是经历过九死一生的危机中练就的，这些危机处理是我们广大企业值得学习参考和掌握应用的。本课程就是通过华为的各种危机处理来帮助学员快速提升危机管理能力。

课程亮点：

用本源思维构建认知体系确保高速发展，用逆向思维构建未知体系确保企业生存；
揭示众多百年企业之所以长久的共同经营本质，抓住本质，做到“以不变应万变”；
本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；
互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好的用户体验激发学习的兴趣；
讲师拥有十五年以上变革创新管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。

课程收益：

让学员认识到新时代的危机管理已经成为必要和必然的常态；
让学员掌握如何构建危机管理的大脑：蓝军参谋部；
让学员掌握华为如何应对企业外部各种危机的策略；
让学员掌握华为如何应对企业内部各种危机的策略。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业负责人、中高层领导、各业务部门主管、人力资源总监等

授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）

课程大纲

第一讲：危机管理的大脑：蓝军参谋部

一、企业负责人的常规思维

1. 企业存在的普通现象

2. 企业关注的重心变了

二、危机管理的基本框架

1. 逆向思维的概念、特征和要求

2. 确保经营底线的三不做

3. 构建危机管控的日常运作机制

1）信息管理系统

2）危机预警系统

3）培养危机意识

4）经营要有余裕

案例：乐观上司遭遇悲观员工

三、华为危机管理的大脑

1. 《华为基本法》对危机管理的要求

案例：美国制裁中兴通讯

案例：美国制裁华为

2. 华为的蓝军参谋部

四、本讲总结：危机管理的经验教训

第二讲：华为应对企业外部危机的策略

一、环境危机

1. 社会突发事件给公司带来的危机

案例：2020年以来的疫情

1）新时代的基本特征

2）华为处理社会突发事件

案例：2018年12月1日孟晚舟事件

案例：2007年华为万名员工重签劳动合同以对2008年元月发布新“劳动法”

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司国际化之路遭遇陷阱的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理国际化之路遭遇陷阱

案例：华为进军巴西市场的国际化经历

3）本节总结：处理危机的经验教训

3. 公司出现不合规事件带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理不合规事件

案例：传说华为员工海外商业贿赂

案例：2019年12月7日爱立信承认在五国行贿，抛10亿美元和美方达成和解

3）本节总结：处理危机的经验教训

二、市场危机

1. 公司发展中应收账款激增带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理应收账款激增

案例：2005年—2008年华为高速发展，尤其国际化导致应收账款激增

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司出现重大产品质量问题的危机

1）企业存在的普通现象

案例：研发活动不规范

2）华为处理重大产品质量问题

案例：98年以前，随着华为公司的高速发展，各种产品质量问题频发

a．《华为基本法》对质量管理的要求

b．质量问题的回溯机制

3）本节总结：处理危机的经验教训

三、行业危机

1. 公司核心技术或关键部件被卡脖子的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理核心技术或关键部件被卡脖子

案例：2017年华为mate9pro被三星卡脖子手机屏（OLED）和闪存（NAND）

案例：多年来华为收购高科技公司

3）本节总结：处理危机的经验教训

四、竞争危机

1. 竞争对手恶意竞争给公司带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理竞争对手恶意竞争

案例：华为面对爱立信、思科、MOTO、诺基亚和中兴等竞争

a．战略层竞争的三个维度

b．华为任正非提出灰度理论

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司被竞争对手告发侵权带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理被竞争对手告发侵权

案例：2003年1月22日思科起诉华为侵犯其知识产权

3）本节总结：处理危机的经验教训

3. 辞职员工创业对公司侵权或竞争带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理辞职员工创业或加盟竞争对手

案例：2006年6月6日华为并购李一男创办的港湾网络

案例：2017年1月18日六名前华为员工因涉嫌泄密被抓

案例：华为员工创业和加盟其它公司成功率低

3）本节总结：处理危机的经验教训

第三讲：华为应对企业内部危机的策略

一、体制危机

1. 公司出现合伙人冲突带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理合伙人冲突

案例：华为的其它五个合伙人

案例：2000年华为两员大将郑宝用与李一男内斗

案例：华为黄金搭档

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司接班人问题带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理接班人的问题

案例：华为传说中的接班人

案例：华为成立EMT解决接班人问题

3）本节总结：处理危机的经验教训

二、文化危机

1. 公司内部山头林立带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理内部山头林立

案例：1996年 –1998年人大以彭剑锋为首6位教授起草了《华为基本法》

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司出现利益链与价值链不匹配带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理利益链与价值链不匹配

案例：1996年1月28日，孙亚芳带领华为市场部大辞职

案例：2011年4月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会

案例：华为激励模式的演变

案例：华为奋斗者协议

3）本节总结：处理危机的经验教训

三、现金危机

1. 公司发展出现现金流断裂的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理现金流断裂

案例：1993年华为与全国21家省会城市邮电系统联合成立莫贝克公司

案例：1999年深圳市长李子彬在CCTV2《对话》谈状告华为3000多封信

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司预算与实际严重不匹配带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理预算与实际严重不匹配

案例：2001年华为的“万人大招聘”

案例：2001年10月31日华为以60亿卖掉华为电气给艾默生

3）本节总结：处理危机的经验教训

四、战略危机

1. 公司错失重大市场机会带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理错失重大市场机会

案例：错失小灵通（PHS）、CDMA、TD-SCDMA的最佳时机

案例：华为的压强原理VS中兴的低成本尝试

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司进入无人区陷入迷茫的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理进入无人区陷入迷茫

案例：2014年华为已成为全球通信设备商的老大，进入无人区而感到迷茫

案例：任正非对干部的三点要求

案例：2014年4月23日任正非参加华为上研所专家座谈会上的讲话，首次提出咖啡理论

3）本节总结：处理危机的经验教训

五、人员危机

1. 公司出现大量骨干流失带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理大量骨干流失

案例：1998年以前华为流失率10%-20%对公司造成很大损失

问题：人才是企业的核心竞争力吗？

案例：2015-2017年乐视大量招聘高端人才

案例：华为的国际化大公司管理模式

a．企业的核心竞争力

b．眼镜蛇组织

c．信息安全

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司发生员工意外事件引发的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理员工意外事件

案例：华为作为大公司经常在全球会出现员工犯罪、自杀、过劳死、意外死亡等突发事件

案例：2019年1月华为突然开除涉间谍罪的波兰代表处高管王伟晶

案例：华为前员工李洪元事件

案例：华为人力资源部胡玲揭发丑闻事件

3）本节总结：处理危机的经验教训

六、运营危机

1. 公司推进组织变革失败带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理组织变革失败

案例：1995年，华为斥资1000万元从美国和德国引进二套先进管理系统

案例：99年花了20亿用5年时间引进IBM的IPD

3）本节总结：处理危机的经验教训

2. 公司出现丑闻事件带来的危机

1）企业存在的普通现象

2）华为处理公司内部丑闻事件

案例：2014年8月，华为已经查实的116名涉嫌腐败的员工

案例：2015年3月华为五名员工犯非国家工作人员受贿罪

案例：2017年华为消费者BG大中华区执行副总裁滕某因为受贿被公安机关刑拘

案例：2018年1月18日因为华为发现经营质量事故和业务造假，任正非自罚100万

3）本节总结：处理危机的经验教训

回顾和行动计划

1. 回顾总结

2. 针对学习内容制定行动计划

1）良好习惯的养成过程

讨论：培训心得和行动计划

2）需要掌握价值理念及如何落地的行动计划

章利勇老师的其他课程

• 章利勇：同行视角看华为经营之道 ——企业如何提升经营能力: 课程背景：今天的华为不但在通信设备行业成为老大，而且取得了举世瞩目的成绩，成为中国企业的高科技标杆，我们来看看华为营收的发展趋向，直至2019年已经是8500亿。图：华为营收的发展趋势于是，全国众多企业都在学习华为，都希望成为下一个华为，但至今为止，没有企业能够成为华为，这是为什么呢？众多企业停留在表面的学习模仿，还没有谁能学到华为的经营之道。的确世面上有很多专家研究和发表华为成功的秘密，但更多的是停留在表象显性的相关性因果逻辑，而不是华为成功背后的真正根源，而华为成功的真正根源，至今极少有人知道。作为华为的同行中兴通讯里工作近20年的我，从技术岗位到管理岗位，又到管理服务和管理研究岗位，一直对华为进行跟踪和研究，而且研究得很透彻，有必要跟大家分享一下华为成功的秘诀。有的人对我说：请你来分享，那还不如请华为的员工来分享。其实请我来分享更胜于华为员工来分享，为什么呢？《孙子兵法》中写道：知彼知己，百战不殆。为什么孙膑在《孙子兵法》写的是知彼知己，而不是知己知彼？很多情况下，我们对自己了解是不够的，而对别人了解比自己更深，因为人的五大感觉器官是朝外的，总是喜欢感知外部的内容，实际上了解竞争对手的情况比了解自己的情况更容易，所以，《孙子兵法》把知彼放在知己的前面。由此可见，谁最了解华为的经营之道？那肯定就是它近距离和长时间与它竞争的竞争对手中兴通讯。的确，没有比中兴通讯更了解华为的，单凭我作为华为的同行竞争对手，跟华为短兵相接近20年，近距离观察华为从几亿发展到2019年8500亿的历程，比起华为内部员工来说，无论从全局、本源、长远的角度，我更有资格说清楚华为成功的真相。我来分享华为的事情是更合适不过了，让我给大家揭开华为成功的真正秘密。课程亮点：■ 用生态思维去构建企业的经营管理体系，快速提升学员思维层次；■ 掌握企业管理的本质，让企业指数级提升组织效益成为现实；■ 揭示提升经营能力的正道，让普通企业迈向卓越成为可能；■ 本课程实战性强，案例来源于华为最佳实践，榜样的力量是无穷的；■ 讲师拥有十五年以上变革创新管理专家，言传身教让学员掌握学习内容。课程收益：■ 帮助学员认识到华为经营之道的系统架构；■ 提供学员各种卓越经营之道的实用工具方法；■ 帮助学员掌握如何迈向卓越的系统性根本性经营之道；■ 让学员认识到卓越经营须打通任督二脉：“上通经营哲学，下通经营规律”。课程时间：2天（6小时/1天）课程对象：企业家、企业中高层管理者课程大纲第一讲：华为的经营大脑：经营管理团队（EMT+蓝军参谋部）1. 公司经营大脑是什么？贵公司有经营大脑吗？案例：当前大部分企业经营管理的现状2. 华为经营大脑是如何组成的？案例：EMT的由来、架构和作用案例：蓝军参谋部的由来和作用3. 贵公司该如何构建经营大脑？小结：企业构建经营大脑的基本动作第二讲：华为对外的经营之道第1节：洞察客户价值——洞察客户的真实需求1. 客户说的需求是真实需求吗？什么是真实需求？案例：当前大部分企业对客户需求的认知情况2. 华为是如何挖掘客户的真实需求？案例：设立Marketing部门和用户需求分析或用户画像工程师岗位案例：与客户联合办合资公司 3. 贵公司该如何挖掘客户的真实需求？小结：企业挖掘客户真实需求的基本步骤和基本模型——价值分析模型第2节：建立良好的合作关系1. 建立良好的客户关系1）贵公司的客户关系在同行中排在哪个位置？案例：当前大部分企业的客户关系情况2）华为是如何建立良好的客户关系？案例：华为建立良好客户关系的基本动作3）贵公司该如何提升客户关系？小结：企业建立客户关系的基本步骤2. 与供应商、合作伙伴的长期合作1）贵公司是怎么与供应商、合作伙伴进行合作的？案例：当前大部分企业与供应商的合作关系情况2）华为如何与供应商、合作伙伴保持长期合作的？案例：华为与供应商、合作伙伴的合作关系3）贵公司如何做到与供应商、合作伙伴的长期合作？小结：企业建立与供应商、合作伙伴长期合作的基本步骤第3节：提升环境的适应性1. 提升企业对环境的适应性【道德遵从委员会】1）贵公司能在快速适应不同地区或国家的情况吗？案例：当前大部分企业在不同地区或国家的适应情况2）华为是如何快速适应在不同地区或国家的业务？案例：华为开展国际化业务的路径3）贵公司如何快速适应不同地区或国家？小结：企业快速适应不同地区或国家的基本要求2. 提升抗风险或危机造成的损失【蓝军参谋部、危机管理体系】1）面对环境突发危机事件，贵公司是如何做的？案例：当前大部分企业的危机管理情况2）华为是如何应对环境突发危机事件的？案例：华为的危机管理3）贵公司该如何做，才能有效应对环境突发危机事件？小结：企业危机管理的基本步骤3. 确保足够的现金流【提升核心竞争力】1）现金流对公司重要吗？贵公司的现金流占总资产的多少？案例：当前大部分企业的现金流情况2）华为是如何确保充足现金流的？案例：华为发展过程的现金流情况3）贵公司如何做到充足的现金流？小结：企业确保足够现金流的基本手段第4节：掌握产品的定价权1. 确定产品的成本【深入供应商制造过程】1）贵公司是如何确定产品成本？案例：当前大部分企业确定产品成本的方式2）华为是如何确定产品成本？案例：华为确定产品成本的方式3）贵公司如何确定合理的产品成本？小结：企业确定合理的产品成本的基本步骤2. 确定产品的价格【主动淘汰自己的产品，否定自我】1）贵公司掌握产品的定价权吗？是如何定价的？案例：当前大部分企业确定产品价格的方式2）华为是如何确定产品价格的？案例：华为确定产品价值的方式3）贵公司如何确定合理的产品价格？小结：企业确定合理的产品价格的基本步骤第5节：提升市场运作效率1. 降低对市场机会的新产品尝试成本【压强原理】1）贵公司是如何选择型产品/业务的？案例：当前大部分企业选择新产品/业务的方式2）华为是如何根据市场机会投入新产品的？案例：华为选择新产品/业务的方式【压强原理+EMT】3）贵公司如何做去看准市场机会？小结：企业选择新产品的基本步骤2. 快速扩大市场份额和提升利润率【形成势能】1）一旦市场发展起来，贵公司是如何快速拓展市场的？案例：当前大部分企业快速扩大市场的方式2）华为是如何快速拓展市场的？案例：华为快速扩大市场的战略布点3）贵公司该如何高效拓展市场？小结：企业扩展拓展市场的基本步骤第三讲：华为对内的经营之道第6节：确保经营的正确方向有效的战略规划和战略执行【BLM、长期主义】1）贵公司是如何做战略规划和战略执行的？案例：当前大部分企业战略规划和战略执行的情况2）华为是如何做战略规划和战略执行的？案例：BLM在华为成功落地3）贵公司如何做好战略规划和战略执行的有效性？小结：企业做好战略管理的基本步骤第7节：确保资源与任务匹配1. 提升人力与业务/任务的适配度【IPD】1）为什么要确保人力与业务的适配度？贵公司在过去几年中人力与业务的适配度如何？案例：当前大部分企业人力与业务的匹配情况2）华为是如何确保人力与业务的适配度的？案例：IPD确保华为人力与业务匹配度3）贵公司如何做到提升人力与业务的适配度？小结：企业确保人力与业务匹配的基本原则2. 应对周期性不均衡市场的资源配置【弹性资源外包；弹性产品OEM/ODM】1）面对市场的周期性不均衡市场，贵公司是如何做资源配置的？案例：当前大部分企业面对周期性不均衡市场的资源配置方式2）华为是如何进行资源配置应对市场的周期性不均衡市场？案例：华为采用弹性资源外包和弹性产品外包方式3）为了高效利用资源，贵公司面对市场周期性不均衡市场该怎么做？小结：企业应对周期性不均衡市场的资源配置基本步骤第8节：降低经营成本1. 降低日常运营费用1）贵公司为了降低日常运营成本采取哪些有效手段？案例：当前大部分企业降低运营成本的方式2）华为是如何降低日常运营成本的？案例：华为降低运营成本的手段3）贵公司该如何做到高效降低日常运营成本小结：企业降低运营成本的基本动作和基本原则2. 降低产品全成本1）贵公司采取哪些手段降低产品成本？案例：当前大部分企业降低产品成本的手段2）华为是如何降低产品全成本？案例：华为的问题追溯机制3）贵公司该如何做到有效降低产品全成本？小结：企业降低产品全成本的基本步骤和基本原则第9节：提升经营效益1. 提高经营效率1）贵公司提升经营效率的措施有哪些？案例：当前大部分企业提升经营效率的措施2）华为是如何提升经营效率的？案例：华为的各种经营效率提升手段3）贵公司哪些方面去提升经营效率？小结：企业提升经营效率的基本手段2. 成功推进组织变革1）贵公司是如何推进组织变革的？案例：当前大部分企业推进组织变革的现状2）华为是如何成功推进组织变革的？案例：华为的各种组织变革【IPD、BLM、ISC等】3）贵公司采用哪些手段才能推进组织变革？小结：企业成功推进组织变革的基本手段第10节：提升组织能力1. 提升员工的专业水平【高度专业化分工，EMT宣言：力出一孔，利出一孔】1）贵公司是如何提升员工专业水平的？案例：当前大部分企业培养员工的方式2）华为是如何提升员工专业水平的？案例：华为培养员工的各种手段3）贵公司如何提升员工的专业水平？小结：企业培养员工的基本步骤2. 打造组织资产平台和提升组织专业能力1）贵公司组织能力建设的如何？案例：当前大部分企业的组织能力情况2）华为是如何提升组织能力的？案例：华为的专业化资源平台、眼镜蛇组织和蓝血十杰3）贵公司如何提升组织能力？小结：企业提升组织能力的基本要求和基本步骤

• 章利勇：打造高绩效团队 ——高效招聘、培养和开发人才: 课程背景：作为企业管理者，你遇到过以下各种现象吗？虽然企业不断发展，但人均绩效下滑，人才匮乏、产品质量问题和突发事件频发。面对工作中存在的各种问题，员工总是疲于奔命，对工作的信心不足、抱怨多，导致管理者压力大而不知道该怎么办。企业招聘人员很难，导致员工人数增长和培养跟不上业务的发展，而且选聘到管理岗位的人员达不到管理能力要去。新员工招进来，但很难培养起来，总是能力与岗位不匹配，员工的能力得不到提升和潜能得不到开发。……面对以上企业面临的各种困难现象，作为企业管理者，你该怎么办呢？所以，我们不但要提升管理者的招聘、辅导和开发员工的能力，而且更要把招人的人数搞合适，把招人的门槛放低，把培养人才的道路搞正确和把人才标准搞合理，把培养人才的资产平台搞好，把激发潜能的良好习惯培养好，才能解决企业面临上述的各种困难现象。本课程就是帮助管理者如何快速地招聘人才、培养人才和开发人才潜能。课程主要模块的组成框架：管理人员的主要行为分两大类：指导行为和支持行为。指导行为主要指根据业务需要进行合理资源配置，资产积累、开展招聘和选拔人才等行为，根据专业需要进行能力与岗位匹配，开展人才培养和开发等行为。支持行为主要指营造团队氛围、跨部门协同、绩效管理和有效激励、运营机制等行为。本此课程内容以指导行为为主。管理业务的主要行为是作业行为，作业行为主要指战略管理、业务管理的目标分解、任务执行、过程管控和解决问题、对竞争环境和业务的熟悉、规程体系优化等。管理自我的主要行为是修炼行为，修炼行为就是不断朝着正向核心价值信仰方向去反思和反省的一系列行为。课程的主要内容：图：打造高绩效团队的合理配置资源模型课程主要模块的说明：衡量人才的基本标准：衡量人才是否合适的基本标准是什么，不同企业有所不同。资源配置的基本原则：确保组织进行人力资源配置的有效性和合理性的依据是什么。组织资产的运作机制：确保快速提升个人与组织的核心竞争力，容易培养和招聘人才。高效招聘人才：用小代价招聘稳定、普遍的合适人才，确保企业人数增加与业务增量匹配。高效培养和开发人才：用小代价快速培养人才和开发人才的潜能，确保能力与岗位匹配。只有把人才培养的正确之道、评价标准、工作环境和资产平台搭好后，才谈得上高效招聘、培养和开发人才！课程亮点：结合业界权威的“哈佛管理”理论体系与中国企业实际，用生态思维去构建管理体系，唯有构建完整的管理体系，才能带来巨大的效益；本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；运用视频、案例研讨、场景演练等互动式教学，良好的用户体验激发学员的学习兴趣；讲师拥有十五年以上变革创新管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程收益：让学员认识到衡量人才的基本标准；让学员掌握如何提升个人资产与组织资产的日常运作机制和操作方法；让学员掌握高效资源配置的基本原则；让学员掌握选聘人才的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；让学员掌握员工能力培养和潜能开发的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法。课程时间：2天6小时/天授课对象：中层管理者、各业务主管、经理等授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲第一讲：衡量人才的基本标准【合适人才的共同特征是什么？】1. 企业的常规职位族分类2. 评价专业人才的两大要素：职业素质+专业技能3. 职业素质的类型和等级4. 专业技能的类型和等级5. 根据实际制定人才标准【不同企业的不同人才标准：共性和个性】第二讲：资源配置基本原则【高效人力资源配置的基本原则是什么？】案例：同一行业的同类企业中，第一名与第二名的人均利润比案例：金刚石与石墨的原子排列结构不同1. 高效资源管理的两个前提假设1）规程第一a团队遵守规程第一的重要性b团队遵守规程第一的操作方法c团队遵守规程第一的基本要求2）共同语言a团队共同语言的重要性b团队共同语言的目的c团队共同语言的构建方法案例：标准化管理；案例：构建统一、单一、简捷的系统架构2. 高效资源管理的四个基本要素1）目标一致a目标一致的定义b目标一致的操作方法2）专业齐套a专业齐套的定义b专业齐套的操作方法3）适配协同a适配协同的定义b适配协同的操作方法4）能力发挥a能力发挥的定义b能力发挥的操作方法3. 组建团队的人力资源配置依据1）人才配置的基本原则2）RACI责任矩阵确保团队成员的责任到位3）增减人力资源数量和专业岗位的依据第三讲：组织资产运作机制【如何减少培养人才和流失人才带来的成本？】1. 构建系统的最佳实践和典型教训案例箱案例：当前知识沉淀和共享的现状场景演练：管理者说服老员工进行知识沉淀和共享2. 创建乐学乐教的学教型组织1）当本专业的兼职老师视频：管理者如何当兼职老师？主题研讨：管理者如何做好一名兼职老师2）需要积累知识资产的主要内容3）创建学教型组织的日常运作机制案例：专业知识的积累过程第四讲：高效招聘人才【如何高效招聘人才？】一、招聘的面试案例：某企业招不到合适员工中小型企业对人才类型的划分1. 面试的基本规范1）招聘产出的金字塔模型2）对标胜任力模型的四步筛选3）高效招聘的三个基本要素4）面试考官须通过资格认证5）结构化面试的标准流程6）面试的核心内容场景演练：如何开展一场高质量的结构化面试2. 面试的注意事项1）面试时常用的100个关键问题2）面试中的误区及避免方法3）面试考官要自检的8个表现4）面试时应注意的14个细节5）面试过程中要避免的16个常见问题二、识人的技巧1. 高效实用的面试技巧1）面试的两个关键动作2）解读应聘者的身体语言2. 招聘人才的主要方面视频：如何招聘合适的人才？三、严把试用期案例：招聘来的新员工问题多多1.试用期的369培养2.培训考核和转正答辩第五讲：高效培养和开发人才【培养人才和开发人才的正道是什么？】一、辅导下属的基本框架1. 需要辅导的下属范围1）需要辅导的下属条件2）需要辅导的下属类型2. 培养人才的基本手段1）在岗培训2）脱产培训3）潜能开发3. 培养人才的基本思路4. 培养人才的基本原则二、辅导下属的两个方面【如何高效培养人才？】1. 态度辅导1）GROWT的基本步骤案例：老员工的工作状态2）管好老员工的五个关键动作3）卓越人士的核心价值观4）卓越人士的价值观念具体操作2. 技能/能力辅导案例：刚上岗的新员工该做什么？1）技能型辅导：PESOS的基本步骤案例：中国多数企业短期绩效和人才培养的现状2）能力型辅导：解决短期绩效与人才培养的有效方法3）721法则培养人才的具体内容三、高效开发下属的潜能【如何高效开发人才的潜能？】1. 营造良好的团队创新氛围1）企业扼杀创新的五大主因案例：当前众多企业创新的现状主题研讨：如何营造良好的团队氛围？2）营造良好创新氛围的主要内容视频：如何营造良好的创新氛围？3）创新力主要是由后天提升的2. 提升创新力的五项探索技能1）联想——寻找价值产品（价值方向）a 创新必须是跨界思维案例：梅迪奇效应、创立eBay、苹果树下的牛顿b 创新必须有打破常规的联想案例：山西煤老板与太子党的对话c 形成跨界交流和打破常规的日常机制（每两周一次跨界交流）2）质疑——寻找经营规律a 乐于提问和提正确问题案例：小孩子经常向大人提问题b批判性思维c 形成提问和提正确问题的日常机制3）观察——寻找价值+利益a 洞察事物的认知规律案例：瓦特观察烧开水b 深度观察的价值案例：网红最坑干爹的事件c 形成观察的日常机制4）试验——寻找价值网+价值资源案例：爱迪生发明灯泡的试验案例：屠呦呦发现青蒿素的成效a 微创新的方法i 微创新的概论ii 微创新的三要素iii 微创新的流程iv如何开展微创新活动b 形成试验的日常机制5）建立人脉——寻找正向核心价值信仰a 群策群力（流程、角色和操作要求）主题研讨：群策群力讨论一个主题案例：某产品宣讲——可爱的争论b 形成建立人脉的日常运作机制（每两周针对一个主题进行群策群力一次）3. 创新者的五项探索技能与价值信仰论各个要素的关系回顾和行动计划一、回顾主要内容1. 针对《打造高绩效团队—高效招聘、培养和开发人才》的学习心得和感悟理念2. 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠3. 好习惯的形成过程：四个关键动作二、行动计划1. 讨论当前存在的主要问题2. 从培训中感悟最深刻的五大核心理念3. 针对自己工作中存在的主要问题，下一步要开展的行动计划

• 章利勇：卓越领导的个人修炼: 课程背景：新时代，一方面随着移动互联网、人工智能、机器人、新能源、生物医疗、3D打印、柔性屏等技术的高速发展，是一个高度已知的数字化智能时代；另一方面随着各种不确定性的黑天鹅事件频发成为常态，又是一个充满未知危机的VUCA时代，面对这个新时代，您是否遇到以下各种问题：您被众多爆炸式知识信息搞得不知道该学什么？您总是创造不出令消费者尖叫的好成绩？您总感到自己是英雄无用武之地？您被众多的大师搞得不知道怎么让自己更优秀？您总是看得不够远大？对优秀人才的包容度不足？产品总没有比对手更完美？您很想成为卓越领导，但又不知道卓越领导是如何修炼？……解决上述问题，要搞清楚成为卓越领导的要素和如何修炼这些要素！我们知道：企业的发展空间取决于基于内外实际情况的企业管理水平，因此企业领导层不是主观想提升业绩就能把企业绩效提升的。企业基业长青取决于企业最高领导层信奉的价值体系能否与时俱进去洞察与顺应世道发展的规律和人性的优点，尤其是具有卓越智慧的创新价值信仰。从古到今，从中到外，为什么有的人非常优秀，有的人非常普通？比如毛泽东、德鲁克、杰克·韦尔奇、稻盛和夫、拉姆·查兰、埃隆·马斯克、任正非、马云、乔布斯等非常优秀，他们是否有共同的核心基因呢？他们是如何养成这些核心基因的？在新时代，卓越领导的核心基因是什么，如何修炼才能成为卓越领导，让我们通过这次培训来揭开这个谜底。产品亮点：提炼出一套适合企业在新时代发展的创新习惯思维、创新习惯行为和可操作的工具方法；传统方法论很难培养卓越领导，本培训首次提出指导迈向卓越的理论：价值信仰论，颠覆了传统方法论；对世界上大量卓越领导调查和研究，提炼出卓越领导共性的核心基因；针对核心基因的修炼，提供了可操作的修炼习惯思维和习惯行为。课程亮点：掌握走向卓越领导的工作理论指导，让人人快速成为卓越成为现实；本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好的用户体验激发学习的兴趣；讲师拥有十五年以上变革创新管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程收益：让学员充分认识当前新时代带来的变化，包括潮流式的现象和颠覆性的各种思想；让学员认识到在新时代，卓越成效的卓越人才成为未来的必然趋势，但现实中卓越领导严重缺乏；让学员认识到在新时代，成为卓越领导的核心基因是什么；让学员通过培训掌握如何才能修炼成为卓越领导。课程时间：2天，6小时/天授课对象：管理者、业务骨干、有上进心的人士等授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲第一讲走向平庸与卓越的不同之道【构建整个课程的逻辑框架】1. 按照科学逻辑的正道去提升能力1）无效学习和有效学习的区别2）提升管理水平和专业水平的正确路径2. 不同的价值信仰决定不同的结果案例：同样一个现象，不同的人不同的反映1）价值信仰的由来和定义案例：不同的价值信仰带来不同的成效2）普通人士的价值信仰3）卓越人士的价值信仰3. 成为卓越人士与普通人士源于不同理论指导第二讲成为卓越领导的指导理论中心：价值信仰论1. 新时代指导工作的理论中心正在转变1）传统工业时代工作中心的指导理论：方法论2）方法论成立的前提假设3）新时代的特征决定了方法论正在失效4）新时代工作中心的指导理论：价值信仰论2. 成为卓越领导的指导理论中心：价值信仰论1）人生是由价值信仰决定的2）卓越领导和普通管理者关注的重点不同3）价值信仰的组成4）价值信仰怎样才能有效改变3. 卓越领导与普通管理者的根本区别1）为什么有的人能持续走向成功；有的人却持续走向平庸？2）卓越领导的价值信仰3）普通管理者的价值信仰4）卓越组织或卓越领导应该关注什么？第三讲卓越领导修炼的正向核心价值信仰1. 卓越领导的正向核心价值信仰1）卓越成效是一种习惯2）众多卓越领导的习惯3）成为卓越领导的习惯体系4）成为普通管理者的习惯体系2 价值定位1）价值定位的定义2）价值定位的作用3）价值定位的案例4）卓越领导的价值定位4. 价值使命1）价值使命的定义2）价值使命的作用3）价值使命的案例4）卓越领导的价值使命5. 三大核心价值观1）价值观的定义2）价值观的作用3）价值观的案例4）三大核心价值观的介绍5）卓越领导的三大核心价值观6. 核心价值理念1）价值理念的定义2）价值理念的作用3）价值理念的案例4）四步法形成价值理念5）四步法落地价值理念6）卓越领导的核心价值理念7. 核心价值行为1）成为卓越领导的五力模型2）成为卓越领导：14个核心习惯3）核心习惯的具体内容和要求回顾和行动计划1. 回顾总结1）走向平庸和走向卓越的不同之道、不同思维和不同价值信仰2）成为卓越领导的指导理论中心：价值信仰论3）卓越领导的正向核心价值信仰4）卓越领导的个人修炼2. 针对学习内容制定行动计划1）良好习惯的养成过程讨论：培训心得和行动计划2）需要掌握价值理念及如何落地的行动计划

章利勇：同行视角看华为应对经营危机的策略 ——企业在发展过程中如何应对经营危机

课程概要

适用对象

课程介绍

章利勇老师的其他课程

相关课程

添加企业微信