课程背景:
项目经理往往是从团队中选拔业务达人、技术达人进行培养。新上任的项目经理在主动学习项目管理知识后,发现项目并不是以教科书上的方式开展,在实际的项目管理中依然束手束脚,无法有效推动项目实施。
新任项目经理仍然停留在技术思维,如何建立有效的项目管理思维?
项目需要各个职能部门的配合,如何快速获取所需要的资源?
下属对于工作安排拈轻怕重该如何解决?
如何通过项目启动会、例会、汇报会等会议形成团队合力?
团队中冲突不断,如何协调好团队中间的冲突?
多个部门之间诉求不一致,如何实现跨部门协调?
项目执行出现偏差,如何及时发现并纠偏?
团队组织纪律性弱,如何解决频繁迟到现象?
团队成员不稳定,如何把核心员工留在团队里?
加薪、升职手段使尽,还无法激励下属,到底该怎么做?
再好的理论不和实战结合起来都是空洞的,本课程通过扭转思维模式、改变工作重点、实现高效沟通、转变工作方式、团队建设等递升式学习、演练帮助学员从一个初级项目经理、业务骨干成长为专业的项目管理者,形成项目经理特有的专业、精干、高效的职场形象,达到公司的目标高效完成,为自己和团队带来突破性的业绩。
本课程是针对具备一定项目管理基础知识的技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能经理等,帮助学员个人实现职场晋升,提高项目管理技能,业绩倍增的项目式的咨询培训课程。查找项目管理中的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高竞争优势。
课程收益:
● 改变技术人员思维,建立起带团队、达成目标的管理思维
● 从只盯着自己目标、完成自己目标的工作方式转向协调资源、带领团队、协助团队成长
● 着眼于项目团队的健康、良性发展,促进团队沟通、化解团队冲突、提升团队效率
● 建立科学的激励-反馈机制,让项目经理及时、准确把握团队工作重点、工作方向,避免工作出现纰漏和偏差
● 利用团队的任务、人两大属性,建立有归属感团队实现绩效增加、竞争力提升
● 学习谈话技巧、心理契约,通过行为培养,形成团队重视结果的团队氛围
课程特色:
● 有料:课程系统架构清晰、知识体系完整
● 有效:课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性
● 有趣:让学员在互动中体验真谛,在轻松的氛围中掌握项目管理技能
● 有材:实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路,形成可以实际使用的工具方法
课程时间:1天,6小时/天
课程对象:企业储备干部、技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能部门经理、管理干部培养项目负责人
授课方式:
通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。
课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。
课程模型:
课程大纲
第一讲:项目经理之思维转变
讨论:项目经理的工作重心是什么?
案例:累死的项目经理PK悠闲的项目经理
一、视角——从一隅到全局
1. 项目经理的角色认知:通过他人实现项目目标
2. 从职责、技能、控制、绩效四个方面,建立管理者思维架构
练习:劳而无功的管理者,究竟哪里做错了?
3. 从单一角色(业务达人)到多重角色的转变
1)协调者
2)沟通者
3)决策者
4)促进者
5)监督者
4. 善用项目经理的推力和拉力
1)推力:强制权力、奖惩权力
2)拉力:道德力、技术力
案例分析:识别项目经理的拉力和推力
5. 转型到项目经理需要遵循的5大原则
1)为企业谋利
2)抓项目目标
3)重协调沟通
4)做项目决策
5)定技术方案
案例分析:角色错位的项目经理
二、目标——明确项目管理就是紧盯并实现项目目标
1. 必须先确定项目管理的目标:项目目标必须来自上级和客户
2. 目标的本质是衡量工作是否完成的标准
实操训练:如何准确识别工作的目标
3. 解析项目目标
工具:smart原则
案例:SMART目标设置错在哪里?
练习:设定自己的SMART目标
4. 项目目标管理铁三角:在范围有效控制下,协调质量、进度、成本三者均衡
案例:1)只要质量好:打造行业标杆的项目
2)只要进度快:向XX节日献礼工程
3)只要成本省:限定投资的实验项目
5. 实现公司目标和让客户满意是项目经理的行为准绳
三、计划——从目标到计划
1. 计划的必要性:计划是实现项目目标的最佳路线图
2. 计划的作用:对标,及时找出偏差并达成最终目标
3. 计划的2大关键:全局思维、全局视角
4. 识别达成项目目标的工作范围
5. 计划=目标+资源+行动措施
1)分解任务
2)统筹优化
3)协调资源
实操训练:项目工作计划制定
第二讲:项目经理之工作重点
一、成本管理——向管理要效益
案例:XX项目成本管理过程分析
1. 成本估算的4种常用方法
1)专家估算法
2)类比估算法
3)参数计算法
4)工料清单法
练习:估算公司某项目的成本控制
2. 成本估算的利器:WBS-CBS矩阵
3. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵
4. 人力成本是项目中最大的成本
二、风险管理——从项目开始那一刻起就管理风险
案例:XX项目风险识别
1. 发现、识别项目风险
工具使用:用鱼骨图来发现项目风险
2. 风险识别2个常见问题
1)过于自信、侥幸心理导致看不到风险
2)把问题也当做风险,浪费风险管理资源
3. 风险定性评估方法
1)风险概率
2)风险影响
4. 风险影响矩阵
1)学习风险影响矩阵
2)如何应用风险影响矩阵
练习:制定公司某个项目的风险影响矩阵
5. 风险登记册内容更新
三、项目质量管理
1. 质量依靠计划、设计、过程管理
视频学习:中美火箭升空失败的原因
讨论:我们在日常工作中用什么质量管理方法
2. 常用质量管理工具PDCA vs PDCI
讨论:我们自己企业是不是适合使用pdca?
3. 科学、合理的目标设定落实PDCI管理
第三讲:项目经理之高效沟通
一、沟通,让信息流动
1. 沟通的四个基本原则:讲理性、利他性、及时性、策略性
练习:沟通常见错误
2. 向上沟通:最重要的是给上级一个全局视角
3. 向下沟通:远期目标和近期目标一定要清晰、准确
练习:用创意圈来集思广益,把团队的目标拉倒一起。
4.平行沟通:平行沟通的基础是目标一致、利益均沾
5.对外沟通:求同存异,重点是理解和懂得
6.对内沟通:求同排异,重点是行动一致
练习:多种场景下的沟通训练
二、沟通,打造高效项目会议
1. 会议的一个中心:凡是会议必有主题
2. 会议的两个坚持:坚持会前准备、坚持会后跟踪
3. 会议的三个法则:严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要
4. 开好项目启动会,达成所有干系人的一致认识
讨论:如何组织一场项目启动会
5. 开好早会、例会:信息共享、任务分配、进度检视、问题跟进、风险跟进
6. 开会阶段评估会:汇报当前项目状态、明确当前需求、指明下一步工作方向
练习:做一场项目阶段评估会
第四讲:项目经理之工作方式
一、树立项目目标,及时纠正偏差
1. 管理团队工作方向,时刻注意有没有偏离项目目标
练习:如何找出团队的工作方向有没有偏差?
2. 传统工作登记表的弊端:登记越细越没有价值,导致工作周报沦为形式。
3. 跟踪下属的工作内容:重要事情及时反馈,抓大放小有的放矢
4. 让工作聚焦重点的工具:重要工作反馈表。
练习:重要工作登记表及其使用方法
5. 用重要工作反馈表推动团队时间沟通,为企业带来的效益:
1)动态更清晰:项目经理对下属工作动态了如指掌;
2)分工更合理:把握下属真实工作强度,合理分配工作任务
3)项目更安全:对工作进度和重点难点心中有数;
二、用结果导向管事与人,贯彻目标达成
1. 设定结果导向的绩效考核机制
1)可量化的业绩结果:设定清晰可测量的目标
2)不可量化的过程结果:转换为可量化的里程碑式结果
练习:项目研讨会通知如何转变为可量化的结果?
2. 拒绝烂尾楼,培养团队事事有交代的行为习惯
3. 大目标拆分为可执行的小人物,形成关键节点进行有效管控
4. 合适的人做合适的事,是最高效的执行力
练习:工作任务拆解法:空间维度、时间维度
第五讲:项目经理之团队建设
一、干系人管理
1. 识别项目内部、外部干系人
——干系人六方会谈:建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方
2. 5个维度管理干系人
1)权力 2)决策力 3)影响力 4)需求 5)能量
3. 团队有内外,目标有差异
1)对内:实现公司目标
2)对外:让客户满意
案例:如何走出项目经理的困境
4. 项目经理必须取得的三个支持
1)上级领导的支持
2)职能部门的资源
3)团队成员的信心
案例:XX公司系统建设干系人
演练:本公司某项目干系人识别
5. 根据干系人需求制定差异化沟通计划
练习:制定公司某项目的沟通计划
二、形成团队氛围
案例:新建团队该如何建设、激励?
1. 画圈使团队行为规范化,避免出现意外结果
1)第1个圈:工作目标
2)第2个圈:工作范围
3)第3个圈:团队规范
2. 画勾放大绿线,让优秀的行为重复出现
3. 画叉坚守红线,让不好的行为不再出现
4. 画饼唤起向往,让下属对未来充满激情
5. 知道为何而做才能够忍受任何困难
练习:如何带好没有执行力的团队
练习:用四画建设受欢迎的团队
课后回顾
1. 后续落实措施:
1) 制定1份当前工您的项目工作计划
2) 跟你的团队成员沟通并建立心理契约
3) 用重要事情登记表检查团队工作方向
4) 跟你的团队成员沟通,确定大家目标理解一致
2. 答疑解惑
课程内容可根据客户需求剪裁