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张景涛:软件项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20170

面议联系老师

适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景:

随着信息技术的高速发展和企业竞争的加剧,软件研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理的重要性逐渐凸显,它不仅涉及技术层面,更强调了管理技能的重要性。为了提高项目的成功率,降低项目风险,需要进行专业的软件项目管理培训。
本课程旨在帮助企业和个人掌握有效的项目管理方法,更好地应对挑战。不仅针对项目经理和项目组成员,也针对所有需要进行项目管理的人员。课程注重实践操作和团队合作,通过实际项目案例的分析和模拟项目的实施,学生将能够熟悉项目管理的各个环节和具体操作。此外,该课程还注重培养学生的综合能力,如领导力、沟通能力、问题解决能力和团队合作能力等,以适应复杂多变的项目管理环境。课程与实际工作紧密结合,能够帮助学生解决实际项目管理中的挑战和问题。通过该课程的学习,学生将能够在通信工程领域中参与和管理各类项目,提高项目的成功率和效率。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益:

● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行:实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理,在规定时间内最大限度满足项目要求,达成项目

● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作,最大化的消除冲突,形成项目推动合力

● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色:

通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。
课程模型:

课程大纲:

课程开始前,需要收集本公司部分项目案例,用于课堂上面做练习,直接对本公司的项目输出成果。

第一讲:有的放矢——目标识别与计划制定

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础:目标管理

讨论:smart原则哪里用错了?

2. 理解项目目标的本质

1)项目目标的本质是验收标准

2)项目目标铁三角:协调范围、进度、成本三者均衡

工具使用:SMART原则进行目标管理

3. 项目目标只能来自于上级

4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形

5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

课堂输出物:本公司某项目目标设定与澄清

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素:

1) 核心目标:项目是为了实现特定目标

2) 设定期限:关键节点、里程碑计划

3) 责任到人:人人头上有目标

4) 保证措施:人财物支持

讨论:计划与目标区别和联系

2. 项目计划两个方向

1) 自上而下:保证措施,包括人财物、制度

2) 自下而上:逐级保证目标达成

3. 制定计划的最佳实践:拆解、统筹、协调

练习:下个季度工作计划修订

5. 计划的根本作用:

统一认识、资源调配、目标协同

第二讲:和衷共济——干系人识别与影响

核心观点:项目管理不仅仅是交付合格的产出物,更重要是管理干系人的期望和利益。

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理:找出一切要团结的人

讨论:识别干系人

2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈

1)第一步:识别干系人

2)第二步:和干系人沟通

3)第三步:分析干系人

4)第四步:完成干系人登记册

案例练习:失败的干系人识别

3. 管理重要干系人的工具:重要干系人的DANCE

1)Decisions决策

2)Authority权限

3)Need需求

4)Connections关系

5)Energy能量

4. 干系人管理的3种矩阵

1)受益-权力矩阵

2)影响力-权力矩阵

3)影响力-作用矩阵

5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

6. 利用相似性、一致性原则管理干系人

案例练习:XX项目干系人分析与干系人沟通管理案例

二、干系人影响与管理

1. 重中之重的项目启动会

2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥

案例练习:苦恼的项目经理

3. 项目启动会的会前:带着计划去沟通

1)让上级领导放心;

2)让职能部门配合;

3)让团队成员齐心协力

讨论:如何开好项目启动会?

4. 项目启动会用三个价值动员所有人

1)最高价值征服信念;

2)中间价值激发情感;

3)最低价值联结自身

5. 项目启动会常见5种错误

1)领导不来

2)兄弟不来

3)定位不清

4)目标不清

5)职责不清

课堂输出物:本公司某项目干系人识别与管理

第三讲:集思广益——项目范围、进度、成本规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础:范围管理

2. 范围管理核心:WBS分解

第一步:识别

第二步:判断

第三步:再识别

第四步:检查

案例练习:混乱的范围管理

3. 分解WBS

1)按照功能组成分解

2)按照工作流程分解

4. 5P法分解WBS:保证分清、分尽。

1)Project:项目

2)Part:功能分解

3)Package:功能包

4)Phases:阶段,任务

5)Person week:人周

练习:本公司某项目范围分解WBS

5. 分解WBS的5项守则:

1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性

6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”

案例练习:某省移动公司某项目的范围失控分析

课堂输出物:本公司某项目wbs分解

二、时间管理——永远要记得时间要求

工具分享:甘特图工具学习与使用场景

案例练习:项目的时间计划

  1. 里程碑节点选择:
  2. 检查点
  3. 决策点
  4. 重要活动
  5. 可交付成果
  6. 重大事件

2. 制定里程碑的步骤:

1)定目标  

2)找节点  

3)调顺序  

4)画逻辑  

5)达共识

3. 里程碑的真实作用是选择重点

讨论:XX监控项目里程碑选择与设定

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习:练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作:CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。

7. 缩短项目工期选择与决策

案例练习:时间估算CPM

课堂输出物:本公司某项目进度计划及里程碑识别

三、成本管理——不能忽略成本意识

1. 成本管理流程

1) 资源计划

2) 成本估算

3) 成本预算

4) 成本控制

2. 成本估算的4种常用方法

1)专家估算法

2)类比估算法

3)参数计算法

4)工料清单法

讨论:要去数1亿粒米的老师错了吗?

3. 成本预算的利器:WBS-CBS矩阵。

4. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵

案例练习:某公司系统升级成本失控的原因分析

课后作业:本公司某项目成本预算与WBS-CBS矩阵

第四讲:责无旁贷——项目质量管理与责任分工

一、质量管理

视频分享:中美火箭升空失败的原因

讨论:工作中常用的质量管理方法

  1. 甲方项目经理质量管理职责
  2. 制定质量标准
  3. 监测质量情况
  4. 防范质量风险
  5. 处置质量问题

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论:本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量?

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI

1)结果驱动

2)计划到位

3)责任到位

4)监督到位

5)激励到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作界面与流程

练习:绘制本公司项目跨职能协作界面

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习:选择本公司项目制作RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。

课堂输出物:跨职能协作流程与分工

第五讲:日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报

重要认知:项目成功,需要集齐所有的成功因素。项目失败,只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法

1)专家访谈

2)问卷调查

3)历史资料

4)头脑风暴

5)基于WBS分析

2. 一个升级版的头脑风暴:创意圈

练习:识别本公司某项目风险

3. 360度识别风险:人、事、时、机、物、法、环

4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

1)风险失明症

2)认知混乱症

5. 用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位

课堂输出物:本公司某项目风险识别

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估

2. 风险发生概率和影响矩阵

3. 风险紧迫性评估

5. 风险登记册内容更新不及时

6. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案:风险短视症

课堂输出物:本公司某项目风险分析

三、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 学习风险跟踪矩阵,及时排除风险

2. 风险应对策略之回避

1)消极的风险回避—取消项目

2)积极的风险回避—消除风险源

讨论:南宁铁路局的风险应对

3. 风险应对策略之缓解

1)风险缓解策略应用说明

讨论:某市新冠肺炎应对策略

4. 风险应对策略之转移

1)项目外包

2)购买保险

练习:失败的风险转移:911事件之风险转移

4. 风险应对策略之接受

1)积极的风险接受—应急储备

2)积极的风险接受—管理储备

3)消极的风险接受

练习:动用管理储备

5. 分析、管理领导、客户的风险期望

课堂输出物:本公司某项目风险应对策略

第六讲:承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1)顺利完成

2)转为运营

3)意外终止

2. 项目收尾三个一工程,提升项目管理能力

一实:项目范围全部履行

一虚:项目文档丰富、实用、适用

一承诺:确保后期维护,建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

案例练习:无休止的项目

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2. 成功的经验要成为公司的组织资产

3. 失败的教训要成为公司的警钟

4. 总结发现商机、机会,为组织发展献言献策

讨论:项目结束后都有哪些收获?

课后回顾

1. 后续落实措施:

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

3) 找出当前你的项目中干系人

4) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划

5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表

2. 答疑解惑

 

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课程背景:即使是看了很多项目管理的书,还是不会项目管理:在项目管理过程中找不到重点;需求不明确,目标不清晰;项目需求频繁变更,导致失控;各个部门诉求不一致,跨部门协作难;干系人的期望、目标、利益不一致,无法形成团队合力;项目交付不满足客户要求;项目无法结束,无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的,可是有了计划就万事大吉了吗?除了计划还要做什么?在项目管理中,不要让计划指挥行动,而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化,从变化的环境中发现有利或者有害的因素,及时调整方向,既能让项目保质、按时完成,又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础,结合互联网项目特点,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过案例分析、问题讨论,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益:● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行:实现对项目成本的最优使用,最大限度达成项目既定质量标准● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作、消除冲突,形成项目推动力● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力课程时间:2天,6小时/天课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等授课方式:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型:课程大纲:第一讲:项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向:1) 管人——集中人力攻坚2) 管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心:以实现项目目标为核心讨论:哪些是项目,哪些不是项目?4. 项目管理的思维构建5. 项目管理模式选择的stacey矩阵1) 需求明确用传统项目管理2) 需求模糊用敏捷项目管理案例练习:识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1)职能型:协调员2)项目型:项目经理3)矩阵型:协调员→项目经理案例练习:苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1)团队建设者2)项目管理者5)技术领头者4. 项目经理的5种权力:两种拉力,三种推力讨论:项目经理的权力识别案例练习:角色错位的项目经理第二讲:项目整体管理一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理工具使用:SMART原则进行目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例:1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解:Wbs分解,估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习:下个季度工作计划制定3. 三步制定计划:拆解——协调——统筹4. 计划的作用:  1) 统一意志  2) 分解目标  3) 最佳路径  4) 资源地图  5) 规避风险5. 敏捷时代滚动式规划与计划练习:下个季度工作计划修订第三讲:项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础:范围管理2. 范围管理核心:WBS分解第一步:识别第二步:判断第三步:再识别第四步:检查案例练习:混乱的范围管理3. 分解WBS1)按照功能组成分解2)按照工作流程分解4. 5P法分解WBS:保证分清、分尽。1)Project:项目2)Part:功能分解3)Package:功能包4)Phases:阶段,任务5)Person week:人周练习:选择本公司项目做项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则:1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性6. 敏捷项目管理应对互联网时代模糊的范围边界案例练习:某省移动公司某项目的范围失控分析二、时间管理——永远要记得时间要求工具分享:甘特图工具学习与使用场景案例练习:项目的时间计划里程碑节点选择:检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤:1)定目标  2)找节点  3)调顺序  4)画逻辑  5)达共识3. 敏捷项目管理之增量交付讨论:选择本公司项目做里程碑选择与设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习:练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作:CCPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习:时间估算CPM三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本估算的4种常用方法1)专家估算法2)类比估算法3)参数计算法4)工料清单法讨论:你的项目适合用那种方式估算成本?2. 成本估算的利器:WBS-CBS矩阵。3. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵4. 人力成本是项目中最大的成本。案例练习:某IT系统升级成本失控的原因分析第四讲:监控项目执行一、质量管理视频分享:中美火箭升空失败的原因讨论:工作中常用的质量管理方法项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论:是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量?3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1)结果驱动2)计划到位3)责任到位4)监督到位5)激励到位案例练习:糟糕的质量管理二、人力资源管理——激活项目团队明确团队管理的本质:成员互相之间的预期承诺得到兑现2. 项目经理的团队管理职责:1)确定工作范围、工作方向、工作纪律2)放大绿线,及时鼓励正能量3)放大红线,坚决杜绝负能量4)建设团队,激发团队战斗力3. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意1)向上级领导拍胸脯:我保证能2)向职能经理拍肩膀:咱们一起来完成3)对下级成员拍巴掌:我看好你第五讲:风险管理——风险!风险!重要认知:项目成功,需要集齐所有的成功因素。项目失败,只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1)专家访谈2)问卷调查3)历史资料4)头脑风暴5)基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴:创意圈练习:选择本公司项目做识别项目风险练习3. 360度识别风险:人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案1)风险失明症2)认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位练习:用准确的语言描述项目风险二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险紧迫性评估4. 风险登记册内容更新不及时5. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案:风险短视症 三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵,及时排除风险2. 风险应对策略之回避1)消极的风险回避—取消项目2)积极的风险回避—消除风险源讨论:南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1)风险缓解策略应用说明讨论:某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1)项目外包2)购买保险练习:失败的风险转移:911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1)积极的风险接受—应急储备2)积极的风险接受—管理储备3)消极的风险接受练习:动用管理储备5. 分析、管理领导、客户的风险期望练习:选择本公司项目做项目风险信息需求表6. 团队要埋头苦干,项目经理要时刻注意抬头看路讨论:如何保证项目一直在正确的道路上?7. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习:面对突变,项目走向何处?8. 做好项目中期汇报案例练习:项目中期评估汇报 第六讲:干系人管理一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理:找出一切要团结的人讨论:识别干系人2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈1)第一步:识别干系人2)第二步:和干系人沟通3)第三步:分析干系人4)第四步:完成干系人登记册案例练习:失败的干系人识别3. 干系人管理的3种矩阵1)受益-权力矩阵2)影响力-权力矩阵3)影响力-作用矩阵4. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力5. 利用相似性、一致性原则管理干系人练习:选择本公司项目做干系人分析与干系人沟通管理二、用项目启动会组织所有人,形成项目合力1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习:苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前:带着计划去沟通1)让上级领导放心;2)让职能部门配合;3)让团队成员齐心协力讨论:如何开好项目启动会?4. 项目启动会用三个价值动员所有人1)最高价值征服信念;2)中间价值激发情感;3)最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1)领导不来2)兄弟不来3)定位不清4)目标不清5)职责不清 第七讲:项目整体管理之项目收尾——每一个项目不仅仅为了直接价值一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1)顺利完成2)转为运营3)意外终止2. 项目收尾三个一工程,提升项目管理能力一实:项目范围全部履行一虚:项目文档丰富、实用、适用一复盘:确保后期维护,建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习:无休止的项目二、项目过程经验的收集总结1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会,为组织发展献言献策讨论:项目结束后都有哪些收获? 课后回顾1. 后续落实措施:1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑 课程内容可根据客户需求剪裁 
• 张景涛:软件项目管理全流程 ——面对面带你做项目管理
课程背景:即使是看了很多项目管理的书,还是不会项目管理:在项目管理过程中找不到重点;需求不明确,目标不清晰;项目需求频繁变更,导致失控;各个部门诉求不一致,跨部门协作难;干系人的期望、目标、利益不一致,无法形成团队合力;项目交付不满足客户要求;项目无法结束,无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的,可是有了计划就万事大吉了吗?除了计划还要做什么?在项目管理中,不要让计划指挥行动,而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化,从变化的环境中发现有利或者有害的因素,及时调整方向,既能让项目保质、按时完成,又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础,结合互联网项目特点,融入敏捷项目管理的核心技能、方法,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过案例分析、问题讨论,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益:● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行:实现对项目成本的最优使用,最大限度达成项目既定质量标准● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作、消除冲突,形成项目推动力● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力课程时间:1天,6小时/天课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等授课方式:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型:课程大纲:第一讲:项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2. 项目管理模式选择的stacey矩阵1) 需求明确用传统项目管理2) 需求模糊用敏捷项目管理案例练习:识别项目3. 项目经理3大角色1)团队建设者2)项目管理者3)技术领头者4. 项目经理的5种权力:两种拉力,三种推力讨论:项目经理的权力识别案例练习:角色错位的项目经理第二讲:项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理工具使用:SMART原则进行目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例:1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目二、项目实施计划1. 立项阶段的项目范围分解:Wbs分解,估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习:下个季度工作计划制定3. 三步制定计划:拆解——协调——统筹4. 计划的作用:  1) 统一意志  2) 分解目标  3) 最佳路径  4) 资源地图  5) 规避风险5. 项目滚动式规划与计划练习:下个季度工作计划修订三、利益相关方管理1. 干系人管理:找出一切要团结的人讨论:识别干系人2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈1)第一步:识别干系人2)第二步:和干系人沟通3)第三步:分析干系人4)第四步:完成干系人登记册案例练习:失败的干系人识别3. 项目启动会整合干系人1)让上级领导放心;2)让职能部门配合;3)让团队成员齐心协力讨论:如何开好项目启动会?4. 项目启动会用三个价值动员所有人1)最高价值征服信念;2)中间价值激发情感;3)最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1)领导不来2)兄弟不来3)定位不清4)目标不清5)职责不清第三讲:项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础:范围管理2. 范围管理核心:WBS分解第一步:识别第二步:判断第三步:再识别第四步:检查案例练习:混乱的范围管理3. 分解WBS1)按照功能组成分解2)按照工作流程分解4. 5P法分解WBS:保证分清、分尽。1)Project:项目2)Part:功能分解3)Package:功能包4)Phases:阶段,任务5)Person week:人周练习:选择本公司项目做项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则:1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性二、时间管理——永远要记得时间要求工具分享:甘特图工具学习与使用场景案例练习:项目的时间计划里程碑节点选择:检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤:1)定目标  2)找节点  3)调顺序  4)画逻辑  5)达共识讨论:选择本公司项目做里程碑选择与设定3. 用网络图估算项目时间课堂练习:练习网络图计算项目时间4. 抓住项目关键工作:CCPM关键链5. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。6. 缩短项目工期选择与决策案例练习:时间估算CPM三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本估算的4种常用方法1)专家估算法2)类比估算法3)参数计算法4)工料清单法讨论:你的项目适合用那种方式估算成本?2. 成本估算的利器:WBS-CBS矩阵。3. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵4. 人力成本是项目中最大的成本。案例练习:某IT系统升级成本失控的原因分析第四讲:监控项目执行一、质量管理视频分享:中美火箭升空失败的原因讨论:工作中常用的质量管理方法项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论:是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量?3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1)结果驱动2)计划到位3)责任到位4)监督到位5)激励到位案例练习:糟糕的质量管理第五讲:项目收尾——每一个项目不仅仅为了直接价值一、项目交付与复盘1. 项目结束的三种情形1)顺利完成2)转为运营3)意外终止2. 项目收尾三个一工程,提升项目管理能力一实:项目范围全部履行一虚:项目文档丰富、实用、适用一复盘:总结经验教训,形成组织过程资产案例练习:无休止的项目3. 成功的经验要成为公司的组织资产4. 失败的教训要成为公司的警钟5. 总结发现商机、机会,为组织发展献言献策讨论:项目结束后都有哪些收获?课后回顾1. 后续落实措施:1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁 
• 张景涛:信息化项目全生命周期管理 ——面对面带你做项目管理
课程背景:即使是看了很多项目管理的书,还是不会项目管理:在项目管理过程中找不到重点;需求不明确,目标不清晰;项目需求频繁变更,导致失控;各个部门诉求不一致,跨部门协作难;干系人的期望、目标、利益不一致,无法形成团队合力;项目交付不满足客户要求;项目无法结束,无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的,可是有了计划就万事大吉了吗?除了计划还要做什么?在项目管理中,不要让计划指挥行动,而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化,从变化的环境中发现有利或者有害的因素,及时调整方向,既能让项目保质、按时完成,又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础,结合互联网项目特点,融入敏捷项目管理的核心技能、方法,把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释,每个知识点精心选择了业内企业实际案例(也可以提前准备企业自身案例),通过案例分析、问题讨论,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益:● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行:实现对项目成本的最优使用,最大限度达成项目既定质量标准● 合:360度识别项目干系人,实现沟通促进合作、消除冲突,形成项目推动力● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力课程时间:1天,6小时/天课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等授课方式:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型:课程大纲:第一讲:项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素:目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2. 项目管理模式选择的stacey矩阵1) 需求明确用传统项目管理2) 需求模糊用敏捷项目管理案例练习:识别项目3. 项目经理3大角色1)团队建设者2)项目管理者3)技术领头者4. 项目经理的5种权力:两种拉力,三种推力讨论:项目经理的权力识别案例练习:角色错位的项目经理第二讲:项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础:目标管理工具使用:SMART原则进行目标管理讨论:smart原则哪里用错了?2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例:1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目二、项目实施计划1. 立项阶段的项目范围分解:Wbs分解,估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习:下个季度工作计划制定3. 三步制定计划:拆解——协调——统筹4. 计划的作用:  1) 统一意志  2) 分解目标  3) 最佳路径  4) 资源地图  5) 规避风险5. 项目滚动式规划与计划练习:下个季度工作计划修订三、利益相关方管理1. 干系人管理:找出一切要团结的人讨论:识别干系人2. 干系人识别:4个步骤召开六方会谈1)第一步:识别干系人2)第二步:和干系人沟通3)第三步:分析干系人4)第四步:完成干系人登记册案例练习:失败的干系人识别3. 项目启动会整合干系人1)让上级领导放心;2)让职能部门配合;3)让团队成员齐心协力讨论:如何开好项目启动会?4. 项目启动会用三个价值动员所有人1)最高价值征服信念;2)中间价值激发情感;3)最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1)领导不来2)兄弟不来3)定位不清4)目标不清5)职责不清第三讲:项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础:范围管理2. 范围管理核心:WBS分解第一步:识别第二步:判断第三步:再识别第四步:检查案例练习:混乱的范围管理3. 分解WBS1)按照功能组成分解2)按照工作流程分解4. 5P法分解WBS:保证分清、分尽。1)Project:项目2)Part:功能分解3)Package:功能包4)Phases:阶段,任务5)Person week:人周练习:选择本公司项目做项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则:1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性二、时间管理——永远要记得时间要求工具分享:甘特图工具学习与使用场景案例练习:项目的时间计划里程碑节点选择:检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤:1)定目标  2)找节点  3)调顺序  4)画逻辑  5)达共识讨论:选择本公司项目做里程碑选择与设定3. 用网络图估算项目时间课堂练习:练习网络图计算项目时间4. 抓住项目关键工作:CCPM关键链5. 警惕次关键路径成为新的关键路径,导致项目延期。6. 缩短项目工期选择与决策案例练习:时间估算CPM三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本估算的4种常用方法1)专家估算法2)类比估算法3)参数计算法4)工料清单法讨论:你的项目适合用那种方式估算成本?2. 成本估算的利器:WBS-CBS矩阵。3. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵4. 人力成本是项目中最大的成本。案例练习:某IT系统升级成本失控的原因分析第四讲:监控项目执行一、质量管理视频分享:中美火箭升空失败的原因讨论:工作中常用的质量管理方法项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论:是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量?3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1)结果驱动2)计划到位3)责任到位4)监督到位5)激励到位案例练习:糟糕的质量管理第五讲:项目收尾——每一个项目不仅仅为了直接价值一、项目交付与复盘1. 项目结束的三种情形1)顺利完成2)转为运营3)意外终止2. 项目收尾三个一工程,提升项目管理能力一实:项目范围全部履行一虚:项目文档丰富、实用、适用一复盘:总结经验教训,形成组织过程资产案例练习:无休止的项目3. 成功的经验要成为公司的组织资产4. 失败的教训要成为公司的警钟5. 总结发现商机、机会,为组织发展献言献策讨论:项目结束后都有哪些收获?课后回顾1. 后续落实措施:1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望,制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁 

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