课程背景
市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。
插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：
1、预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。
2、如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
3、可执行的销售预测与需求确定方法。
4、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。
如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。
5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。
6、初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：
课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。
授课对象
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
课程时间：0.5 天，6小时/天
课程收益
权威实战导师
原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
课程大纲
第一讲；供应链的全局观
引入案例：
隆中对的案例
供应链管理为啥越来越被老板关注？
供应链管理与“盲人摸象”
讨论：你所理解的供应链
供应链模型：SCOR
采购和供应管理
物流管理：从A点到B点
运营管理：千遍万遍不走样
供应链管理的几个"小亲戚"
供应链的根本是协作，那为什么不协作
为何不协作
职能导向 职能目标
效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）
解决方案 – 建立强相关的横向指标
供应商按时交货率
供应链管理的"儒家"与"法家"
【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
电商兴起是资金流、信息流改善的结果
【案例】 40天引擎计划与三流集成
第二讲：供应链管理的三道防线
库存
企业运营的焦点问题
屡战屡败的老总降库存运动
深层次理解库存
库存成本的构成
库存的种类和根源
预测
销售做不好预测
好的预测是由数据开始、由判断结束
建立问责机制
采购不得调整需求预测
预测准确率低
供应商良率
调整本身意味着职能之间的博弈
准确度最高的错误预测
计划
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
计划是供应链的引擎，驱动
采购
运营
物流
计划是本土企业的短板
计划不到位是职业经理人问题
计划是确定需求、细化目标的过程
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
计划不是新兵训练营和老弱病残休养所
供应链第一道防线：需求预测
无法回避需求预测
推拉结合也离不开预测
要预测，是因为供应链响应能力有限
没有预测，意味着由多个预测
始于数据，终于判断
存量来自数据，增量来自判断
谁的数据
谁的判断、判断什么
寻找和管理“大石头”
聚焦重点，好钢用在刀刃上
尽早发现，尽早纠错
他没说，你问了吗？
谁在做需求预测
让听到炮声的人做计划是个误区
为何没法建立独立的计划职能
流程与组织改善
计划与执行分离
什么样的人适合做需求计划
需求预测汇报给谁
计划与执行二度分离
需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求
做准需求预测
选择合适的预测颗粒度
组织
产品
时间
谁的预测更准 计划 or 销售
一线销售做不好需求预测
销售提需求，计划做判断，如何？
需求计划的绩效考核
要不要考核？
考核啥？
三种基本的预测方法
时间序列预测
移动平均法
指数平滑法
趋势预测
霍尔特指数平滑法
季节性+趋势
基于相关性的预测
线性回归
最基本的方法也是最重要的
预测不是衡量准确性，而是偏差率
长周期物料的预测
计划体系改进
改善计划以改善供应链
控制牛鞭效应，降低供应链的波动
供应链的牛鞭效应
形成原因
多重需求预测
批量生产、采购
价格浮动、促销
理性预期
解决方案
跨行
外包
信息共享
供应链第二道防线：库存计划
预测之不足，安全库存来补
量化不确定性，设定安全库存
量化需求不确定性
量化有货率
计算安全库存
改善计划以改善供应链
会设安全库存，计算再订货点就很容易
定量 VS 不定量
定期 VS 随时
案例：
随时补货机制下再订货点的计算
定期补货机制下再订货点的计算
计划职能的绩效考核
客户服务水平
库存周转率
呆滞库存
平衡库存与需求的方法
VMI
Consignment
Schedule Agreement
长尾产品：库存计划终极挑战
库存计划优化：组织和系统的博弈
库存多少才合理
库存的边际周转率
优化能力带来优化库存
四分法识别、管控库存风险
所有短缺，最后总是以过剩收尾
库存控制：打不死的小强
降低库存
避免互扣人质的死循环
推动意志力的极限
供应链第三道防线：供应链执行
催货的学问
第一优先级：停线、十万火急
第二优先级：客户订单不能满足
第三优先级：计划参数不能满足
壮大自己，驱动供应商快速响应
要不要给供应商需求预测
计划能随意变动吗？尊重供应链的刚性
ERP：信息系统的核心应用 （MRP)
电子商务：供应链的电子连接
举例：EDI
第三讲：供应商管理是轻资产运营的必要条件
中国 GDP 比重
重资产运作的问题
资本投入多为简单的扩大再生产
业务增长，过度投入带来固定资产成本水涨船高
500 强企业盈利水平下滑
重资产驱动的扩张，获得了市场，失去了利润
竖向集成，构建全供应链
供应链管理能力弱
花钱容易，挣钱难
无法通过市场机制整合供应商资源
资产与现金
案例：京东和亚马逊自建物流
轻资产、专业化
微笑曲线
海尔的“去制造化”
资本回报率高的，不是企业擅长的
提高管理能力
三大战略职能 （研发、市场、供应链）
比亚迪垂直整合策略
供应商管理能力是轻资产的必要条件
有采购，但没有供应商管理
流程
组织
KPI（客观信息）
供应商是公共草地
供应商管理五步流程
供应商管理误区一：追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化
项目优化：招投标
料号优化：多家询价
竖向集成
供应商数量
战略供应商
供应商分级
供应数量的分散
案例：最低价中标是采购能力不足的表现
供应商管理误区二：轻选择、重淘汰的频繁试错
大公司项目初期选择供应商的盲目性
试错成本高
问题风险大
淘汰是“逃避”的代名词
集中力量督促、帮助现有供应商解决问题
SD Project
SD Activity
成为狮子以后，无法逃避
供应商开发
供应商管理误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商
过度依赖竞争环境的缺点
能持久吗？
成本结构分析可靠吗？
异常充分的竞争导致“劣币驱逐良币”
多少个供应商竞争才算充分竞争
大飞机供应商竞争
CPU竞争
不充分竞争是常态
一夫一妻制
打造一流供应商管理职能：走轻资产之路
完善供应商管理的流程、系统和组织
加强技术力量
投入资源
陈飚