课程背景：
对于企业而言，每年引进一大批应届毕业生的目的是要将他们发展成为企业的希望和顶梁柱。如何让刚刚走出象牙塔的应届毕业生快速培养成为企业所期望的人才、打造成具有企业独特基因的菁英，很大程度上取决于公司对他们的正确引导、熏陶和培训。
因此，在应届毕业生初入企业阶段就要做好新员工的职业化培训，使新员工在态度上、行为上、人际交往和沟通中有一个系统、全面的学习和认知，从而提升他们的角色转变和职业素养，保障他们能够尽快掌握工作技能，提升整个团队的绩效。
课程模型与框架
课程收益：
学员能够掌握角色转变的重要性以及角色转变前后的差异，掌握角色转变的基础要求（职业化心态）以及职业化心态转变的方法和技巧，未成功转型奠定基础
学员能够掌握对上沟通、平级跨团队沟通等日常工作沟通场景中常用的工具、方法、技巧，通过有效的沟通提升个人影响，推动工作任务的完成
学员能够掌握目标管理的工具、计划编写的技巧，以及围绕实现目标做好风险管控等方法、工具
学员能够掌握职业生涯规划对人生的重要性、掌握工作任务分析与核心胜任力的提取工具，为自己定制赋能计划设计模型
课程特点：
引导式教学—采用案例、话题等进行促发学员思考，辅助以工具方法，让学员更有参与感、体验感和获得感
团队共创—结合学员未来的实际工作场景和企业的需要，共创职业画像等内容，增强对企业文化和价值主张的理解，明确未来工作行为的要求，助力其更好的转身
丰富的工具—课程中提供大量的实用工具，如定位理论、目标管理的SMART、流程设计的5W2H等，让学员带着思路、带着工具面对未来
课程对象：毕业生
课程时长：2天
课程形式：理论讲解+案例分析+情景模拟+小组研讨+头脑风暴
课程工具：《定位理论》《SDS结构化表达》《金字塔原理》《DISC测评》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H计划制定》《DOAMD目标管理法》《冰山模型》《ASK胜任力敏捷提取法》《学习路径图》等
课程大纲
第一章：新员工角色认知与心态转变
第一节：从“校园人”到“职场人”的职业化转变
研讨：踏入职场，有哪些不同？
一、“校园人”和“职场人”的7大区别
（1）事的层面—从简单“考试取证”到复杂“交付工作成果”
（2）人的层面—从“师生校友”到“上级同事”
（3）身份层面—从“学生，学业为主”到“职业，价值为上”
（4）环境层面—从“小校园的简单”到“大社会复杂多变”
（5）思想层面—从“理想主义”到“理性现实主义”
（6）活动层面—从“个人主义”到“集体主义”
（7）动力层面—从“被动要求”到“主动出击”
研讨：为什么“职业化“是“校园人”到“职场人”转变的必修课？
二、塑造职业化是每一个职场人应该遵循的职业行为规范—4大意义
（1）人事相宜，优化个人职业资质
（2）胜任愉快，保持个人职业体能
（3）创造绩效，开发个人职业意识
（4）适应市场，修养个人职业道德
三、具备职业化的心态，能够更受企业的欢迎、能够赢得周边的好人际—7大思维
（1）顾客至上
（2）遵守时间
（3）协同发展
（4）目标导向
（5）持续改善
（6）成本意识
（7）品质意识
团队共创：基于企业文化特点的职业画像与行为能力共创
第二节：职业化心态—责任心
研讨：为什么要责任心？
一、责任心对个人、对企业、对社会的3大重要影响
（1）责任心能够成就辉煌人生
（2）责任心能够成就企业基业长青
（3）责任心能够维稳社会健康发展
演练：“如果…（对象）没有责任心，那么…（结果）”
案例分享：优秀员工小张的故事
研讨：什么是责任心？
二、责任心的定义与内涵
（1）责任心是一种态度
（2）责任心是一种基本素养
（3）责任心是一种整体观
团队共创：对于一家企业而言，责任心具体体现有哪些？
研讨：什么影响了人们的责任心？（有责任VS没有责任）
三、影响个人责任心的4个核心因素
（1）家庭环境
（2）教育环境
（3）社会因素
（4）个人因素
研讨：责任心，能否改变？具体怎么改变？
四、培养责任心的6种做法
（1）遵守公司的规章制度和标准
（2）履行工作职责，做好分内之事
（3）在规定的期限内完成任务
（4）接受上司指示，遵守作业标准
（5）面对模糊地带，主动承担责任，为自己负责
（6）对结果负责，为成功找方法，不为失败找借口
第二章：有效沟通，提升影响
第一节：向上沟通，提升影响
研讨：什么是“向上沟通”？“向上沟通”需要注意什么？
一、向上沟通的内涵
（1）方向：自下而上
（2）过程：沟通与交流；
（3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议
二、常见的“向上沟通”的5类场景
（1）请示方向，获取上级的决策和指示；
（2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标；
（3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果；
（4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项；
（5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差
研讨：为什么要“向上沟通”？影响“向上沟通”的因素有哪些？
三、向上沟通的4大意义
（1）提出改善建议，体现个人价值
（2）寻求支持帮助，有效解决问题
（3）建立良好关系，赢得上级信任
（4）掌握组织动态，调整工作方向
四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍
（1）从沟通渠道的角度来分析
没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围
（2）从编码的角度来分析
语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；
未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪
（3）从译码的角度来分析
倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考
团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创
案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？
五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境
（1）结论先行（Summary）
（2）再讲经过（Detail）
（3）最后重复结论（Summary）
六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项
（1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好
（2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感
（3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法
（4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化
研讨：如何知道上司的沟通习惯？
七、识别4类上级的沟通风格
（1）支配型，说重点、给选择
（2）表现型，多称赞、多重视
（3）亲切型，守规则、升维讲
（4）分析型，讲事实、逻辑说
测评：“我的上司”沟通风格画像绘制
八、面对上司的3种“盟友心态”
（1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持
（2）事业之盟：上级能支持你的职业成长
（3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标
研讨：与上司沟通需要遵循怎样的流程？还要注意哪些事项？
九、提升对上沟通能力的8大步骤
（1）确定目的和目标
（2）收集和整理信息
（3）确定合适的时间和地点
（4）准备清晰而有重点的表达
（5）使用积极的语言和态度
（6）积极聆听和有效提问
（7）准备解决方案和备选方案
（8）练习并接受反馈
十、对上沟通需要注意的5个基本礼仪
（1）尊重为本，尊称为先
（2）表达观点，温和有礼
（3）言谈举止，彰显职业
（4）充分准备，体现专业
（5）善于倾听，适当反馈
第二节：跨团队沟通与协作，促进成果
研讨：什么影响了跨团队沟通的质量？如何破解？
一、影响跨团队沟通的7大障碍
（1）立场不同
（2）专业不同
（3）文化差异
（4）权责不清
（5）时间差异
（6）角色分工
（7）合作价值
二、破解跨团队沟通的5大步骤
（1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值
（2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析
（3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作
（4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上
（5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动
研讨：提高跨团队沟通与协作的技巧、工具有哪些？心法是什么？
三、提高个人跨团队沟通的6个小技巧
（1）保持谦虚和体谅，多换位思考
（2）多给对方提供支持，再要求对方配合
（3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣
（4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评
（5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置
（6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同
四、跨团队沟通的关键是成为其中的“变量”
五、提高跨团队协作与沟通的三个工具
（1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对他人的期望
（2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工
（3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定
六、“信任”是合作的基础，新员工与他人建立信任的4大维度
（1）专业度
(2）可靠度
（3）亲近度
（4）动机
研讨：如何与他人在协作过程中体现“专业”、“可靠”、“亲近”、“品德”？
第三章：从目标设定到交出成果
第一节：目标与计划设计
研讨：什么是目标？目标从哪里来？
一、目标与目的的区别
（1）目的是意义和价值主张
（2）目标是衡量目的是否达成的量化指标
（3）目标与目的共同之处是围绕最终的结果
二、目标的来源与分解过程管理工具（DOAMD）
（1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务
（2）Objective目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据
（3）Action行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措
（4）Measure衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计
（5）Discuss讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流
(6）上级的行动计划就是下一级的行动方向
(7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标
(8）目标要符合SMART原则
(9）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人
三、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标
（1）S—目标要具体化、明确化
（2）M—目标要可量化、行为化
（3）A—目标要可达成、有挑战
（4）R—目标要有相关性
（5）T—目标要时限性
案例分享：“目的”与“目标”的转化编写技巧
演练：《我的聪明目标》
四、提高目标设定后成功概率的6大问题
（1）价值影响—目标实现会带来什么效果
（2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
（3）资源需求—需要哪些资源？
（4）误差管理—允许的最大误差/差异？
（5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
（6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？
演练：一张目标管理表练习
第二节：把目标有效分解成具体的计划任务
研讨：目标与计划是什么关系？常见的计划有哪些类型？
一、计划与目标的关系
（1）计划是以目标为基础
（2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹
（3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程
二、计划的4种类型
（1）按涉及广度划分
（2）按时间周期划分
（3）按目标明确度划分
（4）按项目属性划分
研讨：计划的组成内容有哪些？编写计划的时候要注意哪些？
三、计划内容的8大基本构成
（1）任务名称-干什么
（2）背景/意义-为什么
（3）完成举措或关键节点-怎么做
（4）达成目标-做到什么层次
（5）责任人-谁负责
（6）参与者/支持者-谁支持
（7）起止时间与完成天数—时间规划
（8）奖惩约定—利害分析
四、制定计划的5大要点
（1）任务名称要准确
（2）目标清晰要可数
（3）工作责任要到人
（4）完成时间要到天
（5）措施举措要得力
五、有效开展计划的6大步骤
（1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则
（2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务
（3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务
（4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写
（5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序
（6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升
案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型
案例分析：常见的计划指标量化类型
六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工
（1）A:负责人
（2）R:执行人
（3）C:被咨询人
（4）I:被告知者
案例分析：ARCI与流程管理
第四章：展望未来，明确职业发展方向
第一节：重新定义“职业生涯规划”
研讨：什么是“职业”？什么是“职业生涯规划”？
一、职业与职业生涯规划
（1）职业是人们利用专业为社会创造价值，获得报酬作为自己生活来源的工作
（2）职业生涯规划是通过个体与环境分析后确立目标、获取职位并为之行动的计划
二、职业规划内容要解决的3个问题
（1）“我是谁”：当前我的工作职责与核心优势
（2）“我从哪里来”：我有怎样的经历与能力特质
（3）“我要到哪里去”：我要的工作、我现处位置、怎么去？环境允不允许？
研讨：常见的职业生涯观点有哪些？当前有哪些趋势和特点？
三、3种常见的个人对职业生涯观点
（1）晋升为王：职业生涯提升观
（2）专业致胜：专业职业生涯观
（3）维稳为上：稳定职业生涯观
四、VUCA时代下职业生涯发展的2种趋势
（1）易变性职业生涯—以自我担当职业发展取代组织提供职业发展
（2）无边界职业生涯—以能力提升代替长期雇佣保障
五、商业化思维要求员工职业规划需要重点考虑其可行性的3个问题
（1）有没有需求—客户是谁、为客户解决了什么问题
（2）有没有钱赚—客户会不会为此买单、能不能养活自己
（3）有没有未来—客户会不会持续购买且不断增加投入
研讨：职业生涯规划分为几个阶段？如何进行个人职业生涯规划的设计？
六、常见的职业生涯4阶段分类
（1）职业生涯早期—学习与历练
（2）职业生涯中前期—职务轮换、增长才干、寻找最佳贡献区
（3）职业生涯中后期—创新发展、辉煌贡献
（4）职业生涯后期—传授经验、成就他人
七、个人职业规划操作的6大步骤
（1）先分析：与上司共同沟通，分析职业生涯机会
（2）定目标：结合企业和个人双方需求，确定可以实现的职业发展目标
（3）选路径：根据企业未来发展要求，选择职业生涯发展路径
（4）抓落实：多方共同制定个人职业生涯行动计划与举措，明确产出
（5）给反馈：根据落实举措，定期/不定期的组织评估与反馈
（6）再定位：根据上级与周边反馈，重新确定职业锚
拓展阅读：职业锚测评与支点
第二节：职业路径探索—岗位分析与胜任能力打造
研讨：为什么要做岗位分析？岗位分析的目的是什么？岗位分析要分析哪些内容？
一、岗位分析在职业路径探索中的4大价值
（1）确定自己的职业方向
（2）了解自己的优势与不足
（3）设定明确的发展计划
（4）提高个人职业能力
二、岗位分析的4个核心要素
（1）岗位设置目的
（2）岗位价值衡量标准
（3）岗位职责模块与具体内容
（4）岗位关键职责与胜任能力分析
研讨：什么是岗位核心胜任力要素？如何快速的识别岗位的核心胜任力要素？
三、快速提炼岗位胜任力的ASK模型
（1）A=attitude（态度/素质）
（2）S=skill（技能）
（3）K=knowledge（知识）
演练：基于某岗位的“A-S-K”的关键词提取
四、建标准，岗位核心胜任力模型要素的编写技巧
（1）关键词定义的编辑与优化
（2）行为描述的高、中、低三段特点（自我管理、管理他人、管理团队）
演练：基于某岗位的关键词进行定义与行为特点描述
案例分析：常见的非管理类岗位5等级划分介绍（初、中、高、资深、专家）
研讨：如何自我赋能？有哪些赋能的学习形式？各有什么特点？
五、个人职业生涯发展规划之学习地图构建五步法
（1）确定成长路径—明确岗位列表
（2）任务分析—确定基于岗位的关键业务活动清单
（3）能力图谱—确定给予岗位关键任务活动的能力图谱（知识、技能、态度/素养）
（4）设计学习—学什么、怎么学、何时学、学到什么程度
（5）效果验证—检验学习效果的方法
六、职业发展中常用的学习形式
（1）知识获取要刻意练习（如：费曼学习法介绍、读书分享会）
（2）技能获取要靠专项实战（如：师带徒、专项训练、认证评鉴）
研讨：如何检验/衡量个人职业发展规划是否成功？
七、职业竞争力的六个核心指标
（1）个人认为单位视其为宝贵的资源
（2）个人认为单位认为其技能和经验为组织创造价值
（3）个人认为其在单位有许多发展机会
（4）个人认为其很容易就能在别的单位找到类似的工作
（5）个人认为凭借其技能和经验有很多工作机会选择
（6）个人认为凭借其技能和经验，其他外部组织视其为有价值的资源
八、职业满意度的五个核心指标
（1）个人对其职业所取得的成功感到满意
（2）个人对其总体职业目标取得的进步感到满意
（3）个人对其满足收入目标所取得的进步感到满意
（4）个人对其满足晋升目标所取得的进步感到满意
（5）个人对其满足获得新技能目标所取得的进步感到满意
关键知识点回顾与学习实践
陈军