课程背景：
“企”无“人”则“止”。这不是一个简单的拆字游戏，而是告诉大家，企业的生存与发展关键在于企业所拥有的人才。拥有人才，绝对不是一个数量的问题，关键在于其质量。企业如果想要在激烈的市场竞争环境之下获得更好的生存与发展空间，势必要能够吸引人才、留住人才、发展人才，而高质量的人才发展成果不仅能够反映出组织能力建设的功力，更能够为留住企业内部核心骨干、吸引外部优秀人才加入发挥出积极的作用。
人才培养的关键不仅要有一套行之有效、切实可行的管理方案，还需要人才对此认可。若想要人才对此认可，首先要明确人才自身的发展方向、发展动机、兴趣所在。为了要让人才培养更加贴近企业的发展需求，就需要把企业的发展与人才的发展相结合、融为一体才能发挥人才培养真正的作用。否则，可能会导致公司花费了大量的时间和精力给员工赋能，但员工却认为企业的这些要求与自己的发展方向不一致而觉得是负担；也有可能赋能的方向与公司的发展不一致，最后导致员工另谋高就，企业为别家做了“嫁衣”。
如何发挥出企业在人才培养上的效能、让人才培养真正的为企业发展所服务？这不仅需要公司高层给予关注、人力资源部门提供工具和方法，更需要各部门团队的管理者能够发挥其“传道、授业、解惑”的职场发展辅导员的作用。相比较公司高层、人力资源部门的从业者，团队管理者有着绝对的优势来为员工提供职业辅导--无论是对员工工作场景的熟悉、还是对员工个性特质的把握、乃至对公司发展方向的了解，都比其他人要更熟悉、更了解、更清楚。另外，管理者的首要任务就是带领团队交付公司所需的业绩，所在培养人才、提能组织方面也是负有不可推卸的责任和义务。
本课程的内容是针对部门管理者、职业经理人如何为员工设计职业生涯规划而特别制作，旨在帮助管理者、职业经理人提高团队的人才培养和发展能力、提高自己在公司人才梯队建设方面的成就、提升自己在团队中的追随力。
课程收益：
●学员能够了解员工职业生涯规划对企业和团队发展的重要性以及自己在其中所需扮演的角色与自身核心优势；
●学员能够掌握职业生涯规划的核心原则、内容、操作步骤以及针对不同职业发展阶段人员如何管理其职业规划；
●学员能够掌握企业在进行员工职业生涯规划伊始，需要进行关键岗位、关键人才盘点，并掌握盘点步骤、内容，同时基于组织未来的发展进行岗位的重新规划确保其未来性、前瞻性；
●学员能够掌握岗位职位等级划分的基本逻辑，并能够根据指导编写任职资格内容；
●学员能够掌握影响员工职业发展（个人）的三大要素，以及如何发现和了解员工的诉求和期待，让发展符合人才的需求；
●学员能够掌握如何与员工进行职业发展规划的沟通，结合员工能力开展精准赋能；
●学员能够掌握员工职业发展规划中学习地图的构建方法、常见的培养形式和特点；
●学员能够掌握员工职业发展的双通道工具以及如何结合职位体系进行员工职业发展通道设计，满足企业的人才需求；
●学员能够了解衡量员工职业发展成功的标志和测量方法。
课程时间：1天，偏理论讲授；2天，偏实战演练
课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人
课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解
课程大纲
组建学习小组与课前问题收集
第一讲：员工职业规划对企业的重要性及其基本常识
头脑风暴：企业为什么要给员工做职业规划？为什么管理者一定要给员工做职业规划？
概念导入：企业开展员工职业发展规划的四大意义
概念导入：管理者在员工职业生涯规划中的四大关键角色
头脑风暴：员工职业规划到底规划什么？
概念导入：职业规划是确保员工能够具备岗位的核心胜任力，具有社会竞争力
概念导入：职业规划内容要解决员工的三个问题
概念导入：商业化思维要求员工职业规划需要重点考虑其可行性的三个问题
概念导入：员工职业规划操作的五大步骤
拓展阅读：职业锚测评与支点
概念导入：职业发展核心三大阶段及其注意事项
第二讲：员工职业规划之岗位分析与胜任能力设计
头脑风暴：是不是所有岗位的从业者都需要做职业规划?
概念导入：职业规划并非雨露均沾，规划前需要先盘点出关键岗位与关键人才
概念导入：关键岗位盘点与关键人才盘点九步法
概念导入：以战略为核心的关键岗位与关键人才要求
概念导入：战略/关键岗位的两大特点
概念导入：岗位分类的ABC法（战略性职位、支持性职位、冗余性职位）
概念导入：岗位价值评定的四大要素
概念导入：战略岗位评定过程三大注意
小组讨论：根据职位评定的四大要素，编写一份A类职位的评标表
概念导入：岗位设计的核心要素
概念导入：常见的非管理类岗位五等级划分介绍（初、中、高、资深、专家）
案例分析：岗位内容与岗位等级的关系应用实例
概念导入：建标准：岗位核心胜任力模型要素的编写技巧
小组讨论：关键词编写与高、中、低三段的行为描述
第三讲：员工职业规划之人才盘点与发展计划
概念导入：人才盘点的九宫格的两大维度
案例分享：人才盘点九宫格是基于组织未来发展所需对人才能力的动态评估
概念导入：人才盘点评议会的组织形式与方法--谁主张、谁举证、透明化、公开化
概念导入：防止人才“流拍”，评议会成员组成与权重设计有方法
案例分析：XX公司首席技术架构师被提升为管理岗后不久离职带来的启示
概念导入：职业发展沟通是关键，精准赋能要和当事人共创
概念导入：员工职业发展规划之学习地图构建四步法
案例分享：职业发展中常用的培养形式
小组讨论：什么是反馈？为什么要反馈？如何组织开展定期/非定期反馈？
概念导入：反馈公式=教学+教练
概念导入：反馈的GROW模型
案例分析：如何进行正面反馈
案例分析：如何进行负面反馈
小组演练：开展一次GROW的反馈练习
头脑风暴：如何检验/衡量员工职业发展规划是否成功？
概念导入：职涯成功是个体在工作中逐渐积累和获得的积极心理感受及工作成就
概念导入：职业竞争力与职业满意度是衡量员工职业发展规划成功的关键
概念导入：职业竞争力的六个核心指标
概念导入：职业满意度的五个核心指标
关键知识点回顾
附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单
工具名称 | 工具价值 |
| 黄金圈法则 | 帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。 |
| 马斯洛需求层级理论 | 帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。 |
| 双因素激励 | 帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。 |
| SMART目标管理工具 | 团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。 |
| ARCI模型 | 帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。 |
| 5W2H | 帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。 |
| 5问法 | 帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值 |
| 牛眼模型 | 牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。 |
| 反馈沟通 | 帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 |
| 冰山模型 | 帮助使用者了解如何任职资格的基本概念以及如何通过冰山模型进行岗位核心能力的提取和任职资格能力的编写 |
| 九宫格 | 帮助使用者了解常用的人才盘点九宫格工具，使其具有矩阵思维，对其未来人才识别有所帮助 |
| 三叶草理论 | 帮助使用者了解影响员工职业发展的三大要素“兴趣”、“能力”、“价值”，并从中洞察驱动三叶草旋转的机会 |
| 双通道理论 | 帮助使用者了解员工职业发展规划的专业通道、管理通道的存在合理性以及应用技巧 |
陈军