陈军：高效能团队建设与管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 19449

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适用对象

部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程介绍

课程背景：

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队管理者理解团队的真实内涵；通过辩证思维，帮助学员了解“高效能团队”与“低效能团伙”的区别，提升其看待问题的视角；通过团队的定义，帮助学员了解和掌握团队的四大特征及其内容，并基于组织设计的原理帮助学员从顶层设计的角度思考团队的价值和意义；帮助学员掌握团队发展的四大阶段、特征，以及如何去诊断团队所处的阶段和对管理者的挑战；帮助学员掌握影响团队协作的五大障碍以及作为团队管理者的首要任务；帮助学员意识到个体差异存在的必然性，以及如何面对差异化进行有效的工作分配和跟进；帮助学员了解任务下达后，如何通过反馈来提升对员工的激励性，进而提升团队的凝聚力和合作力。

课程收益：

●掌握团队的定义，能够区分“高效能团队”与“低效能团伙”的区别；

●掌握团队的四大特征与具体内容；

●掌握团队发展的四大阶段及其特征，能够诊断团队所处的阶段和对管理者的挑战；

●熟悉影响团队协作的五大障碍以及作为管理者的首要任务；

●了解员工的能力差异，并能够利用四象限模型和“四示”法进行有效的工作分配和跟进

●掌握激励的内涵，并能够通过有效反馈来提高对员工的激励性

课程时间：1-2天

课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+视频赏析+头脑风暴+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一讲：“重新定义团队”，解决认知差距

视频赏析：F4团队

头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别

1、团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）

案例分析：关于“团队”的特征辨析

案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）

第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解

1、形成期的特点与对管理者的挑战

2、风暴期的特点与对管理者的挑战

3、规范期的特点与对管理者的挑战

4、绩效期的特点与对管理者的挑战

自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析

第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务

1、缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足

2、惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论

3、缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划

4、逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人

5、无视结果，强调注重集体成就

第四讲：尊重个体差异，有效调整交办工作的方式

1、利用四象限法根据内容、下属的成熟度选择合适的交办方式

2、采用“四示”法给与过程管理

3、三类管理者不能交办给他人任务（下述陌生、非紧急且重要、指派别人工作）

第五讲：有效反馈，提升信心，促进团队合作力

1、最大的激励就是让对方知道努力的方向

2、反馈=不留情面+如实说明

3、反馈公式=教学+教练

案例分析：正向反馈激励=行为+影响+肯定+鼓励

4、负向反馈激励：有效的批评=行为+影响+期望

案例分析：如何开展有效的正向反馈激励？如何开展有效的负向反馈激励？

课程总结

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• 陈军：《高效能团队建设》: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标，要实现这个任务就需要管理者能够打造一支高效能的团队。然而，很多管理者在还没有理解团队的真实定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。科层化的组织结构忽略了员工的自主性、能动性、参与需求，让组织的弹性调整空间受限，因此当这些企业面临着快速发展的节奏、VUCA时代的到来，变得难以创新、难以灵活应对新市场发展的需要。团队管理是团队中每一个人都要参与其中，共同发挥各自所长，为团队的发展贡献集体的智慧与力量。管理者只有借由团队合作、团队共识、团队决策等众人的智力，才能快速回应外界变化的脚步，才能提高组织的应变力、创新力，求胜于未知。本课程分为三个部分来讲述如何建设高效能团队。第一部分重点讲解关于团队的定义与内涵、团队的特征与发展阶段、影响团队协作的五大障碍与解决对策；第二部分重点讲解在团队建设与发展的过程中管理者如何做好自我定位，保持商业敏锐度，确保组织的定位和规划符合企业未来的需求；第三部分重点讲解团队发展中的人才队伍建设，以授权管理贯穿主线，重申管理者的主要职责是通过与他人合作或安排他人来完成任务，分别从目标设定、授权对象的选择（识人与用人）、沟通与反馈三个内容来提高管理者的工作管理能力、人才发展能力，最终实现组织的高效运转。课程收益：● 能够掌握团队的核心特征并能辨识“团队”与“团体”的区别，了解团队发展的四大阶段特征以及影响团队协作五大要素内容；● 能够掌握管理者角色定位对团队建设的重要性以及角色定位的方法和技巧，了解管理者在团队中常见的主要角色类型和角色特点；● 能够掌握授权管理在组织发展、人才梯队建设、组织文化建设上的作用和价值；● 能够掌握并能应用授权过程的目标设定工具（SMART）、授权过程管理（如工作清单+ARCI模型）、有效反馈的原则和工具（SBIE）。课程时间：1天课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”视频赏析：高效能团队之F1方程式赛车队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别1：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析2：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析3：团队协作的五大障碍解读4：影响信任的四大核心要素工具应用：团队现状诊断第二讲：管理者的角色定位决定了团队发展的质量案例分析：关于“管理者”的课前思考头脑风暴：管理者画像1：管理者的定义与内涵2：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）3：管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值以高效实现组织目标4：管理者的三维定位法5：管理者的定位技巧--（“4看”-“2心”-“7眼”）互动交流：管理者的身份集群与特点团队共创：《提升业务敏锐度--基于“7眼”定位技巧的组织发展洞察》第三讲：有效授权是夯实人才梯队建设的基础，是团队发展和成长的关键一、授权的定义与内涵头脑风暴：为什么要授权？1：授权的五大意义2：授权的定义和内涵3：授权的六大特点辩证讨论：授权不是什么4：“权”的五大来源5：授“权”的三大方向6：常见的四种授权方法头脑风暴：我们可以授的“权”从哪里来？二、授权的第一要项“定任务、定目标”头脑风暴：什么时候该授权？1：授权的前提与四个判断条件案例分析：授权分析表2：四件不宜交给下属做的事案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题3：双收益矩阵，排定目标的优先顺序三、授权的第二要项“知人善任、明确预期”头脑风暴：如何选择授权对象？1：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度四、授权的第三要项“提供反馈，推进执行”头脑风暴：为什么要反馈？1：反馈的意义与反馈前的三个思考2：反馈前的七个准备3：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4：反馈的SBIE 原则五：授权的第四要项“知行合一，勇于实践”1：管理者授权他人的两种担忧2：七个小秘籍，跨出授权第一步案例分析：授权行动计划表3：利用复盘，提升个人授权力关键知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。时间管理的四个象限帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列，提高其时间效率和效能。双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

• 陈军：销售团队建设与管理: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑如何面对多元化、多世代的员工群体，通过增进互动、增强互信、有效授权、有效激励等手段提升组织效能。课程收益：角色定位：深度了解作为销售经理所需要具备的知识、技能、态度、动机等胜任要求领导风格：了解自己的个性和领导风格，并能结合不同场景进行调整，从而更好的应对各种管理挑战沟通技巧：掌握增进团队互动、团队互信的方式方法，提高个人影响力，提升员工投入度有效授权：掌握有效授权的闭环管理逻辑以及过程的操作细节要求，提高团队整体绩效有效激励：掌握多种激励工具和方法，增强员工的归属感、提升工作热情，提高协同效果教学亮点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识第三节: 销售经理与团队成员建立互动沟通、促进团队互信的技巧培训对象：销售经理培训时间：2-3天授课形式：案例分析+视频赏析+头脑风暴+团队共创+概念讲解授课工具/表单：《3维角色定位法》《DISC测评》《情境领导模型》《IDP》《团队协作的五大障碍》《团队发展的四大阶段》《聆听-梯子法则》《赞赏-黄金圈法则》《反馈-SBI法则》《授权管理的PDCA》《ASK-胜任力模型》《目标管理-SMART工具》《PBC表单》等课程大纲第一节、销售经理的角色认知概述：角色认知和角色定位是岗位从业者有效履职的关键，通过类比对照的方式以及多视角分析的方法，经理人可以掌握如何进行角色定位并能共创出基于文化特点的人才画像。头脑风暴：什么是销售经理？销售经理的首要任务是什么？一、【角色区分】销售经理与非销售经理的3大区别1）管理的对象不同；2）管理事项不同；3）组织特点不同二、【角色定位】销售经理的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、【定位技巧】销售经理的定位技巧--“连连看”1）上下左右的4看法；2）内外结合的2心法；3）从趋势到行动的7眼法四、【角色分类】销售经理的8大角色定位与要求小组讨论：如此众多的角色身份，什么时候需要调整自身定位？情景演练：销售经理不同角色的场景识别与分享团队共创：高效的销售经理人才画像共创第二节：不同类型销售经理的领导风格的特点与优势概述：不同类型的销售经理有不同的领导风格特点，通过测评可以帮助经理人掌握自己的领导风格倾向，并能够基于不同情景的分析识别自己在不同的状态下应该如何修正自己的领导风格，提升领导效能。学员可以掌握IDP的特点，并通过IDP自我赋能、提升领导力。一、【风格特点】常见的销售经理的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等二、【心理测评】销售经理如何通过心理测量工具了解自身个性特点1）常见心理测量工具介绍（DISC、MBTI、九型人格等）2）面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格测一测：销售经理的DISC测评三、【情境领导】销售经理应掌握的面对不同准备度的员工的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划四、【提升计划】制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划概述：经理人可以掌握影响团队协作的五大障碍之首是缺乏信任，并能够基于与他人建立信任的四个维度思考如何维护、巩固、建立与他人的信任关系。沟通，是互动的最有效方式，经理人可以掌握如何通过有效的聆听、赞赏、反馈等提升对关键时刻的洞察和应用，增进与团队成员之间的交流、增进互信。头脑风暴：影响销售团队协作的基础是什么？一、【协作障碍】销售团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础；2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果二、【信任抓手】影响销售经理与团队成员之间信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机三、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（聆听力，提高对方的存在感）1）聆听的五个层次与行为特点；2）聆听的梯子法则（LADDER）3）聆听也要主动迎合谈话；4）同理心聆听的四大特点小组共创：销售经理在团队沟通中需要的（正面/负面）聆听行为四、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（赞赏黄金圈，提高对方的价值感）1）最外圈：能够赞赏对方的表象；2）第三圈：能够赞赏对方取得的成就3）第二极：能够赞赏对方的品质、性格；4）核心圈：能够赞赏对方的潜力情景模拟：利用赞赏黄金圈赞赏身边的人五、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（关键反馈，提高对方的认同感）1）反馈沟通要聚焦在对方所处的具体的情景2）反馈沟通要聚焦在对方的具体的行为3）反馈沟通要聚焦在对方行为所产生的影响小组共创：销售经理有哪些关键时刻与团队成员交流？工具分享：销售经理的《交往记忆卡》第四节: 销售经理的有效授权技巧概述：授权是信任的感知和体现，经理人需要掌握授权的时机、采用适当的授权形式、明确授权的内容和目的、选择合适的授权对象、闭环式反馈和提能等增强自己的授权管理能力，实现提升团队的工作效率和绩效。头脑风暴：什么时候该授权？一、【授权时机】授权的前提与4个判断问题1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任二、【授权形式】授权的4种分类1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权案例分析：授权分析表三、【授权事宜】4件不宜授权给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情4）需要以您的主管身份去做才可以的事情案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题四、【授权目标】双收益矩阵，排定目标的优先顺序1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做头脑风暴：如何选择授权对象？案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度五、【反馈洞察】反馈的意义与反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否可以解决一个重要的问题？六、【反馈准备】反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？七、【反馈步骤】反馈的5大步骤1）征询意见；2）聚焦行为；3）说明影响；4）挖掘原因；5）给予鼓励情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈八、【反馈跟进】反馈后如何跟进被授权对象的改进效果？--个人绩效改善承诺书工具分享：个人绩效改善承诺书的结构和使用技巧九、【知行合一】销售经理如何开启授权？7个小秘籍，跨出授权第1步1）让自己接受更有挑战性的工作；2）邀请下属参与决策；3）克制亲力亲为的冲动4）耐心等待变化；5）庆祝小小的成功；6）对下属的成就表示欣赏；7）逐步尝试授权案例分析：授权行动计划表十、【复盘提能】利用复盘，提升个人授权力1）回顾目标：当时的授权的目标是什么；2）澄清结果：现在的授权结果是什么3）列出举措：为了达成目标，采取了哪些举措？；4）总结得失：哪些经验值得复制？哪些需要改善5）模拟演练：具体怎么改善？小组共创：一份个人授权计划表共创第五节: 销售经理辅导员工改善绩效的技巧概述：改善员工的绩效首先要回顾目标，经理人需要掌握如何制定符合SMART原则的目标方法，并能够重新审视员工个人绩效承诺PBC的结构和内容的完整性，通过与员工共同交流识别目标实现过程中的风险、阻碍并引导员工主动思考和承担，同时予以适中的支持与协同，帮助员工实现目标，提振信心。一、【设定目标】设定明确的绩效目标（SMART）1）Specific—工作指标不能笼统；2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现；4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限小组共创：根据SMART检查表，优化一项绩效目标的内容二、【优化结构】完善绩效PBC的结构和内容1）指标名称；2）指标来源；3）指标意义；4）指标定义；5）指标目标6）指标算法；7）数据来源；8）指标应用；9）考核周期等三、【洞察风险】了解员工面临的挑战，提供培训和辅导反馈1）与员工商讨目标的挑战性；2）与员工研究将要面临的风险和阻碍3）明确可以提供的支持和资源；4）鼓励员工多实践；5）给与员工必要的支持四、【引导担当】培养员工的自主性和责任感1）自上而下，给方向；2）自下而上，给计划；3）上下协商，定方案4）遇到阻力，要举措；5）阶段进展，讲影响；6）获得成果，助成长第六节: 销售经理的团队激励工具与技巧概述：经理人要想带好团队，首先要全面的认知和掌握团队的概念、特征，并能够识别和诊断团队在不同发展阶段的特征和需要，及时的予以调整，保障团队朝着正确的方向发展。同时，经理人还需要具有定义人才标准、识别人才的能力，并通过对人才的分析开展有效的激励。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、【定义团队】团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析团队共创：团队的愿景、使命、价值观二、【认识发展】团队发展的不同阶段和成功要素1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突管理与问题解决3）规范期：领导与配合、决策与互助4）绩效期：深化个人责任与社会责任三、【人才甄选】高效团队的成员选择维度与标准1）知识层面—知识储备2）技能层面—解决问题的能力3）态度与价值观—工作动力与工作原则分组演练：销售经理的选拔标准（ASK）四、【团队激励】促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义2）强化工作自主感3）增进员工胜任感4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》五、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱知识点回顾与总结/行动学习计划

• 陈军：打造高绩效团队与员工执行力: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，如何能够抓住关键时刻给与员工有效的激励等团队的综合运营管理工作。本课程，将重点解决管理者如何带领团队开展有效的团队协作，打造具有高效执行力的组织；针对不同类型的员工，该如何处理和对待以提升其绩效表现力，最终为公司交付一支强劲的团队；面对不同类型的员工，如何开展有效的激励，以及自己在团队建设中所扮演的多样的角色等。课程模型：课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握常用的角色定位方法和技巧，了解作为管理者的多重身份与特征，确保自己的定位与组织的不同阶段需求相吻合组织建设学员能够对团队进行定义以及掌握高效能团队建设的四大维度与诊断内容目标管理学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理，让团队把时间、精力聚焦在团队整体目标上。角色分工学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性。通过角色分工与角色介绍，拉通团队成员之间的认知，从整体来把握目标的可行性。流程建设学员能够借用5W2H进行工作的安排，并能够掌握“先事-后人-再行动”的逻辑人际发展学员能够掌握人际关系是决定任务是否能够有效落地与执行的关键，同时能够了解如何建立好的人际关系技巧，并通过人际关系的发展让团队更有向心力和凝聚力。情境领导学员能够充分理解情境领导的特点与内涵，并能够结合前部分学习的“目标管理”、 “角色分工”、 “流程建设”、 “人际发展”等知识进行综合运用，提高自己的领导效力反馈辅导学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈，帮助员工持续得到能力的提升有效激励学员可以掌握激励的方式以及如何借用不同的方式来激发下属活力，提升下属的存在感、获得感、认同感共创项目团队的价值主张共创、管理者画像共创、激励工具箱共创课程时间：2天课程对象：中高层管理者、高潜人才课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”与“管理者”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析概念导入：团队协作的五大障碍解读概念导入：影响信任的四大核心要素团队共创：团队协作价值主张共创头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求测一测：你的沟通和管理风格（DISC）第二讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）团队测评：团队协作质量调查一、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享案例分析：巧用SMART 检查表案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》二、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI 案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事概念导入：角色的四种类别（A—负责人、R—执行者、C—被咨询者、I- 需要知会者）案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清三、流程：让流程发挥作用的5W2H 概念导入：企业管理的“纵横管理”之说概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》四、人际关系：任务和目标达成的关键制约概念导入：人际关系决定成事的质量概念导入：人际关系的定义概念导入：四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度概念导入：情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析概念导入：情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用一、知事—事情的交办策略（SMART）概念导入：交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE 原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容第四讲：带人带心，有效激励下属视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始头脑风暴：为什么要激励？概念导入：激励的四大意义头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？概念导入：激励的定义与内涵概念导入：四种常见的激励类型概念导入：主管需要了解的心理学10大激励理论测评诊断：12个问题，测评你是在让员工“打拼”？还是让员工“打混”？案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？概念导入：荣誉感比金钱更长效的原因案例分享：常见的五种错误激励概念导入：有效激励他人的四个工具（意义感、自主感、胜任感、进度感）案例分析：常用的激励他人的案例集概念导入：激励的三“不”曲案例分享：激励员工的工具箱课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

陈军：高效能团队建设与管理

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