课程背景：
“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。
管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。
管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑如何面对多元化、多世代的员工群体，通过增进互动、增强互信、有效授权、有效激励等手段提升组织效能。
课程收益：
教学亮点：
培训对象：销售经理
培训时间：2-3天
授课形式：案例分析+视频赏析+头脑风暴+团队共创+概念讲解
授课工具/表单：《3维角色定位法》《DISC测评》《情境领导模型》《IDP》《团队协作的五大障碍》《团队发展的四大阶段》《聆听-梯子法则》《赞赏-黄金圈法则》《反馈-SBI法则》《授权管理的PDCA》《ASK-胜任力模型》《目标管理-SMART工具》《PBC表单》等
课程大纲
第一节、销售经理的角色认知
概述：角色认知和角色定位是岗位从业者有效履职的关键，通过类比对照的方式以及多视角分析的方法，经理人可以掌握如何进行角色定位并能共创出基于文化特点的人才画像。
头脑风暴：什么是销售经理？销售经理的首要任务是什么？
一、【角色区分】销售经理与非销售经理的3大区别
1）管理的对象不同；2）管理事项不同；3）组织特点不同
二、【角色定位】销售经理的3维定位法
1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位
三、【定位技巧】销售经理的定位技巧--“连连看”
1）上下左右的4看法；2）内外结合的2心法；3）从趋势到行动的7眼法
四、【角色分类】销售经理的8大角色定位与要求
小组讨论：如此众多的角色身份，什么时候需要调整自身定位？
情景演练：销售经理不同角色的场景识别与分享
团队共创：高效的销售经理人才画像共创
第二节：不同类型销售经理的领导风格的特点与优势
概述：不同类型的销售经理有不同的领导风格特点，通过测评可以帮助经理人掌握自己的领导风格倾向，并能够基于不同情景的分析识别自己在不同的状态下应该如何修正自己的领导风格，提升领导效能。学员可以掌握IDP的特点，并通过IDP自我赋能、提升领导力。
一、【风格特点】常见的销售经理的领导风格特点与优势介绍
1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等
2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等
3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等
4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等
二、【心理测评】销售经理如何通过心理测量工具了解自身个性特点
1）常见心理测量工具介绍（DISC、MBTI、九型人格等）
2）面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格
测一测：销售经理的DISC测评
三、【情境领导】销售经理应掌握的面对不同准备度的员工的情境领导技巧
1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现
2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会
3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策
4）有能力，有意愿—交出决策和执行权
案例分析：员工状态类型判断与辨析
视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划
四、【提升计划】制定个人领导力提升计划
1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现
2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标
课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划
概述：经理人可以掌握影响团队协作的五大障碍之首是缺乏信任，并能够基于与他人建立信任的四个维度思考如何维护、巩固、建立与他人的信任关系。沟通，是互动的最有效方式，经理人可以掌握如何通过有效的聆听、赞赏、反馈等提升对关键时刻的洞察和应用，增进与团队成员之间的交流、增进互信。
1）信任是团队协作的基础；
2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突
3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入
4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为
5）逃避责任会致使大家无视结果
1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机
三、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（聆听力，提高对方的存在感）
1）聆听的五个层次与行为特点；2）聆听的梯子法则（LADDER）
3）聆听也要主动迎合谈话；4）同理心聆听的四大特点
小组共创：销售经理在团队沟通中需要的（正面/负面）聆听行为
四、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（赞赏黄金圈，提高对方的价值感）
1）最外圈：能够赞赏对方的表象；2）第三圈：能够赞赏对方取得的成就
3）第二极：能够赞赏对方的品质、性格；4）核心圈：能够赞赏对方的潜力
情景模拟：利用赞赏黄金圈赞赏身边的人
五、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（关键反馈，提高对方的认同感）
1）反馈沟通要聚焦在对方所处的具体的情景
2）反馈沟通要聚焦在对方的具体的行为
3）反馈沟通要聚焦在对方行为所产生的影响
小组共创：销售经理有哪些关键时刻与团队成员交流？
工具分享：销售经理的《交往记忆卡》
概述：授权是信任的感知和体现，经理人需要掌握授权的时机、采用适当的授权形式、明确授权的内容和目的、选择合适的授权对象、闭环式反馈和提能等增强自己的授权管理能力，实现提升团队的工作效率和绩效。
头脑风暴：什么时候该授权？
1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长
2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会
3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间
4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任
1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权
案例分析：授权分析表
1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事
2）需要在组织中有一定地位的人在场的事
3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情
4）需要以您的主管身份去做才可以的事情
案例分析：授权的任务要符合SMART
案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题
1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做
3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做
头脑风暴：如何选择授权对象？
案例分析：计划授权任务与人选分析表
案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）
案例分析：明确任务预期的十大维度
1）是否能够强化积极的行为？
2）是否有助于提高员工的技能？
3）是否可以解决一个重要的问题？
1）描述你想就什么行为或情况提供反馈
2）描述该行为对团队产生的影响
3）描述该反馈会得到的预期结果
4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标
5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？
6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？
7）谁最合适来给予反馈？
1）征询意见；2）聚焦行为；3）说明影响；4）挖掘原因；5）给予鼓励
情景模拟：如何给出正面的反馈
情景模拟：如何给出负面的反馈
八、【反馈跟进】反馈后如何跟进被授权对象的改进效果？--个人绩效改善承诺书
工具分享：个人绩效改善承诺书的结构和使用技巧
九、【知行合一】销售经理如何开启授权？7个小秘籍，跨出授权第1步
1）让自己接受更有挑战性的工作；2）邀请下属参与决策；3）克制亲力亲为的冲动
4）耐心等待变化；5）庆祝小小的成功；6）对下属的成就表示欣赏；7）逐步尝试授权
案例分析：授权行动计划表
十、【复盘提能】利用复盘，提升个人授权力
1）回顾目标：当时的授权的目标是什么；2）澄清结果：现在的授权结果是什么
3）列出举措：为了达成目标，采取了哪些举措？；
4）总结得失：哪些经验值得复制？哪些需要改善
5）模拟演练：具体怎么改善？
小组共创：一份个人授权计划表共创
概述：改善员工的绩效首先要回顾目标，经理人需要掌握如何制定符合SMART原则的目标方法，并能够重新审视员工个人绩效承诺PBC的结构和内容的完整性，通过与员工共同交流识别目标实现过程中的风险、阻碍并引导员工主动思考和承担，同时予以适中的支持与协同，帮助员工实现目标，提振信心。
一、【设定目标】设定明确的绩效目标（SMART）
1）Specific—工作指标不能笼统；2）Measurable—数据化或者行为化
3）Attainable—需要付出努力且可实现；4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关
5）Time-based—完成的期限
小组共创：根据SMART检查表，优化一项绩效目标的内容
二、【优化结构】完善绩效PBC的结构和内容
1）指标名称；2）指标来源；3）指标意义；4）指标定义；5）指标目标
6）指标算法；7）数据来源；8）指标应用；9）考核周期等
三、【洞察风险】了解员工面临的挑战，提供培训和辅导反馈
1）与员工商讨目标的挑战性；2）与员工研究将要面临的风险和阻碍
3）明确可以提供的支持和资源；4）鼓励员工多实践；5）给与员工必要的支持
四、【引导担当】培养员工的自主性和责任感
1）自上而下，给方向；2）自下而上，给计划；3）上下协商，定方案
4）遇到阻力，要举措；5）阶段进展，讲影响；6）获得成果，助成长
概述：经理人要想带好团队，首先要全面的认知和掌握团队的概念、特征，并能够识别和诊断团队在不同发展阶段的特征和需要，及时的予以调整，保障团队朝着正确的方向发展。同时，经理人还需要具有定义人才标准、识别人才的能力，并通过对人才的分析开展有效的激励。
视频赏析：《F1团队》
头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别
一、【定义团队】团队的定义及其特征
1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单
案例分析：关于“团队”的特征辨析
团队共创：团队的愿景、使命、价值观
二、【认识发展】团队发展的不同阶段和成功要素
1）形成期：有效沟通与信任建立
2）风暴期：冲突管理与问题解决
3）规范期：领导与配合、决策与互助
4）绩效期：深化个人责任与社会责任
三、【人才甄选】高效团队的成员选择维度与标准
1）知识层面—知识储备
2）技能层面—解决问题的能力
3）态度与价值观—工作动力与工作原则
分组演练：销售经理的选拔标准（ASK）
四、【团队激励】促动团队活力，夯实团队凝聚力
1）赋予工作意义
2）强化工作自主感
3）增进员工胜任感
4）促进工作进度感
案例分享：团队成员的《个性化激励清单》
五、激励的三“不”曲
1）不论：不以暂时成败论英雄
2）不比：不让员工与他人相比
3）不弃：不因表现不佳而放弃
团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱
知识点回顾与总结/行动学习计划
陈军