潘德有：装备/设备工程项目管理实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18866

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适用对象

项目总监、项目经理、现场经理、生产总监/经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。本课程适用于甲方、乙方项目

课程介绍

关于课程介绍：

本课程针对生产型企业，包括制造、工艺流程、生产计划、供应链、品质等，同时包括与现代工业相关的各个领域。通过制造项目管理，可以增强制造系统的柔性和适应性，这是当前制造业发展的主流，这种以需求驱动的“拉式”制造系统来自于市场的供需关系、多样化的产品要求和以用户为中心的经营理念。

制造系统中的产品配置、材料供应、工艺路线、质量控制、设备功能、物流路径、配送网络、销售渠道和生产组织等过程要素，在稳定的系统运营阶段，可以通过标准化和持续改善获得精益，在暂态的系统调整阶段，则需要具有快速的变形能力，中国制造业已经实践着前者，开始关注起后者。

上述变化带来制造业中一次性过程活动大量增加，例如技术开发、新品研制、技术改造、过程优化、成本工程、质量改善、信息化建设、精益生产、6σ管理等。这些一次性过程活动有别于重复性过程，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。。

可能的管理挑战：

科技时代制造业在面临研发项目、订单处理项目、生产工程项目和和经营改善项目等，如何融合国际项目管理标准框架，为制造业提供支持；
在制造领域，如何借助项目管理设置目标、条件预计、方案运筹、范围分解、日程编制、资源配置、费用估算、质量控制、采购计划、信息沟通、人员管理和风险应对的具体内容；
同类型行业的最佳实践和工具方法是什么，如何在现有的环境下，有序开展工业时代的项目管理。

学习收获包括：

能够以不同角色来理解和参与项目管理的全过程管理，了解制造项目管理的特点；
能够独立，或者参与制造业项目管理的各种工作，包括立项、计划、落实、评价，移交等；
能够学会按照项目管理的思维模式，关注成果交付，而不只是过程运作；
能够区分项目工作和日常运营性工作的不同，用不同的方法开展不同类型的工作；
能够提高组织资源、工作效益的最大化，确保在制造领域发挥项目管理的不同技能。

课程的适用对象：

生产经理、项目经理、质量经理、品质经理、计划经理、供应链、采购，在生产领域从事与项目相关，或者对项目管理有需求，通过项目管理实现生产效益的各类人员。

课程时间设置：

2天，6hours/天，共计12hours

课程主题部分（大纲）

项目管理概述及重要性
项目及项目管理，型项目(MTO)不同分类及特点？
制造型企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
生产运作和项目实施的区别
项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
为什么要将公司转型为项目型的公司
传统企业运营管理的缺陷
来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力

案例分析：某制造企业的项目化管理转型，从传统的基于流水线的作业过程，到基于成果交付过程的转变，是如何实现的。

（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾

项目的来源与选择
1. 说明：初始订单与重复订单管理模式
2. 管理驱动和商业论证评估
项目的生命周期和流程
项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组
PMI管理领域及与过程组的关系
- 明确项目需求：需求分析
  - 如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求

案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示

研讨&练习：绘制出XXX订单型项目的生命周期并阐述各阶段的主要产出

1、项目的启动过程

在生产领域，开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权一位项目负责人（项目经理）开始实施这一项目，这可能是一个待解决的问题，或者为让人创造的一个机会。

1.1项目来源与选择

视频播放：你真的理解老板/客户的真实需求了吗？

需求分析的技巧和工具
产品差异化模型
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则

练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标

1.2任命项目项目负责人（谁来带领这个项目）

项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能与能力要求
职业项目经理的修炼和成长路径

研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，看看一个项目经理应该具备哪些技能，才能承担制造项目经理的职责。

1.3 获取正式授权

发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源

1.4组建项目团队

根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
- 职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

研讨：对于传统制造类，或者职能型做法，XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析

1.5识别项目相关方

相关方定义与识别
相关方的重要性及如何管理他们的期望
项目相关方的管理过程

1.6分析约束与假设

定义，作用，分析方法

练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法。生产环节的相关方，可能比其他研发或工程领域更为稳定，可变性也不一定很多，但是依然面临管控难度。

2、生产制造项目的规划过程

本过程确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)。这种基准确保了一种显性的标杆。按照其绩效要求逐步落实相关工作。

2.1明确生产项目（如订单）工作范围

项目确定以后第一件事情干什么？
如何编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书

2.2订单项目的质量要求

理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）

2.3 组建项目的团队

组织分解结构
责任矩阵
人员配备管理计划

实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM

2.4项目的风险管理

传统企业管理中的风险管理
订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
- SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
- 风险概率和影响矩阵
- 风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值
风险如何管理
- 风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻

练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划

研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法

2.5编制项目进度表

利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
- 前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期

2.6编制项目的预算

如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法

2.7项目的沟通协调规划

项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。

沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术

研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施

2.8项目的采购规划

自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析

3、订单项目的实施和监控

3.1项目整体管理和变更控制

变更控制流程
变更产生的原因及常见变更

3.2项目的质量监控

质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）

3.3 打造高绩效项目团队

团队的特点
激励理论
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策

经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队

3.4项目的风险监控

风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）

3.5跟踪项目执行计划

如何衡量项目各方面的绩效？
挣值管理技术（EVT）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？

练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势

3.6沟通项目信息

向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项

3.7平衡项目冲突

在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

4、订单项目的关闭与交付

4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）

4.2项目经验教训总结

4.3 项目成员奖惩激励和庆功会

4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？

4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？4.6项目交接及知识管理

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• 潘德有：软件开发项目全过程实践: 参训人员可以全面系统的学习到软件开发项目的全过程和全领域知识，以快速应用于实际工作中参训人员能够准确捕获自身所在企业或项目中的定位，更好的服务于项目，创造自身价值能够帮助组织或PMO，或软件开发小组创造整体价值，关注组织诉求，领悟客户和领导的期望有能力作为软件开发项目负责人的身份（或其他角色），管理（或参与）项目组各类工作课程时间：2-3天，6hs/day课程内容：软件项目管理定义与发展趋势软件开发项目管理的定义与分类软件开发类项目管理的挑战分类说明IT战略与软件项目集、项目组合介绍敏捷软件开发的发展趋势与实践说明项目管理与运维管理的契合案例：王小帅是一家软件开发集团的CIO，现在要根据CEO的要求，规划IT战略，他应该如何从战略、项目组合、项目集、项目、运营的角度，设计一个初步框架呢。软件开发类项目环境评估与人员要素软件开发类项目的影响力因素组织结构对开发决策的干扰康威定律带来的启示职能、矩阵、项目驱动方式软件项目负责人的任命与职责软件开发团队的选择和要求软件项目开发方法的选择和说明预测型开发方法适应型开发方法混合型开发方法（迭代、增量、其他混合）软件开发生命周期与过程生命周期：开始、规划、开发、测试、部署、结束开发过程：启动、规划、执行、监控、收尾案例：李猛习惯了传统项目的开发方法，现在公司希望导入敏捷开发方法，李猛作为一名久经沙场的传统软件项目经理，应该如何转型到敏捷开发项目中来。另外，公司现有组织结构不具备开发敏捷项目的特点，他应该怎么争取和改变现状？项目立项与启动过程说明制定与发布项目章程发起人的定位与支持原则外部客户合作与合同问题项目立项的实际运作方式组建初步软件项目团队的思考专用和非专用的团队成员团队协作和分工说明虚拟与同位说明I型和T型人才的要求稳定与临时成员说明确定初步项目范围和目标识别与分析干系人群体识别干系人：客户、用户、分包商、资源支持者、供应商、团队成员、合作伙伴等都有谁分析干系人：分析这些干系人在项目中的期望和诉求、影响、作用、价值等生成《干系人管理清单》案例：张峰刚刚被任命为公司的一个软件开发项目负责人，领导希望他能够更多从组织和甲方角度考虑问题，张峰在被授权的时候，应该如何获取该有的权力，而不至于在后续工作推进中被动？软件需求收集、分析与交付分解软件需求和类型软件业务、人员需求软件解决方案需求软件移交与运行需求软件管理与质量需求收集/启发软件需求的常用方法标杆对照、访谈、观察与交流投票、决策、用户故事系统交互图、原型技术、文件分析需求文件与属性文档创建需求分析与定义拖网捕鱼原则MoSCoW方法KANO模型分析创建工作分解结构（WBS）创建WBS的原理和方法（传统与敏捷的不同做法）基于客户：如何以验收（交付物）视角看待WBS基于团队：如何以落实（执行）的视角看待WBS（活动导向原则）基于合作方：从供应商（分包方）视角看待WBS确定范围基准：验收标准、交付物、WBS结构图、属性清单等敏捷软件开发需求管理事项敏捷软件开发需求框架：愿景、路线图、发布、迭代、用户故事、任务驱动方式基于待办事项和优先级考虑思路案例：张乐乐是一家软件公司的项目经理，根据她之前做过的项目，客户几乎时刻都会变更和推翻需求，这次刚接手的新项目，张乐乐已经感觉到客户会故伎重演，她和团队应该如何收集和整理一份合理的需求，而且能够按照客户的期望去实现呢？软件开发活动与项目进度计划确定项目执行活动如何从WBS定义执行活动（完成活动导向过程）分解滚动式规划敏捷需求开发任务分解原理—基于任务板的推动方式故事分解结构故事板用例排列活动执行顺序常见活动逻辑关系法则：FS、SS、SF、FF（通过软件现场演练）活动提前与滞后、强硬关系分析敏捷任务优先级驱动方式（从产品负责人和开发团队视角看待）服务等级协议估算活动持续时间常见项目/活动工期估算法：类比、参数、三点、储备分析等制定项目进度计划优化项目进度计划的建议常见项目进度计划优化方案关键路径法资源优化技术进度压缩技术项目日历说明项目进度计划与进度模型（通过软件现场演练）敏捷发布规划案例：夏兵同时参与了两个项目，一个是传统项目，一个是敏捷开发项目，在制定项目进度计划时，夏兵采用了不同的方法，这两种方法和PMO带来的疑惑，PMO认为夏兵的做法是错误的，夏兵真的错了吗？项目团队资源管理过程估算项目任务所需资源预测型项目开发团队人员预估基于专业化人才，集中办公或虚拟敏捷项目开发团队成员特点基于全能化人才，强调全职且集中办公团队成员获取与团队建设人员获取：跨部门获取与外部招聘说明团队成员建设：基于塔克曼模型的理念建立团队基本原则：团队章程领导力技能的发挥培训、认可与奖励激励、鼓舞、建立信任的必要性结对编程、测试驱动开发方法项目团队协作与管理人际关系与团队技能冲突管理的常见方式案例：老李是一个优秀的项目经理，他个人的能力很强，但是在面对团队时却有如此棘手，老李应该如何培养出一个如狼似虎的团队呢，老李应该将自己的定位放在什么位置呢？软件开发项目质量管理全过程现代质量管理新兴实践要求企业质量管理发展的五个梯度客户与用户的满意问题软件开发持续改进过程敏捷软件开发实践原理ISO/IEC/IEEE标准15026创建质量管理方案和策略成本效益分析、标杆对照质量成本：预防、评估、外部失败、内部失败七个常用的质量管理工具与技术的使用说明（7QC）因果图控制图检查表散点图直方图帕累托图流程图创建《测试与检查方案》创建《质量管理计划》、《过程改进机会》、《质量测量指标》软件质量保证过程（SQA）SQA的重要目的和意义，人员SQA过程中的重要工具与技术应用Checklist的应用过程分析与改进根本原因分析质量审计面向X的设计质量问题解决流程生成《测试与评估文件》、《SQA报告》软件质量控制过程（SQC）SQC的目的和意义、人员选择SQC过程中的重要工具与技术统计抽样问卷调查检查测试/产品评估绩效审查核实的可交付成果生成《SQC测量结果》案例：一位客户抱怨说，上次交付的项目模块，在运维期就多次出现奔溃、数据丢失等问题，作为下一个交付模块，刘松应该如何从客户、用户、开发团队、市场和标准的角度思考软件的质量呢？软件开发项目风险管理全过程软件风险管理策略和方案预测型项目风险管理策略和方案适应型项目风险管理策略和方案：基于产品特性集的风险管控建议识别项目风险风险识别要素与建议软件开发项目风险类型：技术、安全、团队、计划、成本、干系人不同开发方法项目风险特点：预测（相对稳定）、适应型（高度不确定）常见风险识别工具与技术信息收集与文件审查图解技术SWOT分析法敏捷回顾会议战略框架分析原理：PESTEL/TECOP/VUCA风险登记册与报告的原理风险分析与评估风险分析与评估要素与建议常见风险分析工具与技术定性风险分析：概率和影响分析/矩阵、风险数据质量评估、气泡图，其他排序方法定量风险分析：决策树分析方法、龙卷风图法、影响图分析法风险责任人的确定确定风险应对措施威胁风险应对措施：上报、规避、转移、减轻、接受机会风险应对措施：上报、开拓、分享、提高、接受应急应对措施：应急计划、弹回计划、权变措施备选方案与成本效益分析法监督风险变化过程评价风险绩效的建议和方法监督风险常见方法风险审计储备分析法（风险燃尽图）技术绩效分析风险管理专项会议团队每日站立会议敏捷回顾会议软件原型反馈风险专题培训案例：在一次软件开发项目过程中，由于某团队成员的操作失误，导致大量的数据丢失，系统遭到破坏。CEO批评说，为什么没有提前做好备份，为什么没有对系统做更安全的加固，软件常见的风险到底在哪里，该如何做才能天衣无缝呢？软件外包、采购与合同管理过程软件外包原理基于WBS模块的自制与外购决策分包集成注意事项供应商选择分析与招标文件选择供应商的常见方法供应商评估标准招标文件类型与说明信息邀请书报价邀请书建议邀请书合同选择与交付策略固定总价合同成本补偿合同工料合同创建采购文档：采购管理计划、工作说明书（工作大纲）、独立成本估算等合同谈判与签署供应商投标与标书分析过程供应商投标会议供应商标书分析与谈判供应商合同签署与履约供应商控制过程供应商成果检查供应商过程审计索赔管理过程案例：赵小山是一家公司的产品经理，在某个模块是否考虑外包给其他团队做时，他考虑应该如何选择供应商，以及如何评估现有潜在供应商的能力。由于过去的供应商都是采购部门统一负责的，这次CEO希望赵小山能够独立的选择供应商，并对其进行有效管理。赵小山应该如何开展这项工作？软件开发项目沟通与干系人参与干系人沟通需求分析沟通模型、技术与方法选择沟通策略与方案确定沟通管理过程的重要实践：维度、形式、效率、方法的综合使用（如梅拉宾法则观点）项目开发过程中的沟通行为工作绩效报告、迭代与发布计划的重要参考常见沟通技术和方法的使用沟通模型、沟通方法、沟通技能的使用人际关系技能的发挥：意识形态、高情商、领导力的应用敏捷信息发射源的使用故事板、停车场图、燃尽图/燃耗图等使用干系人的积极引导与参与效果项目沟通监督与绩效评估干系人参与度评估干系人参与观察与交谈考虑周到的沟通案例：潘老师的真实境遇，如何通过高情商的方式处理意想不到的尴尬问题？软件开发项目执行、交付与绩效评价开发团队执行与交付什么是项目可交付成果团队提交工时单和工作进展敏捷开发团队成果交付原理软件测试与评估软件开发常见测试方法：单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试过程说明敏捷开发测试方法：功能、测试、集成、DEMO发布、客户反馈、变更或部署等项目绩效评价方法趋势分析法偏差分析法挣值分析法（EV/PV/AC，SPI/CPI，SV/CV等）软件配置与变更控制软件配置管理流程软件开发变更控制过程项目知识与经验管理软件开发过程中的知识管理要素显性知识和隐性知识的管理方法案例：在一个大型软件开发项目中，测试组的工作严格的依赖于开发组的进度，在为了不影响整个项目的进展期间，项目经理乔武通过挣值分析法不断检测进展情况，并将结果向团队展示，团队应该如何通过绩效评价结果来提高改进方向？项目结束与移交、运维问题项目验收（合同收尾/管理收尾）软件/产品运维测试软件集成测试和交付问题后续管理问题项目经验教训总结项目成员奖惩激励和庆功会如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？资源完全释放注意事项资源切换至新项目的说明为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？项目交接及知识管理练习：组织知识管理，经验教训登记册的创建，归档实践

• 潘德有：企业项目管理最佳实践: 课程介绍：本课程重点围绕国际标准做法，采用“五大过程组”和“十大知识领域”的管理思路。通过一个完整的项目生命周期，阐述各类实际工具的应用等。比如项目章程、开工会表单、核对单、WBS、敏捷框架、关键路径、需求文件、QC和QA工具、风险管理工具、采购工具、沟通与干系人管理工具等。在21世纪，通信领域项目管理已经成为工业和信息化方面的重要支柱，通信类组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了管理者青睐的方式。本课程将围绕集成产品交付项目、政企订单项目、解决方案项目、技术支持项目、信息系统项目，向项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效按照正确的管理方式完成它们。课程目标：通过团队分组，每组确定一个项目（如智慧城市、物联网、家庭宽带、电子政务、智慧医疗、楼宇监控、高速监控、5G+应用推广、智能制造等），以此项目作为现场演练对象；讲师引导，团队通过互动、实战演练案例分析等，围绕当前项目，从启动到收尾，结合每个现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；让不同职权责的管理者，从各自的角度掌握知识领域、过程组、风控工具、质量管控工具、各类应用表格、团队建设和管理方法；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。学习收获：每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。适用对象：项目经理、交付经理、解决方案负责人、PMO管理者、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。时间设置：2天，6hours/天，共计12hours课程主题（大纲）1、项目的来源与启动过程 1.1项目来源与选择项目前期概要分析和说明客户的初步诉求谈判与协议如何结合规格说明书和”客户”/发起人分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定项目目标，确定一个项目的宏观要求，为正式开始一个项目做准备。你在此处必须确定一个目标非常明确的项目，比如“某地铁工程信号系统集成项目”、“某财务厅政企财务数据管理系统”等 1.2任命项目负责人（项目管理）项目经理的整合者思维，协调性思维作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理（如果是敏捷项目，该如何）运营商项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定当前所选项目经理符合要求的能力。在实际工作中，大部分都扮演项目经理的角色，但是否具备能力，有时候组织和个人都是无法识别的，缺失有效的能力分析，项目的成功就受阻于项目负责人的能力。 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较软件研发、新产品负责人、开发团队的确认敏捷环境下团队章程和规则确认重要文件：项目章程（描述格式和实际工作应用要求） 1.4组建预分配项目团队项目团队与传统项目管理团队的组建过程根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析重要文件：项目团队估算和派工清单研讨：你现在接手了一个“新项目”，在正式开始这个项目之前，你像往常一样，直接投入其中，开始干活，结果你发现，大部分障碍开始出现，你很难有效调动资源，其他配合你的人也很难听命于你，你知道在一个项目开启时，应该怎么做，才能避免后期各种问题的出现。 1.5识别干系人干系人定义：干系人登记册、分析矩阵应用干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程敏捷项目干系人参与过程重要文件：干系人登记册 1.6分析约束与假设定义，作用，分析方法干系人参与评估矩阵干系人映射、分析表格重要工具：干系人分析矩阵练习：在你负责的项目中，一旦准备开始，你是从“人”开始，还是从“事”开始？结合XXX项目中关键干系人分析及管理办法，干系人参与与分析矩阵的制定，干系人登记册说明，我们应该找到开始的切入口。2、项目的规划过程 2.1明确项目需求，确定项目工作范围如何识别项目需求，以及谁来参与收集和启发需求的各种工具与技术确定项目需求的最终成果项目确定以后第一件事情干什么？重要文件：需求文件与需求跟踪矩阵重要工具：MOSCOW、时间盒子、投票技术创建与编制研发项目WBSWBS编制的一般原理和要求重要工具：WBS、WBS说明书 2.2项目的质量要求重要工具：理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）质量管理常见七种基本工具（重要质量工具）因果图控制图检查表散点图直方图帕累托图流程图 2.3 团队管控的细节方案组织分解结构（OBS）对研发项目的影响责任分配矩阵（RACI）角色聚焦人员配备管理计划重要工具：责任分配矩阵实战演练：结合你所在小组的XXX项目，按照项目要求，制定一份责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理企业管理中的风险管理：干系人分析矩阵项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源重要文件：风险登记册、风险报告重要工具：SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）风险如何管理与应对思路重要工具：风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受应急应对策略：应急、弹回、权变练习：通过模板来演练你当前负责的XXX项目，包括为当前项目拟定风险管理计划、制定风险登记册、输出风险报告，学会使用各种工具来管理风险。研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析重要工具：关键路径法（CPM）重要工具：资源优化与进度压缩技术通过项目管理软件创建研发进度管理需求重要工具：任务看板重要实践：如何有效开会互动实践：如何结合当前所选项目，编制一份项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划沟通的原理沟通需求分析沟通技术重要文件：项目沟通计划研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施。如果高效、高情商与他人协作沟通，推动项目的交付。 2.8项目的采购规划（如不涉及外部采购，本部分可选）自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、项目的实施和监控、绩效评价 3.1项目整体管理和变更控制项目成果核实与确认领域绩效评价原则重要工具：变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控使用项目质量七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM、六西格玛，零缺陷等）PDCA与六西格玛持续改进原理重要文件：问题日志、质量报告 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论：常见理论分析与说明项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策重要工具：团队绩效评价表格经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队，如何通过激励、监督、推动团队高效开展工作 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）影响力驱动重要工具：风险燃尽图 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？重要工具：挣值分析技术（EVA）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？重要文件：工作绩效报告、信息发射源练习：结合当前所负责项目，计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势。并通过信息发射源来展示项目的整体概貌 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？重要工具：冲突解决5种办法4、项目的交付与关闭 4.1项目验收（合同收尾/管理收尾） 4.2项目经验教训总结重要文件：项目最终报告经验教训登记册组织过程资产（PMO视角） 4.3 项目成员奖惩激励和庆功会 4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？ 4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？ 4.6项目成果交接及知识管理重要仪式：项目庆功会

• 潘德有：企业项目管理最佳实践: 课程介绍：本课程重点围绕国际标准做法，采用“五大过程组”和“十大知识领域”的管理思路。通过一个完整的项目生命周期，阐述各类实际工具的应用等。比如项目章程、开工会表单、核对单、WBS、敏捷框架、关键路径、需求文件、QC和QA工具、风险管理工具、采购工具、沟通与干系人管理工具等。在21世纪，项目管理已经成为各行业管理的重要支柱，企业对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了管理者青睐的方式。本课程将围绕你所在组织的项目，向项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效按照正确的管理方式完成并交付它们。本课程还将融合PMI发布的《PMBOK指南第六、第七版》。以及与敏捷相关的项目，融合《敏捷实践指南》来构建交付要求。课程目标：通过团队分组，每组确定一个项目（你可以想到你现在正在做的项目吗？或者即将要开始的一个新项目），以此项目作为现场演练对象；讲师引导，团队通过互动、实战演练案例分析等，围绕当前项目，从启动到收尾，结合每个现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；让不同职权责的管理者，从各自的角度掌握知识领域、过程组、风控工具、质量管控工具、各类应用表格、团队建设和管理方法；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。学习收获：每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。适用对象：项目经理、交付经理、解决方案负责人、PMO管理者、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。时间设置：2天，6hours/天，共计12hours课程主题（大纲）1、项目的来源与启动过程 1.1项目来源与选择项目前期概要分析和说明客户的初步诉求谈判与协议如何结合规格说明书和”客户”/发起人分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定项目目标，确定一个项目的宏观要求，为正式开始一个项目做准备。你在此处必须确定一个目标非常明确的项目。 1.2任命项目负责人（项目管理）项目经理的整合者思维，协调性思维作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理（如果是敏捷项目，该如何）运营商项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定当前所选项目经理符合要求的能力。在实际工作中，大部分都扮演项目经理的角色，但是否具备能力，有时候组织和个人都是无法识别的，缺失有效的能力分析，项目的成功就受阻于项目负责人的能力。 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较软件研发、新产品负责人、开发团队的确认敏捷环境下团队章程和规则确认重要文件：项目章程（描述格式和实际工作应用要求） 1.4组建预分配项目团队项目团队与传统项目管理团队的组建过程根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析重要文件：项目团队估算和派工清单研讨：你现在接手了一个“新项目”，在正式开始这个项目之前，你像往常一样，直接投入其中，开始干活，结果你发现，大部分障碍开始出现，你很难有效调动资源，其他配合你的人也很难听命于你，你知道在一个项目开启时，应该怎么做，才能避免后期各种问题的出现。 1.5识别干系人干系人定义：干系人登记册、分析矩阵应用干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程敏捷项目干系人参与过程重要文件：干系人登记册 1.6分析约束与假设定义，作用，分析方法干系人参与评估矩阵干系人映射、分析表格重要工具：干系人分析矩阵练习：在你负责的项目中，一旦准备开始，你是从“人”开始，还是从“事”开始？结合XXX项目中关键干系人分析及管理办法，干系人参与与分析矩阵的制定，干系人登记册说明，我们应该找到开始的切入口。2、项目的规划过程 2.1明确项目需求，确定项目工作范围如何识别项目需求，以及谁来参与收集和启发需求的各种工具与技术确定项目需求的最终成果项目确定以后第一件事情干什么？重要文件：需求文件与需求跟踪矩阵重要工具：MOSCOW、时间盒子、投票技术创建与编制研发项目WBSWBS编制的一般原理和要求重要工具：WBS、WBS说明书 2.2项目的质量要求重要工具：理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）质量管理常见七种基本工具（重要质量工具）因果图控制图检查表散点图直方图帕累托图流程图 2.3 团队管控的细节方案组织分解结构（OBS）对研发项目的影响责任分配矩阵（RACI）角色聚焦人员配备管理计划重要工具：责任分配矩阵实战演练：结合你所在小组的XXX项目，按照项目要求，制定一份责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理企业管理中的风险管理：干系人分析矩阵项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源重要文件：风险登记册、风险报告重要工具：SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）风险如何管理与应对思路重要工具：风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受应急应对策略：应急、弹回、权变练习：通过模板来演练你当前负责的XXX项目，包括为当前项目拟定风险管理计划、制定风险登记册、输出风险报告，学会使用各种工具来管理风险。研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析重要工具：关键路径法（CPM）重要工具：资源优化与进度压缩技术通过项目管理软件创建研发进度管理需求重要工具：任务看板重要实践：如何有效开会互动实践：如何结合当前所选项目，编制一份项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划沟通的原理沟通需求分析沟通技术重要文件：项目沟通计划研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施。如果高效、高情商与他人协作沟通，推动项目的交付。 2.8项目的采购规划（如不涉及外部采购，本部分可选）自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、项目的实施和监控、绩效评价 3.1项目整体管理和变更控制项目成果核实与确认领域绩效评价原则重要工具：变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控使用项目质量七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM、六西格玛，零缺陷等）PDCA与六西格玛持续改进原理重要文件：问题日志、质量报告 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论：常见理论分析与说明项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策重要工具：团队绩效评价表格经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队，如何通过激励、监督、推动团队高效开展工作 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）影响力驱动重要工具：风险燃尽图 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？重要工具：挣值分析技术（EVA）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？重要文件：工作绩效报告、信息发射源练习：结合当前所负责项目，计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势。并通过信息发射源来展示项目的整体概貌 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？重要工具：冲突解决5种办法4、项目的交付与关闭 4.1项目验收（合同收尾/管理收尾） 4.2项目经验教训总结重要文件：项目最终报告经验教训登记册组织过程资产（PMO视角） 4.3 项目成员奖惩激励和庆功会 4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？ 4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？ 4.6项目成果交接及知识管理重要仪式：项目庆功会

潘德有：装备/设备工程项目管理实践

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