课程时间：
2-3天，6hs/day
课程内容：
案例：王小帅是一家软件开发集团的CIO，现在要根据CEO的要求，规划IT战略，他应该如何从战略、项目组合、项目集、项目、运营的角度，设计一个初步框架呢。
案例：李猛习惯了传统项目的开发方法，现在公司希望导入敏捷开发方法，李猛作为一名久经沙场的传统软件项目经理，应该如何转型到敏捷开发项目中来。另外，公司现有组织结构不具备开发敏捷项目的特点，他应该怎么争取和改变现状？
案例：张峰刚刚被任命为公司的一个软件开发项目负责人，领导希望他能够更多从组织和甲方角度考虑问题，张峰在被授权的时候，应该如何获取该有的权力，而不至于在后续工作推进中被动？
案例：张乐乐是一家软件公司的项目经理，根据她之前做过的项目，客户几乎时刻都会变更和推翻需求，这次刚接手的新项目，张乐乐已经感觉到客户会故伎重演，她和团队应该如何收集和整理一份合理的需求，而且能够按照客户的期望去实现呢？
案例：夏兵同时参与了两个项目，一个是传统项目，一个是敏捷开发项目，在制定项目进度计划时，夏兵采用了不同的方法，这两种方法和PMO带来的疑惑，PMO认为夏兵的做法是错误的，夏兵真的错了吗？
案例：老李是一个优秀的项目经理，他个人的能力很强，但是在面对团队时却有如此棘手，老李应该如何培养出一个如狼似虎的团队呢，老李应该将自己的定位放在什么位置呢？
案例：一位客户抱怨说，上次交付的项目模块，在运维期就多次出现奔溃、数据丢失等问题，作为下一个交付模块，刘松应该如何从客户、用户、开发团队、市场和标准的角度思考软件的质量呢？
案例：在一次软件开发项目过程中，由于某团队成员的操作失误，导致大量的数据丢失，系统遭到破坏。CEO批评说，为什么没有提前做好备份，为什么没有对系统做更安全的加固，软件常见的风险到底在哪里，该如何做才能天衣无缝呢？
案例：赵小山是一家公司的产品经理，在某个模块是否考虑外包给其他团队做时，他考虑应该如何选择供应商，以及如何评估现有潜在供应商的能力。由于过去的供应商都是采购部门统一负责的，这次CEO希望赵小山能够独立的选择供应商，并对其进行有效管理。赵小山应该如何开展这项工作？
案例：潘老师的真实境遇，如何通过高情商的方式处理意想不到的尴尬问题？
案例：在一个大型软件开发项目中，测试组的工作严格的依赖于开发组的进度，在为了不影响整个项目的进展期间，项目经理乔武通过挣值分析法不断检测进展情况，并将结果向团队展示，团队应该如何通过绩效评价结果来提高改进方向？
练习：组织知识管理，经验教训登记册的创建，归档实践
潘德有