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吴雅澜:行动学习工作坊-组织问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 18825

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适用对象

企业中基层管理者、精英骨干(50人以内)

课程介绍

课程背景:

行动学习(Action learning),由英国管理思想家雷格·瑞文斯(Reg Revans)于1940年发明。

瑞文斯教授曾经说过:“管理者面对的问题通常没有现成的答案。”所以,面对组织内部的各种挑战,传统的培训已经很难发挥作用了。如何让团队自动自觉地参与进来,如何让团队智慧真正反应在业务结果上,已成为了让很多企业管理者头疼的难题,而行动学习法就是解决这一难题的一剂良药。

行动学习就是做中学,透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目的的背景环境中,以组织面临的重要问题为载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织能力的目的。

对于行动学习,国际行动学习协会创始人迈克尔·马奎特给出了以下公式:

AL行动学习=P程序性知识+Q询问+R反思+I执行

与传统学习不同的是,行动学习关注的不是知识的灌输,而是针对团队的真实问题,设计出合适的流程,让所有利益相关者在这个流程中,贡献自己的智慧,明确自己的任务,协作完成团队的目标。行动学习法是解决复杂困难问题和提升业绩的有效方法,诸如管理、技术、运营、销售、安全、党建、领导力、执行力、团队协作、项目推进、绩效提升等实际问题都具有广泛的应用场景,同时,还能够在加强团队建设、提升领导力的同时,促进个人的深度反思。

目前行动学习法已被美国通用电气、花旗银行、波音、西门子、三星等世界500强企业广泛引入,并取得了惊人的效果,被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。

 

课程收益:

● 学习并体验近20种结构化的团队研讨与问题解决与分析的工具和方法,创造性地解决组织当下的难题;

● 改善部门间的协作,打造高绩效团队,通过在做中学的方式,现场增加学员的协作意识;

● 通过“借题修人”,借助课题改善学员的心智模式,促动学员主动思考,发展个人领导力;

● 提升学员个人的人际影响力、自我认知能力以及问题解决能力,学会在行动学习中进行质疑和反思,使每个人对问题的认知能力得到提升。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中基层管理者、精英骨干(50人以内)

课程方式:行动学习工作坊,引导+交互式分小组研讨+教练反馈+反思与总结+行动方案制定

场地布置:分组岛屿式

定制化工作坊说明:

本工作坊设计为标准流程,可以根据每个企业的不同需求而对工作坊内容做定制化的开发和调整,突出以满足客户需求、解决团队中的当下面临的挑战和问题为导向。

启动前,企业须明确组织的关键目标和实现此目标中的关键难题,并根据此难题确定此次行动学习项目的课题、目标和参加人员,以及团队组成形式和相应配套的奖励机制。

课程大纲

第一篇:行动学习启动——正确认识问题

导入:开场及破冰,了解学员关于行动学习以及学员本身的背景信息

方式:入场调查

模块一:认识行动学习

介绍:行动学习的起源与适用情境和学习原理

一、行动学习六要素

要素1:悬而未决的难题

要素2:互助学习的小组

要素3:质疑与反思的过程

要素4:行动中验证和巩固成果

要素5:学习投入度

要素6:行动学习教练的引导

二、行动学习的关键角色

角色1:学习发起人

角色2:学习召集人

角色3:行动学习教练

角色4:学习小组组长

角色5:学习小组成员

角色6:专业支撑的内部专家

第二篇:行动学习明晰——问题分析与解决

第一步:正确认识问题

讲解:良构问题与病构问题

讲解:对待问题的正确态度,失败的问题解决归因

第二步:界定问题

1. 描述问题

工具:4W1H法

2. 厘清问题

讲解:什么是好问题

3. 定义问题

第三步:分析主因

工具:鱼骨图法/逻辑树法

 

第四步:解决问题

1. 建立决策标准

工具:2X2决策矩阵

2. 制定方案

工具:GROW模型

第三篇:行动学习执行篇——实战研讨

前期准备:

1)设定推动研讨的关键角色

2)设置搁置不相关议题的“停车场”

3)共创团队公约

4)学员学习风格测试

工具:VAK学习方法测试

5)介绍领导力能力项,设定1项为重点练习的领导力能力项

第一步:明确课题并设定课题目标

一、提出课题

目的:对问题进行澄清

二、重构课题(四层次重构法)

方法1:复印式重构

方法2:分解式重构

方法3:剖析式重构

方法4:内省式重构

小组活动:运用内省式重构对最初的课题进行首次重构

目的:筛选问题,为找到真问题做铺垫

三、共创实现愿景,设定课题目标

第1步:用“封面故事”共创实现课题目标的成功愿景,提升完成课题的意愿和能量

第2步:探寻课题利益相关方对课题目标的期待

第3步:设定课题目标

第4步:对研讨质量进行阶段性反思,提高团队研讨和协作的质量

1)评估:每位学员就刚才的研讨质量进行评估和打分

2)反思:每位学员对研讨中做得好的方面和可以做得更好的方面进行反思和分享

3)改变:小组学员就如何在接下来的研讨中做得更好达成共识

第5步:运用5F提问法,重构小组课题及课题目标

第6步:质疑与反思,确保课题及课题目标的可行性

各小组大场汇报课题及课题目标,教练及内部专家进行“赋能挑战”,各小组再进行必要修正

目的:找到小组内的真问题

工具表单:

封面故事

利益相关方探寻图

a

5F提问模型

 

第二步:识别关键成功要素

工具:“静默式头脑风暴”

产出:各小组研讨出确保课题成功的3-5条关键成功要素

目的:梳理关键影响因素,找到能产生80%收益的20%的关键因素,助推课题成功

 

第三步:探究主要障碍

工具:头脑风暴

产出:各小组研讨出阻碍课题成功的3-5条主要障碍

目的:探究阻碍议题成功的主要障碍,为推动议题的成功扫清障碍

第四步:寻找突破性的策略

环节1:各小组研讨出针对本小组课题的突破性策略

环节2:各小组为其他小组介绍当下的课题研讨成果,接受相互质疑与反思

工具:世界咖啡

1)小组组长、记录员留在本小组为其他小组成员介绍本小组研讨成果

2)除组长、记录员外,其他成员多轮流动到其他小组听取该组调研成果,并进行“赋能挑战”

3)回到原小组,共同分享和讨论从其他小组收获的新视角和观点

4)各小组对本小组研讨内容进行补充修正

环节3:各小组成员依次被反馈

工具:BIF反馈法(行为、影响、感受)

环节4:小组成员在组内用ODID依次进行复盘总结

工具:ODID工具

1)事实:印象深刻的环节

2)感受:最投入的环节,能量最低的环节

3)思考:对自己、小组的发现

4)决定:为了自己有最大化的学习和对小组的贡献,后续研讨中的一小步改变

目的:研讨解决课题的突破性策略,通过他人反馈提升自我认知能力和人际影响力,进行自我和团队反思

第五步:制定行动方案

1. 小组共创行动方案,教练通过提问进行评估和激发,确保行动计划有效性和质量

2. 行动计划负责人寻求小组成员支持,邀请小组成员监督计划的执行

目的:打造主动担责,彼此支持的氛围,确保行动方案的可落地性

工具:行动计划评估模型、SEA个人支持模型

第六步:总结收获与反思

1. 反思与回顾团队研讨进程

2. 个人领导力行动的双向反馈

1)学员依次反馈自己的个人领导力行为表现

2)其他学员依次向对方反馈其个人领导力的行为表现

3. 团队学习与个人反思

工具:ITO学习反思法(个人学习、团队学习、组织学习)

第七步:行动学习课题成果汇报

1. 各小组在大场进行研讨成果汇报

2. 小组之间设置“赋能挑战”环节对各组汇报成果相互进行反馈

3. 内部专家、行动学习教练对汇报成果进行反馈

4. 评选优秀方案

5. 企业领导讲话,给优秀方案小组颁奖

6. 为各小组提供在工作坊结束后的复盘工具并介绍复盘方法,以深化团队学习与协作,并提升课题的落地效果

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课程背景:行动学习(Action learning),由英国管理思想家雷格·瑞文斯(Reg Revans)于1940年发明。瑞文斯教授曾经说过:“管理者面对的问题通常没有现成的答案。”所以,面对组织内部的各种挑战,传统的培训已经很难发挥作用了。如何让团队自动自觉地参与进来,如何让团队智慧真正反应在业务结果上,已成为了让很多企业管理者头疼的难题,而行动学习法就是解决这一难题的一剂良药。与传统学习不同的是,行动学习关注的不是知识的灌输,而是针对团队的真实问题,设计出合适的流程,让所有利益相关者在这个流程中,贡献自己的智慧,明确自己的任务,协作完成团队的目标。行动学习法是解决复杂困难问题和提升业绩的有效方法,诸如管理、技术、运营、销售、安全、党建、领导力、执行力、团队协作、项目推进、绩效提升等实际问题都具有广泛的应用场景。5why分析法又叫5问法,是通过连续问多个“为什么”的形式,来探究问题发生的根本原因的方法。它是根本原因分析的重要方法之一,经常被用在需要做问题解决的场景下。然而看似简单的方法,使用起来并不容易,想要发挥出5why法的作用,有一些需要注意的规则,还需要准确把握问题的核心,提出正确的问题和正确的对策,防止问题重演。课程收益:● 通过讲解、练习、小组讨论和共创等多种方式学习问题分析与解决的5Why分析法,系统地解决组织当下的难题● 改善部门间的协作,通过在做中学的方式,现场增加学员的协作意识● 提升学员个人的人际影响力、自我认知能力以及问题解决能力,学会在行动学习中进行质疑和反思,使每个人对问题的认知能力得到提升● 通过“借题修人”,借助课题改善学员的心智模式,促动学员主动思考及行为的改变课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中基层管理者、精英骨干(80人以内)课程方式:行动学习工作坊,引导+交互式分小组研讨+教练反馈+反思与总结+行动方案制定场地布置:分组岛屿式课程大纲工作坊导入:认识行动学习入场调查及破冰:了解学员关于行动学习以及学员本身的背景信息认识行动学习:行动学习的起源与适用情境和学习原理模块一:走近5Why分析法5Why分析法的定义为什么要学习和使用5Why分析法模型:问题冰山传统的&系统的解决问题的方法5Why分析法的步骤了解情况抓住形势工具:5W2H原因调查与分析工具:5Why分析法案例:美国杰弗逊纪念馆的故事问题纠正找到对策/纠正措施制订预防措施评估对策成效流程标准化/吸取教训5Why分析法问题解决要点朝着解决问题的方向进行分析不要只从自身之外的方面找原因要找可控的因素5Why分析法检查清单模块二:5Why分析法系统解决问题的方式及应用系统解决问题的方式为什么会发生?(技术层面)为什么会流出?(检验/试验/抽验)为什么体系会允许(过程/流程/职责/资源)经典案例解析案例:为什么机器停了?案例:为什么车间地板上有一摊油?应用要点注意避免不自然的推论避免对原因的追求牵涉到了人的心理避免围绕问题本身及推卸责任注意问题及答案间的必然关系注意现象只记录事实分析要充分对分析的结果进行确认模块三:用5Why分析法进行企业实际问题分析与解决讨论并确定企业当下须改善的问题,如产品质量提升,成本降低等案例:使用POP铆钉铆接的散热板在运行过程中掉落各小组在组内对研讨课题进行讨论和共创了解情况抓住形势识别问题-阐明问题-分解问题-掌握问题倾向原因调查与分析识别直接问题-建立因果关系链-持续追问-找出根本原因问题纠正问题的对策制定和效果验证制订预防措施制订针对最根本原因的问题纠正措施表模块四:课题成果汇报与总结反思各小组在大场进行课题研讨成果汇报小组之间设置“赋能挑战”环节对各组汇报成果相互进行反馈,老师进行反馈各小组根据反馈对课题研讨内容进行完善反思与回顾团队研讨进程,总结收获工具:ITO学习反思法(个人学习、团队学习、组织学习)
• 吴雅澜:新晋管理者的角色转变:从执行者到管理者的成长之旅
课程背景著名管理学大师彼得.德鲁克曾说过:管理就是通过他人把事情做成。作为新晋管理者,从执行者转变为管理者,需要适应新的角色定位和责任;同时需要发展和提升自己的团队管理能力和自我管理能力,包括设定目标、辅导员工与反馈、激励团队、时间管理等。而身处VUCA时代的管理者,遇到能力不行、态度不佳、执行力不强的员工,如何激发他们的主动性并挖掘员工潜能?如何将他们的个人绩效得到快速的改善和提升?这就需要管理者运用更加灵活多样的管理手段,实现业绩目标。哈佛大学的威廉•詹姆士教授通过研究发现,同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。由此他得出一个公式:工作绩效=能力×动机激发。这就是说,在个体能力不变的条件下,工作成绩的大小取决于激励程度的高低。而“教练技术”作为一种驱动手段,正是通过向内探索,激发每个人的潜能和潜力,最终推动绩效达成。本课程旨在帮助管理者正确进行角色定位与认知,掌握当今行之有效的教练式辅导技术和激励方法,激发下级的内在工作动力、提升工作能力,引导下级设定自己期望的工作目标并主动寻找达成目标的解决方案,让天下没有难管的团队并达成组织绩效;同时帮助管理者合理规划和安排工作,优化任务执行顺序,提高工作效率和生产力,确保重要事项得以妥善处理,减少时间浪费和压力,实现个人和团队的目标。课程收益清晰管理者的角色定位与认知,帮助管理者进行角色转变掌握赋能员工能力和动力的绩效管理工具和激励技巧掌握行之有效的教练式管理者的四大核心能力,提升提问、聆听、认可和反馈技巧促进管理者对自我的管理风格和模式进行觉察,并相应进行调整增加管理者与下级的联结,促进下级改变认知并激发行动帮助管理者合理规划和安排工作,优化任务执行顺序,提高工作效率和生产力课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业基层管理者课程方式:以“讲授+引导+交互式分小组研讨+演练+老师反馈+反思与总结”为核心场地布置:采用分组岛屿式(可参考右图) 课程大纲导入:开场及破冰1. 介绍课程大纲及收益2. 了解学员关于课程主题以及学员本身的背景信息工具:入场调查工具3. 共创课程公约4. 破冰活动1)认领不同的角色(自己、上级、部门同事)2)形成3人小组,结合视觉卡分享在这个角色眼中的优秀管理者是怎样的?3)大场分享第一模块:卓越管理者的角色定位与认知忙、盲、茫的管理困惑案例:“教练”式对话与非“教练”式对话错误的管理方式:管理者自己忙,自己背猴子,非“教练”的方式有效的管理方式:下属忙,下属被猴子,“教练”方式常见的管理者角色认知错位土皇帝民意代表自然人传声筒管理者角色转变的对比专才转变为通才个人能手转变为团队管理者依靠个人努力转变为通过团队把事情做成善于做具体业务工作转变为主要工作为管理,较少的时间做具体业务关注事转变为关注人与事的平衡管理者角色转变困难的原因自身的能力差异角色惯性与惰性成就感缺失自我定位模糊管理者的角色定位成为一名教练型管理者团队绩效的实现者赋能团队的管理者什么是教练视频:死亡爬行教练的定义教练型管理者的原则相信下属是有资源和潜能的关注下属的成长与发展,激发下属使其具备更大的能力与意愿去完成工作和迎接挑战期望持有问题的人去解决问题并拿到成果四个关键教练能力教练能力1:有效提问教练能力2:深度聆听教练能力3:由衷认可教练能力4:精准反馈 第二模块:赋能提升员工的能力1.用绩效管理工具赋能提升员工的能力工具:绩效管理周期环节一:目标设定环节二:执行计划环节三:持续的教练辅导与反馈环节四:评估与改进2. 环节一:目标设定帮助员工设定合理、清晰、有效、可量化、有激励性的目标讲解SMART原则工具:设定目标的SMART原则通过启发式提问帮助员工聚焦自己真正想要实现的目标教练能力1:有力提问开放式提问(5W2H问题)未来导向型提问如何型提问帮助员工对目标进行分解讲解目标分解工具WBS法工具:目标分解的WBS法小组练习各小组进行目标设定和分解的练习,大场进行汇报,老师进行反馈3. 环节二:执行计划通过对员工绩效进行“技控”的方式,在员工执行计划的过程中提供过程支持过程支持的理念吉尔伯特绩效因素分析:75%的技控+25%的人控员工绩效“技控”的要点给信息、给数据、给资源、给方法、给流程、给标准自我评估:你对下级做到了多少过程支持?工具:平衡轮4. 环节三:持续的教练辅导与反馈辅导下属的常见几大误区辅导下属的不同模式模式1:导师模式模式2:教练模式教练式辅导下属的有效流程:步骤1:诊断问题、设定谈话目标步骤2:创建良好的沟通氛围教练能力2:深度聆听- 聆听的三个层次:聆听事实、聆听情感、聆听意图- 深度聆听练习:聆听员工的言外之意、欲言又止步骤3:辅导与反馈教练能力3:由衷认可- 发自内心- 具体到行为教练能力4:精准反馈- 反馈的原则:先扬、后抑、提出期待公开表扬、私下批评- 工具:积极反馈的SBI模型- 两人练习:用SBI模型进行积极反馈练习步骤4:制定行动计划工具:行动计划表步骤5:有计划地跟进5. 环节四:评估与改进评估与改进的步骤回顾目标评估过程与结果分析差距原因萃取成功经验制定改进措施2)两人练习:两人一组,进行评估与改进的辅导对话练习第三模块:赋能提升员工的动力小组分享三人一组,组内轮流分享让我深刻感受到被激励的一个工作情境激励故事分享马戏团的小丑半根香蕉的故事激励的定义及原理原理:马斯洛的需求金字塔原理:赫兹伯格的双因素激励理论测试:激励认知小测试激励的四个维度物质激励精神激励正向激励负向激励员工的动机因子测评:员工动机因子测评员工动机因子介绍&每个因子分别对应的激励措施小组讨论小组内由一位学员分享其下级的特点,组内讨论如何激励该名员工大组分享,老师进行反馈第四模块:高效时间管理助力目标达成时间管理概述和重要性介绍时间管理的概念和意义影响时间管理的因素时间管理与个人和职业成功的关系时间管理对个人幸福和工作满意度的影响练习:发现你的时间漏洞(个人时间日志记录)日程规划及优先事项管理学习有效的日程规划方法掌握任务安排技巧和时间估算介绍时间管理工具和应用练习:制定个人日程表和任务计划理解重要性与紧急性的概念工具:时间管理四象限游戏:优先事项排序竞赛,学员在限定时间内以最准确的顺序排列一系列任务,以竞争谁能最好地理解优先事项的重要性打断和优先级管理1)识别和应对打断工作流程的因素2)学习优先级管理策略3)解决优先事项冲突的方法4)练习:优先级冲突解决和打断应对练习时间浪费和拖延管理1)识别时间浪费的行为和习惯2)分析拖延的原因和影响3)学习克服拖延和提高专注力的方法4)练习:时间浪费和拖延行为分析理解集中注意力的重要性1)提高时间效率的技术工具:番茄工作法2)探讨工作环境对注意力的影响3)游戏:专注力挑战游戏,学员进行一项任务,同时面对干扰和诱惑,以测试他们的专注力和工作效率结尾:总结回顾分享1. 老师进行总结和赋能2. 旋转木马:所有成员形成内圈和外圈,两人面对面站位进行分享,每轮分享内圈顺时针转动1个人当下有着怎样的感受?本次课程,我最大的一个收获是什么?我对自己的一个发现是?我将采取的第一个行动是?
• 吴雅澜:协同增效之旅:跨部门沟通与协作工作坊
课程背景:■ 如何培养团队中良性循环的沟通协作的氛围?■ 如何才能打破壁垒,克服部门间的沟通障碍,让团队发挥一加一大于二的功效?据统计,员工花在内部沟通的时间大约占到其工作时间的40%还要多,而对于领导层,这个比例更高。如果能打破部门墙,解决跨部门沟通的障碍,不仅能够增强沟通效率,还能提高公司的整体运营效率。而随着企业规模越大,各部门之间的利益关系越复杂,逐渐形成了看不见的“部门墙”。如何去除部门间的摩擦与内耗,成为很多管理者的心头病。有调查显示,职场跨部门沟通与协作的障碍73%来自沟通氛围,18%来自沟通与协作机制的缺失和不足,只有9%来自沟通与协作技巧的不足。所以,解决跨部门沟通与协作的障碍,重点一定不是讲沟通与协作的技巧,而是在于是否能够:促进不同部门之间的彼此聆听和看见,听到每个部门彼此深层的需求,促进彼此真正有效的沟通;支持每个部门转换视角和站位,不仅仅站在自己的视角看问题,还需要站在上级、团队、客户等多个利益相关方的视角,进行从“我”到“我们”的视角转换;本工作坊综合运用教练、引导技术等多种方法与工具来打造一系列的沉浸式体验活动,旨在激发团队的改变意愿,用全新的解决方案来解决跨部门沟通与协作中的实际挑战。课程收益:理解沟通的目标与效果,以及跨部门沟通与协作的常见问题以及个人、组织的障碍通过实战演练借假修真,让团队去反思目前在跨部门沟通与协作中的优点和改进点,提升团队改变的意愿学习高效横向沟通与向上沟通的技巧,促进团队更好的沟通与协作了解团队成员的天性,总结团队风格的优劣势,学习如何打造团队信任;学习如何有效解决团队冲突课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中基层管理者、精英骨干(60人以内)课程方式:工作坊,综合运用培训、教练、引导等多种方法与工具来打造一系列的沉浸式体验活动,以“引导+交互式分小组研讨+演练+教练反馈+反思与总结”为核心场地安排:采用分组岛屿式(可参考右图)工作坊大纲导入:开场及破冰目标:增进彼此联结,创造良好的工作坊场域,导入工作坊主题1. 介绍工作坊流程——入场调查,了解学员关于工作坊主题以及学员本身的背景信息2. 共创工作坊公约破冰活动:学员形成四人小组,分享自己在团队中的一个高光时刻模块一:认识跨部门沟通与协作目标:理解沟通的目标与效果,以及跨部门沟通与协作的常见问题以及个人、组织的障碍沟通的定义及类型游戏:我说你画沟通的定义类型1:有声的沟通类型2:无声的沟通(文字)类型3:无声的沟通(视觉)沟通的四大目标目标1:被接收(被听到或被读到)目标2:被理解目标3:被接受目标4:使对方采取行动(改变行为或态度)二、沟通的四层效果效果1:表达准确效果2:接受准确效果3:目的达成效果4:双方愉悦沟通技巧深度聆听:三层次聆听听己听言听意培养共情能力区分事实同理感受求证需求四、什么是跨部门沟通与协作五、跨部门沟通与协作的常见问题第1类:分歧型第2类:回避型第3类:矛盾冲突型六、跨部门沟通与协作的个人障碍障碍1:个人认知偏差障碍2:语言障碍障碍3:情绪变化模块二:跨部门沟通与协作之实战演练目标:通过实战演练借假修真,让团队去反思目前在跨部门沟通与协作中的优点和改进点,提升团队改变的意愿团队活动:打造汽车梦工厂第1步:告知任务——集体为客户建造5辆豪车,由于时间有限,每个团队(小组)负责建造车辆的一部分第2步:各小组使用提供的物料制造汽车零部件第3步:教练告知团队(客户对汽车的制造提出了额外要求)第4步:第一轮团队反思1. 当接到这个任务时,小组内部、多个小组之间是怎样开展沟通与协作的?2. 当在中途接到任务发生变化的消息时,团队中发生了什么?有什么样的情绪吗?3. 角色是怎么分工的?4. 团队哪些过去的工作方式在这个情境下是行不通的?5. 接下来我们可以如何做得更好?第5步:所有小组拼装整车第6步:第二轮团队反思1. 大家对于刚才跨部门间的沟通与协作满意吗?为什么?2. 哪些情境和我们在工作中的情境类似或相同?3. 如果再来一次,我们如何做得更好?4. 对于自己、对于团队有何发现?第7步:总结跨部门沟通技巧模块三:高效横向沟通与向上沟通目标:学习高效横向沟通与向上沟通的技巧,促进团队更好的沟通与协作横向沟通横向沟通的定义横向沟通的四部曲想清楚说到位听明白传准确基于真实工作场景的横向沟通情境模拟向上沟通向上沟通的定义向上沟通的主要挑战向上沟通的九大技巧沟通前要说明来意沟通中要不懂就问沟通中要主动汇报沟通中要回复确认沟通中要留意细节沟通中要坏事早说沟通中要观察回应沟通中要遵诺守信沟通中要说全到位案例:上级与下级的沟通通过提问明确上级意图模块四:建立信任与管理冲突目标:了解团队成员的天性,总结团队风格的优劣势,学习如何打造团队信任;学习如何有效解决团队冲突建立信任信任的定义麦肯锡信任公式讲解4D天性模型测评:学员进行4D天性测评不同天性的人的沟通风格偏好小组活动:团队信任练习绘制团队4D矩阵图共识团队协作风格、优劣势,讨论对团队有影响力的做法大场分享:各小组在大场进行分享,教练对分享内容进行点评和升华管理冲突团队冲突的定义团队冲突的意义团队冲突的类型游戏:鳄鱼河的故事(体验什么是价值观冲突)解决团队冲突的技巧小组活动:共识团队中当下亟需解决的主要冲突小组讨论如何解决冲突并进行角色扮演演练大场分享:各小组在大场进行分享,教练对分享内容进行点评和升华结尾:总结回顾分享1. 教练进行总结和赋能2. 旋转木马:所有成员形成内圈和外圈,两人面对面站位进行分享,每轮分享内圈顺时针转动1个人1)当下有着怎样的感受?2)本次工作坊,最大的一个收获是什么?3)最想对团队说的一句话是什么?3. 团队领导进行全场总结,表达期许

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