1、课程说明
课程名称 | 《人力资本开发与人才战略》 |
课程形式 | ■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 |
适用学员 | ■人才资源总监、经理、主管■中高层管理人员 |
课 时 | 2天，每天 6小时 |
课程目标 | 1、提升对企业人力发展战略的认识； 2、掌握人才战略的拟定方法； 3、学会人力战略落地实施的路径规划； 4、熟悉人力资本获取的两种方式与企业关键人才的评估模型； 5、掌握人力资本开发与人才培养的方式； 6、学会使用激活人力资本的“三把利剑”。 |
2、课程大纲
课程题目 | 授课形式 | 课程内容 |
第一部分 取势：人才战略的拟定 |
课程讲授 案例讨论 | 1、人才与国家战略 2、案例：美国阿尔索斯特种部队 3、案例：中国的千人计划 4、案例：三国的人才战略 5、成功企业特质：重视人才发展 6、人才与企业发展战略 7、案例：丰田企业的“十年树木百年树人” 8、案例：吉利汽车的人才梯队建设 9、人本竞争：组织能力的的形式 10、组织能力构建的三个因素 11、组织能力要求决定企业人才战略 12、人才机制应根据企业战略量身定制 13、案例：可口可乐VS百事可乐的人才战略差异 14、案例：凤凰卫视VS华语卫视的人才战略差异 15、人才战略的基本框架与关键路径 16、案例：中国五矿与卓越集团的人才战略
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第二部分 明道：人才战略的实施 | 课程讲授 案例分析 分组讨论 | 1、人才战略实施模型 2、人才战略实施的三个阶段： 人事阶段—人力资源阶段——人力资本阶段 3、人力资本的演变 4、案例：华为人力资本 5、人力资本的6大特征 6、人力资本管理的三样： 组织再造+领导力开发+长效激励 7、人力资本管理的责任划分 8、人力资本管理是典型的“一把手工程” 9、案例：中国五矿的人力资源分级管理体系 10、人力资本管理的“三驾马车” |
第三部分 优术：人力资本的获取 |
课程讲授 案例分析 分组讨论
| 1、企业经常遇到的人才问题 2、人才获取的两种方式：招聘与培训开发 3、寓言故事：驴与马 4、空降兵的利与弊 5、传统的选人方法—相人术 6、选人的方法论：人岗匹配 7、绩效的决定因素：素质 8、素质的洋葱模型图 9、案例：刘邦与项羽的素质对比 10、互动：选择谁做项目经理 11、案例：联想集团的干部素质模型 12、行为面试测评技术 13、面试访谈中的STAR原则 14、人无完人，人才选拔不可苛求 15、人才的分类模型 16、什么是企业关键人才 17、企业人才的标准模型 18、案例：GE领导人才选拔原则 19、案例：京东对人才的定位 20、确定关键岗位的四个维度余方法 |
第四部分 树人：人才资本的开发
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课程讲授 案例分析 分组讨论
| 1、企业为何要培育人才 2、案例：保洁公司的培训理念 3、培训理念：培训是投资不是消耗 4、案例：海尔集团的培训体系 5、培训的两大策略 6、案例：华为培训体系发展路径图 7、员工培训的三种方式 8、人才培养的9种形式 9、案例：海尔战略人才的多元化培训方式 10、人才培养的721法则 11、人才培养案例 （1）德国学徒制 （2）英特尔的辅导培训 （3）华为导师制 （4）中华汽车的工作轮换 （5）惠普公司的角色扮演培训 12、案例讨论：猴子管理法 13、人才培养的责任划分 14、培训的“一个中心，两个基本点” 15、培训需求的调查方法：静动态培训需求调查法 16、培训效果评估模型 17、培训效果转化的“20字方针” 18、培训效果转化的方法
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第五部分 合众：人力资本的激活
| 课程讲授 案例分析
| 1、案例：风水球 2、马斯洛需求五理论 3、人才激励的重点是价值而非价格 4、几个常用的人才激励理论 （1）人性论 （2）成长理论 （3）双因子理论 （4）动机理论 （5）期望理论 （6）强化理论 （7）公平理论 5、人才激励的三把利剑： 荣誉+薪酬+电网 6、荣誉激励四种形式： 隆重仪式+鲜花+奖杯+神秘红包 7、如何才能奖得好 8、荣誉激励：给员工一个职业发展通道 9、案例：华为的任职资格管理 10、薪酬管理就是分钱的艺术 11、薪酬激励的两种形式：升官+发财 12、升官的三部曲 13、发财：以绩定奖 14、案例：看芝加哥公牛队给“罗德曼”设计薪酬 15、案例：华为的激励模式 16、电网：确定员工的行为底线 （1）天网——高压线 （2）自动退出机制——中度电网 （3）行为规范——轻微电网 17、案例：阿里巴巴的电网机制 |
张国良