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刘光耀:财务管理与投资决策

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 财税管理

课程编号 : 16585

面议联系老师

适用对象

企业中高层管理人员、子公司法人、财务人员

课程介绍

【课程背景】

随着我国改革开放的纵深发展和全球经济一体化步伐的加快,企业财务管理越来越重要,但企业财务管理涉及到各层次、各部门,尤其是企业高层。因而,非财务经理掌握财务管理基本知识与技能十分必要和重要。

【课程对象】

企业中高层管理人员、子公司法人、财务人员

培训讲师:刘光耀

课程时间:1天

【课程特色 】

独特的讲课技能和风格:理论案例化、案例故事化、故事情节化、情节实战化; 对课件及案例进行精心设计,逻辑严密,构思巧妙,把法律知识融入到生活社会现象;讲课风格生动风趣,寓教于乐;充分调动学员的积极参与互动、现场理解感悟,课堂气氛轻松活泼,摆脱了纯讲理论的刻板模式,取得了较好的效果。

【课程收益】

▲ 熟练阅读三张财务报表,并掌握相互间的关系; 

▲ 获得从财务角度对经营决策进行有效评估的能力; 

▲ 获得从财务角度对公司战略进行分析和评估的能力; 

▲ 获得评估业务部门的工作业绩,制定正确的激励机制的能力。

▲不仅能够锻炼学员应用理论知识做出实际决策的能力,还能激发和提高学员的财务思维能力,分析决策能力以及全面理解企业管理的各个基本要素能力。

【课程大纲】:

企业成长的逻辑

如何通过财务报表了解企业的状况?

  1. 企业核心命题:需求创造与价值实现
  2. 企业成长与发展的内在逻辑 
  3. 资产负债表分析—企业实力
  4. 利润表分析---企业能力
  5. 现金流量表分析---企业活力

如何运用财务报表进行企业运营分析

  1. 偿债能力
  • 案例:某上市公司资产负债比例
  1. 运营能力
  • 案例:某企业的资金效率分析
  1. 盈利能力
  • 案例:某公司资产盈利能力分析
  1. 销售能力
  • 案例:上市公司销售能力比较分析

项目投资决策管理

  1. 管理务实:评价投资项目财务可行性的有关指标
  2. 分类标准:是否考虑货币的时间价值
  3. 静态评价指标
  4. 动态评价指标

运用相关指标评价投资项目的财务可行性

  1. 完全具备财务可行性的条件
  2. 基本具备财务可行性的条件
  3. 基本不具备财务可行性的条件
  4. 完全不具备财务可行性的条件

项目投资决策的主要方法

  1. 净现值法
  2. 案例:
  3. 净现值率法
  4. 案例:
  5. 差额投资内部收益率法
  6. 案例:
  7. 年等额净回收法
  8. 案例:

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《并购重组与风险管理》【课程背景】随着中国资本市场的逐渐成熟,科创板、创业板注册制以及新三板精选层的制度创新,产业集聚效应集聚,企业已经进入并购重组时代,你是否想知道:企业的并购的时机并购要经过哪些程序?如何制定并购战略?如何寻找目标企业?如何选择并购的时机?如何设计并购交易结构?如何进行并购后的价值重塑及风险管理 【课程收益】全面了解企业成长的逻辑全面掌握企业并购的程序全面掌握并购的交易结构模式、以及如何选择全面掌握价值重塑方法全面了解产融互动资本运作方法 课程对象:董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、企业中高层等授课时间:2天第一部分企业的成长逻辑一个企业存在的价值和理由是什么?企业通常沿四条线路成长为大型公司企业成长与发展的内在认识逻辑经营理论管理理论企业为何进行并购?基于战略的发展横向并购:聚焦行业,扩大规模纵向并购:上下游整合,提升产业竞争力混合并购:多元化经营,降低产业风险基于产业生命周期的推动产业周期特点产业的发展趋势技术对产业的推动产融结合的应用基于企业生命周期的发展企业生命周期的特点企业发展必须跨越的二个冲突企业发展必须解决的核心问题基于企业商业模式的运营基于资本基于人才基于市场基于品牌基于资产基于技术小组互动:目前战略?我们资源?匹配性?第二部分不谋全局者,不足以谋一域—并购流程与准备并购后的排异反应有哪些?权益类冲突文化类冲突战略类冲突组织类冲突财务类冲突以终为始,确认并购目标—并购前的准备目标市场的重新定义制定并购战略目标搜索尽职调查小组互动:如何尽调?并购的流程设计企业并购整体流程并购计划的关键步骤—策划目标市场的重新定义制定并购战略目标搜索设计交易结构并购实施的重要阶段—执行并购协同效益分析财务及税务分析与调查价值估算与交易定价并购交易后的整合—整合运筹帷幄,步步为营---设计交易结构法律法律环境(商法、公司法、会计法、税法、反垄断法等)不同并购方式的法律条件企业内部法律(如公司章程等)财务目标企业财务(资产、负债、税项、现金流量等)并购活动本身的财务(价格、支付方式,融资方式、规模、成本等)目标企业财务组织、管理环境及风险控制组织与人员业务与组织架构:关键业务、关键流程、组织结构岗位与人员结构:关键岗位、人员结构、重点人员市场网络:营销网、信息网、客户群特殊资源:专有技术,独特的自然资源、政府支持环境:股东结构、治理环境、债权人、关联企业、银行小组互动:并购前工作规划?并购重组交易结构及案例企业并购的基础知识企业并购的含义企业并购的作用企业并购的现状并购重组交易结构设计寻找合适的交易对手方交易估值支付方式与锁定期业绩补偿与奖励并购整合其他因素并购重组政策演变并购重组的趋势展望明确方案设计的目的新形势下的并购趋势案例:某上市公司收购上海某电机公司案例:卧龙控股的战略逻辑第三部分价值为先,求同存异----并购后的管理并购后如何建立合规的治理结构?公司法对有限公司的治理要求有限公司公司治理的结构为什么进行公司治理?股东结构?三会设立与运行?股东会的运行股东结构的设计股东会的权利与义务互动:组建公司,股权结构设计董事会的运作组织结构议事内容/职权会议制度议事程序及决议的形成决议的执行和反馈监事会的运作监事会监督的特点监事会监督的方式监事会工作原则监事会的职权监事会的组织构成和会议制度监事会制度运行的三大基本要素小组互动:如何运用三会进行管控?如何进行并购后的战略制定?战略制定的环境宏观中观微观基于资产经营与扩张的战略资产结构与分类资产经营的内容资产扩张的形式基于投融资的战略行业投资机会的把握融资的模式退出机制并购后如何建立匹配战略的组织?业务流程的优化组织结构的适配组织效率的核心岗位价值的评估薪酬体系的建立现有人员的安置小组互动:如何进行并购后组织规划?公司章程设计的重点解读公司法定代表人的产生办法注册资本与认缴时间董事提名及数量监事提名及数量对外担保与投资的决定权及金额股东会的相关规定对股东会的职权进行补充股东会召开通知时间股东会的议事方式和表决程序董事会的相关规定董事会的职权补充临时董事会召开通知时间董事会的议事方式和表决程序相关表决权补充自然人股东死亡后,其合法继承人是否可以继承股东资格规定经理的职权小组互动:设计个性化的公司章程?第四部分价值重塑—产融互动实现市场价值企业价值逻辑价值挖掘价值重塑价值传播价值实现资本运作概述产融互动概述产融结合的五种形式以集团财务公司作为产业投资金融平台的模式以资产经营管理公司作为产业投资金融平台的模式以集团旗下信托公司作为产业投资金融平台的模式以金融控股公司作为产业投资金融平台的模式以集团为中心、旗下多个金融机构为平台的产业投资金融模式案例:国外+国内产融互动创新模型产业与资本循环互动产业格局的FLA模型资本市场的泵血机制创新性产融结合模式分析
• 刘光耀:《一利五率》指标体系解读
指标体系变化2023年中央企业"一利五率"指标总体目标定为“一增一稳四提升”“一增”是指利润总额增速要高于国民经济增速(力争取得更好业绩)。“一稳”是指资产负债率稳定在65%左右(有保有压,总体稳定;支持加大战略性投资)。“四提升”是指净资产收益率(ROE)、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率要实现进一步提升(增强核心竞争力和培育世界一流企业的关键所在,也是短板所在)。指标调整的历程2020“两利三率”2021“两利四率”2022“两增一控三提高”2023“一利五率”一利五率的核心继续保留利润总额、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率指标用净资产收益率替代净利润指标用营业现金比率替换营业收入利润率指标四个坚持坚持系统观念坚持守正创新坚持问题导向坚持底线思维指标介绍及提升措施指标总览:一利利润总额五率资产负债率全员劳动生产率研发经费投入强度净资产收益率营业现金比率案例:某央企集团与二级公司对标数据提升净资产收益率的措施:提高盈利能力提高营运能力合理运用财务杠杆加大亏损企业治理力度改善增量资产的盈利能力,保障资产经营效率;案例:某央企提升净资产收益率具体措施指标提升小结“一率(ROE)”与“四率”有关联全员劳动生产率提升有助于降低成本费用率,提升销售净利率,从而提升ROE;研发费用投入短期内提高成本率,但长期看有助于提高企业市场份额或毛利率,从而提升ROE;营业现金比率提升需提升应收账款周转率与存货周转率提升,从而提高总资产周转率,进而提升ROE;国资委要求“稳资产负债率”,意味着企业不能通过提高资产负债率的方式提高ROE,必须实质性提升业务质量。“一利”与“一率”须双升利润总额和净资产收益率均提升,意味着扩能与提效并重。利润快速增长往往驱动企业增加产能,进而引发“投资冲动”。净资产收益率提升的目标则是“投资镇定剂”,要求企业必须充分论证投资项目的回报率——新投项目净资产收益率不能低于既有水平。"一增"与“一稳”要平衡利润增长驱动产能投资增加,而投资通常引发外部融资需求,而“稳资产负债率”的目标要求新增融资必须考虑融资结构对总体负债率的影响。新增融资的债务比率不能高于企业既有资产负债率。即:企业不能主要依靠债务融资实现扩张,增量投资不能增加财务风险。
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【课程背景】我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界没有一种商业模式是长存的没有一种竞争力是永恒的没有一种资产是稳固的因此战略的变化、组织的变革、利益的平衡成为企业发展的三不朽。过去是补短板,而当今是长板互补。如何使事业基业长青?如何建立可持续发展的组织?成为每个企业的老板、每个创业者、每个组织都在不断探索的命题。合伙人模式将成为企业发展的趋势!【课程收益】全面了解合伙人制的发展;全面掌握合伙人机制的设计思路和实施方法;【培训讲师】刘光耀【课程时间】1天 (6小时/天)【课程对象】企业中高层干部、财务人员、金融人员【授课形式】案例讲解+小组互动+方案分享【课程内容】课程大纲伙人的缘起合伙人制:前世今生合伙人制的逻辑愿景使命价值观合伙人制设计要点顶层设计选择模式落地方案有序推进三个重要的基础性概念虚股实股期权合伙人模式与合伙人企业法合伙人模式划分组织形式商业模式合伙人8种持股模式基于净资产的持股基于公司市场估值的持股基于公司股票价格的持股奖励/赠予股份项目跟投直接分红增量分红增量奖股《合伙企业法》合伙企业的概念、分类;合伙企业的设立;合伙企业合伙企业财产、事务的执行;合伙企业与第三人的关系;合伙企业的入伙、退伙;有限合伙企业的特殊规定;合伙企业的解散、清算。合伙人制的激励机制设计合伙人制的本质:共创、共担、共享合伙人划分四个层级:预备→正式→核心→终身不同层级合伙人的身份认定原则与方法体系- 基于岗位的认定方法- 基于能力的认定方法- 基于贡献的认定方法- 基于未来期望的认定方法- 修正系数在认定合伙人身份中的作用和意义合伙人身份不等于实际利益——分红时必须考虑当期贡献合伙人的“升降进退”机制设计建立合伙人“纳新/晋级、降级/退出”机制的必要性合伙人“升级”的标准、操作原则和要领合伙人“降级”的标准、操作原则和要领新合伙人“进入”的身份定义、考察期限和注意事项合伙人“退出”的机制设计和方法指引 合伙人案例分析合伙人文化打造的内容框架打造合伙人文化的方法与步骤编制《合伙人章程》:结构、内容和要点宣贯与传播《合伙人章程》:形式、内容和方法持续培养合伙人合伙人培养“三阶段模型”——不同阶段的培养重点短期(30天),合伙人价值观培养中期(30天-300天),合伙人业绩能力培养长期,合伙人适应变化的能力

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