陈新春：产品全生命周期管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 产品管理

课程编号 : 15716

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适用对象

制造型企业研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、企划主管、研发部长、研发高级工程师、市场营销主管等

课程介绍

课程背景：

无论是研发、生产或贸易型的企业，管理的核心都是围绕如何在产品的交换（销售）环节得到更多的附加值，企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定。全生命周期的产品管理是所有企业管理中的核心，离开了全生命周期的产品管理，其他的管理只能是空中楼阁。
   为什么在同样的一个行业中，有的企业收获颇丰，有的企业却只能略有盈余；
   为什么同样的产品，有的人功成名就，有的人功败垂成：总是比别人棋差一着；如何获得、识别杂乱的市场信息，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？
   产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的，如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，如何优化产品结构？企业该生产那些产品，不该上那些产品？
   如何快速的推出新产品并减少研发的浪费？如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系？
   为什么在管理上：有的产品经理日夜操劳却做多错多，有的产品经理胜似闲庭散步却颇见成效；
   工作中有70％的时间和精力用在协调上，却收效甚微；
   课程在对全生命周期的产品管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实产品的生命周期为轴线，从产品的启动、规划、计划的制定、计划的执行和控制、收尾来全面讲解一个全生命周期的产品管理的全流程；在这条轴线上又贯穿全生命周期的产品管理的需求管理、市场管理、研发管理、团队管理等内容。

课程收益：

透彻理解市场管理（MM，Market Management）的概念和核心理念；
掌握产品规划的组织方式、内容、步骤、方法、工具；
了解产品经理的定位、角色及职责；
掌握系统性进行市场分析的方法和要点；
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验；
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合；
围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、＄APPEALS构建产品规划和管理体系；
掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具；
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率；
掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色；
掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理；
学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让全生命周期的产品管理效率最大化；

课程时间：2～3天（6小时/天）

课程对象：制造型企业研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、企划主管、研发部长、研发高级工程师、市场营销主管等

课程方式：理论讲解40% + 案例分析 30% + 实战演练20% + 总结分析10% + 工作模板（附送）

课程大纲

一、产品生命周期理论介绍：

1、产品生命周期理论简介

2、产品生命周期曲线

3、特殊的产品生命周期

4、全生命周期的产品管理工具箱

5、产品管理的战术活动

6、产品生命周期各阶段特征

6.1、导入期的特征

6.2、成长期的特征

6.3、成熟期的特征

6.4、衰退期的特征

7、影响产品生命周期的因素

8、判断产品生命周期的方法

9、产品生命周期理论的意义

二、全生命周期的产品管理框架体系

1、进行有效全生命周期的产品管理的环境要求

2、全生命周期的产品管理的组织形式概述

2.1、职能型

2.2、项目型

2.3、矩阵型

3、案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题

4、全生命周期的产品管理的流程框架的7大模块

4.1、产品需求管理

4.2、产品战略管理

4.3、产品市场管理

4.4、产品规划管理

4.5、产品开发管理

4.6、产品上市管理

4.7、产品市场生命周期管理

5、产品生命周期基本概念的统一

5.1、新产品种类

5.2、产品生命周期及判别

5.3、产品需求VS用户需求VS市场需求

5.4、产品经理定义及分类

5.5、产品经理VS部门经理VS项目经理

6、案例分享：业界全生命周期的产品管理最佳实践

三、全生命周期的产品管理的核心：从市场需求出发

1、案例分析（需求重要性)

2、需求的定义

3、需求工程基本概念

4、需求工程贯穿产品开发全过程

1）、需求工程在产品开发中运用示例

2）、需求工程各个阶段方法工具支撑；

3）、需求工程的定义；

4）、产品战略是业务决策的中心；

5）、产品和项目构思方法；

a、客户市场驱动法

b、扩展法

c、新技术驱动法

d、进入壁垒-进入难度分析

6）、机会创意产生方法

a、观察趋势

b、解决问题

5、演练（基于问题分析法，思考实际业务中存在的问题，基于问题构思一个产品或业务，每个小组选派一名代表上台发表）

6、市场需求的收集与分析

7、产品需求分析与策划

8、产品概念构思与筛选

9、设计需求分解与分配方法

10、需求管理

四、产品的市场管理流程及产品细分市场管理

1、MM（市场管理）的概念

1.1、MM（市场管理）是什么

1.2、MM是一套系统化的方法

1.3、MM流程是什么

1.4、MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法

2、MM的核心思想

2.1、与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心

2.2、以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划

2.3、打通市场和研发，使研发以市场为导向

2.4、基于客户需求的结构化流程/分析工具体系

2.5、贯穿始终的投资组合决策分析

2.6、融合公司各职能策略的市场导向的业务计划

2.7、跨部门团队运作

3、MM在新产品研发流程整体框架中的位置

3.1、MM与需求管理流程的关系

3.2、MM与产品开发流程的关系

3.3、MM与职能部门规划的关系

4、分组讨论：讨论在市场管理和产品规划中的典型问题

五、产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）

1、制定和整合产品线战略及规划

1.1、细分市场组合分析在新产品研发体系中的位置

1.2、不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响

1.3、组合决策标准（PDC）

1.4、组合路标决策的六个步骤：

1.4.1、定义权重框架

1.4.2、确定所有的潜在项目

1.4.3、将项目划分为不同的组

1.4.4、根据权重框架给项目打分

1.4.5、确定项目间的依赖关系

1.4.6、将一个路标内的项目进行排序

1.5、与市场管理同步进行的平台和技术规划

1.6、平台化产品开发原理示意图

1.7、制定产品路标规划

1.8、管理业务计划并评估绩效

1.9、任务书开发流程（CDP : charter develop process ）简述

1.10、根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI

1.11、产品经理的KPI指标——平衡记分卡（案例）

1.12、市场管理体系演进的路标

1.13、总结：MM是一个连贯的、一致的业务流程

2、实施市场管理和产品规划流程

2.1、“市场管理及产品规划”实施步骤

2.2、市场管理及产品规划调研诊断分析框架

2.3、MM流程体系的建设

2.4、实践中的产品规划及其支撑体系框架

2.4.1、某公司产品规划流程（示例）

2.5、实施准备：确定PMT成员并进行团队建设

2.6、制定PMT工作计划表

2.7、产品线业务计划汇报提纲（PPT目录）

2.8、讨论如何建立******企业的市场管理和产品规划流程？

六、高效的产品研发管理流程（正确的做事情）

1、新产品开发的核心思想
2、案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用：
2.1、集成开发
2.2、协同开发
3、产品经理如何参与该阶段工作
3.1、业务决策评审点
3.2、三级计划制定
3.3、产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
3.4、产品平台管理
3.5、产品的财经与成本管理
4、关键时间节点控制与责任规定
4.1、研发质量人员（QA）究竟在新产品项目中扮演什么角色?
4.2、QA 与 QC 的区别

4.3、QA 的汇报关系

4.4、技术评审（TR）的目的及原则

4.5、TR评审流程

4.6、TR各个角色在评审中的定义和职责

4.7、评审操作中的常见错误

4.8、TR的三个结论

5、讨论如何把产品需求，在产品设计过程中的到有效的实现？

七、新产品上市管理

1、在新产品上市活动中的常见问题

2、新产品上市的主要流程

3、根据当前的市场需求进行产品战略审视

4、支持准备工作

5、产品上市后的跟踪工作

八、产品后生命周期管理

1、市场环境的跟进

2、产品的价格及市场管理

3、产品的市场需求管理

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• 陈新春：五步成就卓越的项目管理: 课程背景项目管理是企业应对现代快速、复杂、多变和多样化市场及经济环境的最有效手段，是完整的一套工作流程。项目管理知识、方法和技能将帮助管理者把工作做得更好、走向成功。有效应用项目管理将极大降低企业管理成本、优化资源、提升企业及时科学的决策能力和组织凝聚力，从而助力组织实现战略目标。然而，在实际工作中，您是否会遇到如下难题：项目章程很重要，一定要让领导签字，可什么才是好的项目章程？项目应该如何立项，有什么工具与技巧？WBS分解说来很简单，但做起来好些没什么标准，究竟应该如何做？有没有现成的工具与技巧，套用一下就能ok的，最好有示例的那种？领导常常说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做项目规划？项目管理中真有什么流程与工具可以确保项目成功吗？做项目变更是永恒不变的，应该如何减少和管控好一个变革，有什么诀窍没？本课程将以项目管理五大过程为主线，通过引领学员进行实际工作案例演练，结合讲师多年的项目实践经验以及丰富的案例对项目管理进行解读，帮助管理者了解项目管理流程规范，掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对项目管理中经常遇到的需求不确定与变更、计划制定与执行、时间估算、资源冲突、成本管控、风险管理、团队协调与沟通等内容进行深入探讨，帮助以项目管理技术指导实际工作、提升工作绩效。（案例根据客户所在行业进行匹配）课程收益：本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题:掌握项目管理全过程知识：五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和十大知识领域（尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通等）的关键内容；掌握项目管理核心工具和模板：借鉴经典模板，结合工作实际项目，编制WBS工作分解表、RAM责任矩阵、CPM计划网络、风险登记册等。学会使用一页纸项目管理OPPM：将项目管理三大核心要素（WBS+CPM+RAM）整合在一张纸上，用于展示项目全貌，方便简洁地向客户和发起人做沟通与汇报。【培训对象】企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工；致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；课程时间： 2天（6小时/天）【授课方法】【课程特色】以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力；集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧。案例比较接近现实并且具有时效性，帮助您迅速成为专业人士。演练式案例教学：寓教于乐，精心设计全流程演练案例，团队讨论，小组PK，让教学过程乐趣无穷。课程大纲【课程结构】第一章：项目与项目管理的基本概述1、项目定义和特点2、项目管理的定义3、项目管理的内容？4、项目成功的六要素5、项目经理的定义 5.1、项目经理职责与能力6、项目与运营管理之间的区别、联系7、规范化项目管理的三个基石：8、项目管理五大阶段9、项目管理的核心理念（价值）10、PMBOOK7.0与6.0的变化内容介绍案例解析：典型项目管理案例分享：第二章：《五步成就卓越的项目管理》落地实训工作坊《五步成就卓越的项目管理》总体思路及要点讲解第一步启动阶段（帐前受命）1、用户的真实需求是什么？ 1.1、谁是用户？谁是客户？ 1.2、“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求案例：解决方法 VS 需求2、可行性分析3、谁是那些影响你工作的人——干系人 3.1、DANCE识别原则： 3.2、干系人分析矩阵4、编制项目章程5、项目启动会6、确定项目组织7、业界最佳的产品开发团队的构成案例演练项目范围的界定：5W2H描述方法专题：项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动” 8、第一步小结实战演练1：编制《项目章程》第二步规划阶段（运筹帷幄） 1、WBS分解与CPM进度计划（核心案例与工具：估算三法） 1.1、范围与任务分解三大原则a)、WBS的特点、评估方法、目标b)、制作WBS的三大原则c)、范围漫延与镀金1.2、进度计划与优化的CPM关键技术a)、依赖关系与逻辑关系b)、成本三大估算法c)、CPM关键路径法原理案例1：家庭聚会WBS分解案例2、新产品计划WBS分解实战演练2：编制《一页纸项目管理OPPM》工具技术：关键路径法模版：《进度计划表》第三步执行阶段（按图索骥）1、团队分工与团队建设（核心工具：PDP+RACI表）（约1小时）1.1、责任分配矩阵1.2、人力资源管理：马斯洛与PDP性格分析1.3、团队建设a)、团队建设五阶段c)、团队冲突六种策略与五种手段2、高效沟通9大原则3、高效项目沟通体制案例解析：王明经理的团队怎么了？实战演练3：模拟召开次项目进度会议第四步监控阶段（防微杜渐）项目监控机制项目风险控制a）、风险定义与效用函数b)、风险识别与头脑风暴c)、定性与定量分析d)、风险应对策略e）、风险的升级处理f）、项目控制变更流程实战演练4：如何管理项目范围的镀金与蔓延？第五步收尾阶段（承前启后） 1、项目收尾模版：1)、项目交接文件清单2)、项目总结报告 3）、项目复盘报告

• 陈新春：八步成就卓越的项目管理: 课程背景《八步成就卓越的项目管理》课程由项目管理专家陈新春老师根据二十三年项目管理实战工作经验与上百家企业培训、教练、咨询经验，结合国际流行的项目管理理论与方法，经历过大量企业反复实战应用后开发完成。该项目管理方法最大的特点在于“化繁为简、容易学会、便于记忆、落地实战、复制快速”！该方法把整个项目管理的精髓归纳总结为“八步”（项目管理关键流程方法），“一剑封喉（需求分析及范围确立）、运筹帷幄，决胜千里（先期方案策划）、招兵买马（组建团队，确立责任）、化骨绵掌（大事分解成小事来做）、凌波微步（渐进明细，逐步推进）、同舟共济，荣辱与共（团队建设与领导）、防微杜渐（过程管理不可缺）、承前启后（完美收官）”，每一步都能戳中要害、解决问题（大量实战的工具、技术与模板应用），每一招式都有杀敌制胜的心法和身法（项目管理成功谨记），讲师在分享“八步成就卓越的项目管理”方法的过程中会结合企业典型项目案例（尽量用学员自己的案例）与学员进行充分的研讨互动，帮助学员更好的理解《八步成就卓越的项目管理》理念和方法，同时课堂会通过学员自身案例演练实操竞赛、讲师点评、解答实际工作问题等方式再一次对《八步成就卓越的项目管理》理解与升华，真正达到了“学以致用”的培训效果。通过学习本课程，企业学员一方面能够全方位了解最先进的项目管理理念、项目管理思维方式、简单有效的项目管理流程方法，掌握实战的项目管理工具、技术与模板，另一方面还可以就工作中出现的问题找到科学的项目管理解决方法，可以应用在实际工作中，大幅提升工作的绩效。企业通过学习推广该方法，可以快速建立健康的项目管理环境、建立通用的项目管理沟通语言、建立科学的项目管理流程、培养卓越的项目管理人才、最大程度的帮助企业将“项目管理”成功落地，实现企业阶段战略目标、提升企业的核心竞争力！课程收益形成企业内部项目管理统一交流语言大幅提升企业学员的项目管理思维和实操能力提高企业项目团队的凝聚力和战斗力大幅节约企业的项目运营成本提高企业项目管理的整体成熟度水平提高企业项目管理文化氛围改善企业现有项目管理体系推动企业项目制管理落地减少企业项目管理方法体系的研究成本课程对象适合企业有理论基础的CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,研发项目经理/产品经理、PMO （项目管理办公室）成员、测试经理、项目经理、研发骨干等需要项目管理培训的人员，适宜人数40～80人之间。课程时间2～3天（每天6小时）课程方式：理论分享+视频教学+案例教学＋小组讨论学员研讨＋互动活动（40%理论+60%实践）课程大纲一、《八步成就卓越的项目管理》概述1、《八步成就卓越的项目管理》的核心管理逻辑2、项目管理的核心理念（价值观）3、项目需求分析与需求管理——保证做正确的事！4、不识干系人，成功似“浮云” ——找对人，才能做对事！5、项目成功的六个评价维度6、如何定义项目的成功标准？7、《八步成就卓越的项目管理》方法论框架图概述——正确的做事，保证项目结果7.1、项目管理三大价值观聚焦企业战略用户价值第一团队和谐为本7.2、项目管理五大阶段与三条主线调研阶段、启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段人员管理、做事管理、财务管理7.3、八步成就卓越的项目管理一剑封喉（需求分析及范围确立）——做正确的事运筹帷幄，决胜千里（先期方案策划）——可行性分析，避免失败招兵买马（组建团队，团队建设规划）——清晰的组织机构、完善沟通和管理机制促进团队协同作战！化骨绵掌（大事分解成小事来做）——可执行计划制定凌波微步（渐进明细，逐步推进）——小步快跑，稳步推进，提升团队执行力！同舟共济，荣辱与共（团队建设与领导）——大家好才是真的好！防微杜渐（过程管理不可缺）——掌控过程，管理变化承前启后（完美收官）——顺利交付二、《八步成就卓越的项目管理》落地实训工作坊——项目管理方法与案例展示演练互动 1、第一步：一剑封喉（需求分析及范围确立）——做正确的事 1.1、用户的真实需求是什么？1.1.1、用户和客户的区分1.1.2、产品周期不同时期的客户变化说明1.1.3、不同用户的特征分析1.1.4、需求收集方法与途径1.1.5、案例：真正理解客户的意图1.1.6、案例演练：客户提前准备案例，现场模拟识别客户的真正需求1.2、如何描述项目的范围？1.2.1、项目5W2H描述方法1.2.2、案例演练：学员项目的5W2H描述方法（沿用提前准备的案例） 1.3、总结1.3.1、案例展示：识别真正的需求1.3.2、把需求转化为项目目标案例展示1.3.3、案例演练：学员一份完整的项目范围说明书（沿用提前准备的案例）第二步：运筹帷幄，决胜千里（先期方案策划）——可行性分析，避免失败案例演练：学员项目干系人识别和关键干系人管理对策（沿用提前准备的案例）2.1、可行性分析2.1.1、商业可行性分析2.1.2、技术可行性分析2.1.3、财务可行性分析 2.2、谁是那些影响你工作的人——干系人2.3、如何最大限度识别干系人2.3.1、为什么要对干系人进行管理2.3.2、找出影响你工作的人2.4、关键干系人5步识别法2.5、4321干系人管理步骤及方法2.5.1、案例：干系人管理计划及管理策略2.6、如何管理工作中的干系人3、第三步：招兵买马（组建团队，团队建设规划）——清晰的组织机构、完善沟通和管理机制促进团队协同作战！3.1、建立高效的项目管理团队——组织保障 3.1.1、如何建立跨组织/跨部门的项目组织？业界最佳的产品开发团队的构成人力资源的保证案例演练：学员项目组织与角色定位 3.1.2、成立项目小组 3.1.3、案例展示：项目人力资源角色职责矩阵 3.1.4、如何领导一个项目团队并提高项目团队的沟通效率？——沟通体制高效团队是建立在沟通的体制上的——项目会议体制会议的高效管理会议的基本制度那些会可以不开？会议的目标制订原则及期望结果制订目标的SMART原则（视频教学）会议达成目标的七大技巧项目沟通要点沟通管理的特征沟通的重要性有效沟通的5C原则沟通技术的特点项目沟通的障碍 3.1.5、案例演练：学员模拟策划并召开一次项目启动会议（沿用提前准备的案例） 3.2、建立合理的绩效管理体系——制度保障 3.2.1、项目授权 3.2.1、绩效报告 3.3.3、里程碑节点评审 3.3.4、项目激励机制 3.3.5、案例展示：一页纸项目管理绩效报告4、第四步：化骨绵掌（大事分解成小事来做）——可执行计划 4.1、案例展示：项目产品（工作）分解技术 4.2、案例展示：项目质量定义技术 4.3、案例展示：项目进度计划编制技术 4.4、案例展示：项目成本估算与预算技术 4.5、案例展示：项目人力资源计划编制技术 4.6、案例展示：项目风险识别与应对策略矩阵 4.7、案例演练：学员讨论项目实施工作分解计划制定（沿用提前准备的案例）5、第五步：凌波微步（渐进明细，逐步推进）——小步快跑，稳步推进，提升团队执行力！ 5.1、案例展示：到底要不召开项目启动会议？ 5.2、互动演练：如何召开每日团队工作进展沟通会议？ 5.3、案例展示：如何召开里程碑评审会议？ 5.4、案例展示：如何控制与节约人力资源成本？ 5.5、案例展示：项目进度要怎么管理？ 5.6、案例展示：如何做好每周团队绩效检查工作？5.7、案例演练：学员模拟召开一次项目里程碑评审会议（沿用提前准备的案例） 6、第六步：同舟共济，荣辱与共（团队建设与领导）——大家好才是真的好！ 6.1、案例展示：项目过程中，团队到底出现了什么问题？（团队建设） 6.2、案例展示：项目经理小张的日常工作有什么问题？（非授权领导能力）7、第七步：防微杜渐（过程管理不可缺）——掌控过程，管理变化 7.1、案例展示：如何预防与控制执行过程中的风险？ 7.2、案例展示：如何处理项目过程中的冲突问题？ 7.3、案例展示：如何管理项目范围的镀金与蔓延？8、第八步：承前启后（完美收官）——顺利交付8.1、案例展示：项目绩效总结报告8.2、案例展示：项目过程复盘8.3、案例演练：学员模拟召开项目总结会议（沿用提前准备的案例）三、课程总结1、《八步成就卓越的项目管理》整体方法回顾2、学员项目问题集中答疑3、优秀学员分享学习心得与未来工作计划说明：讲师授课内容和时间会根据实际情况进行调整。

• 陈新春：产品设计成本管控 ——DFMA®设计降本: 课程背景降低产品设计成本涉及到一系列复杂的因素，那么我们就应该通过对设计新产品的成本进行策划和分析，力争在产品设计时就成本进行先期策划及控制，从而达到确保新产品设计的经济和社会效益。传统的成本管理观主张从产品制造过程中控制产品的成本，其结果是产品成本不能得到有效控制。现代成本管理观主张产品全生命周期过程成本控制，而产品设计阶段的成本策划又尤为重要。以便能从产品的功能、质量、成本、时间进度等几个方面进行总体轮廓和具体化构思。据我们了解国内的企业有80%以上没有或不知道怎样建立和实施产品设计成本的策划和管理；又特别是在目前原材料成本、人工成本上升，市场竞争愈演愈激烈等诸多因素，导致相当一部分企业盈利能力大大下降。经过我们的咨询顾问团队的进一步研究分析表明：企业盈利能力的大大下降的一个主要原因还是出在企业内部自身，即企业在设计方面消耗的成本太高，也就是说企业的很大一部分（少则3%到5%，多则超过10%）净利润被企业的过高的设计成本“吃掉”了。于是在当前严峻的形势下，企业建立并实施产品设计成本策划和管理迫在眉睫，这又是企业提升客户满意和盈利能力的双刃剑，以及企业实现卓越绩效的有力武器。实施设计成本策划和管理，是为了不断提高、协调和完善设计与质量；以适宜的质量满足社会对产品的需求，降低产品生命周期的总成本，不断提高经济效益；并为评定研发体系的有效性、评价成本管理效果；以及对研发成本策划和管理的有效性作出定性或定量评价；以便提出下期设计成本工作重点和目标。调整本部门、本企业的设计成本管理工作重点，改进研发体系的有效性，力争达到提升公司产品创新和研发能力，最终实现公司核心竞争力的提升。课程收益：本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题:培养学员或企业内部员工自身的设计成本意识，系统提升企业和学员设计成本策划和管理的能力和业务水平，进而达到引导资源使顾客满意；指出影响设计成本的关键区域和主要因素，明确主攻方向，提出改进措施；确保企业能够较大幅度的降低产品成本，在持续增强企业自身的盈利能力（通常能提升企业的盈利在10%以上），也能使企业走向卓越，乃至推动整个社会的效益。对公司的研发与设计体系的有效性做出定性或定量评价；以便提出下期设计成本策划和管理的工作重点和目标。研发与设计成本的策划和管理方面的经验教训总结以及数据的积累，为后续设计成本策划和管理的整个过程和输出决策的定量化管理，提供了比较的基准和借签作用。【课程特色】以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力；产品设计成本管控的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧。案例比较接近现实并且具有时效性。气氛活跃、互动内容较多，配合适当的视频讲解，让学员能够牢固的掌握课堂知识；课程时间：2～3天（6小时/天）课程对象：企事业单位执行层，包括总经理、研发总监、研发部门经理、项目经理、产品经理、研发工程师、工程及技术工程师等课程方式：理论分享+视频观看+案例教学＋小组讨论学员研讨＋互动活动（50%理论+50%实践）课程大纲第一章：产品的成本战略及方法1、DFMA和DFMEA的区别2、中国制造业的压力 3、找到正确的方向4、产品成本构成及影响现状产品研发现状成本是产品开发设计出来的！装配的介绍7、产品创新的重要性介绍7.1、产品创新相关的两个故事介绍 7.2、制造业及产品研发的现状分析 7.3、成本统计数据的分析7.4、结论第二章：企业关于产品成本的误区1、产品降本的误区一：主要靠生产过程和采购2、产品降本的误区二：使用DFMA方法增加了研发人员的负担，所以不现实3、产品降本的误区三：使用DFMA方法就需要改动产品现有很多设计第三章：DFMA 背景及理念引言：产品设计影响产品结构及装配难易度1、DFMA®概要 – 发展史2、BDI DFMA® 全球交流年会3、DFMA® 被纳入国际标准4、DFMA® 主要客户5、DFMA® 专著中文版6、DFMA®概要 – 三大主要应用7、DFMA两大模块的功能 7.1、DFA功能 7.2、DFM功能8、DFMA开发流程与传统产品开发的区别 8.1、Design For X 主要内容 8.2、产品生命周期 8.3、三种产品开发模式的主要特征 8.4、DFMA开发流程有这些优点？ 8.5、传统开发和DFMA开发流程对比9、DFMADFMA®方法论及典型应用流程（DFMA流程9步法）练习：DFMA流程9步法（需要学员自己准备样件并拿到培训现场进行拆解）10、DFA的设计原理介绍10.1.1、装配效率的衡量指标 10.1.2、装配的三层含义 10.1.3、装配的流程步骤（拿取、对齐和固定）10.1.4、好的装配和差的装配的比较（结合装配的流程步骤来介绍） 10.2、DFA设计原则介绍 10.2.1、DFA设计9原则 10.2.2、DFA设计原则应用练习（结合IBM打印机装配视频） 10.3、装配影响因素分析10.3.1、一级影响因素 10.3.2、二级影响因素 10.4、装配效率提升方向介绍10.4.1、减少零件数量 10.4.2、降低单个零件装配时间（结合装配的流程步骤减少装配难度） 10.5、DFA设计方向一：减少零件数量10.5.1、最少零件判断流程 10.5.2、最少零件的判断标准 10.5.3、最少零件的案例练习 10.6、DFA设计方向二：减少单个零件装配时间（降低装配难度）10.6.1、装配步骤一（拿取）对装配效率的影响 10.6.2、装配步骤二（对齐）对装配效率的影响 10.6.3、装配步骤三（固定）对装配效率的影响 10.7、DFA再设计方法介绍 10.7.1、DFA设计指导思想 10.7.2、DFA设计指导思想 – 跨职能开发团队 10.7.3、DFA设计原则使用 10.7.4、9类DFA再设计做法介绍10.8、练习（使用学员自己准备样件进行现场拆解）11、DFM理论介绍11.1、实时成本分析软件（DFM）介绍 11.2、数据据定制讲解 11.3、DFM产品原设计应该成本计算 11.4、练习（使用学员自己准备样件进行现场拆解）第四章：产品对标与DFMA的结合1、对标的作用2、对标对产品创新的帮助 –帮助解决两大不确定性3、降本设计对创新的促进4、成本竞争性对标 5、应该成本详解 6、成本及工艺对标流程7、案例参考: 3个案例第五章：行业案例分享1、**越野车DFMA精益设计整体规划2、试行项目流程及部分结果展示3、整机DFMA® 降本项目 – 流程4、设计降本改善案例：前段中央支撑优化--减少零件数量5、整机DFMA® 降本项目 – 收益第六章：DFMA在企业的推进-从组织架构建设到流程管理 1、DFMA®推进体系 2、DFMA®推进路径1 3、DFMA®推进路径2 4、产品成本体系推进工作说明- 推进组织5、DFMA®推进组织 –成本工程部具体职责 6、成本体系推进 - 在开发车成本优化路径7、成本体系推进 - 量产车设计成本持续优化路径第七章：课程总结

陈新春：产品全生命周期管理

课程概要

适用对象

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