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陈新春:研发项目管理实战

陈新春老师陈新春 注册讲师 190查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 15722

面议联系老师

适用对象

企业的CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,研发项目经理/产品经理、PMO (项目管理办公室)成员、测试

课程介绍

课程背景

随着中国经济的高速发展,中国企业处于快速发展,特别是研发创新型企业在发展提升过程中,多数企业在产品开发和研发项目管理水平跟不上企业发展的速度,企业核心竞争力的提升受到很大的局限性。

研发项目管理是极具挑战性的一项工作:成功的产品开发是个系统工程,不仅需要好的产品战略和方向,如何将产品规划顺利实现,则是研发类型企业关注的重点。利用企业内外部资源,将客户需求以少的时间,低的成本,并且高质量的实现,对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。

基于产品开发的复杂性和不确定性,产品经理的定位已经不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与业务、管理相结合的工作,甚至更多是管理工作。产品开发项目经理的首要任务是率领产品开发团队(项目组)完成产品立项定位的整体任务,获得产品市场的成功。

本课程结合企业负责研发的主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发项目推进过程中所碰到的管理难题的解决方法,通过多年的管理实践,总结得出的一套方法来指导研发部门的主管,对于研发项目管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率;推动项目的高效、高品质的实施。

 

课程收益

  • 熟悉业界研发项目管理的最佳模式与实践,并分享相关的技能和技巧;
  • 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色;
  • 掌握研发项目计划的制定、执行和监控;
  • 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中;
  • 熟悉研发项目团队的绩效管理;
  • 掌握研发项目成功的关键路径的识别与管理方法;
  • 分享项目管理的工具与模板,并结合企业的实践制定行动计划。

 

【课程特色】

本着学以致用,理论与实践相结合的原则,将项目管理工具、方法与具体业务实践相结合,以案例和工具、方法的生用为线索,以学员为导向,通过课堂实战演练和情景设汁,道出项目管理的精辟所在;将项目管理的工具、方法应用在企业项目管理的具体业务环境中,根据老师多年项目管理实践,将项目管理的学习与实战紧密结合。

课程时间:2~3天(6小时/天)

课程对象:企业的CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,研发项目经理/产品经理、PMO (项目管理办公室)成员、测试经理、项目经理、研发骨干等需要项目管理培训的人员,适宜人数40~80人之间

课程方式:

 

课程大纲

一、研发管理体系

1、研讨:研发管理的目的和本质是什么?有什么特点? 

2、制造行业面临的挑战

3、研发管理体系架构和核心理念

4、产品开发规范和标准: IPD、ISO、TS、VDA

5、最佳研发模式:并行工程、异步开发、CBB 

6、研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系

7、企业必须建立面向市场和客户需求的闭环研发流程体系

8、结构化的产品开发流程体系

8.1、产品开发主流程

8.2、结构化流程的3层次划分

8.3、业界的产品开发流程架构示例

9、产品开发项目的分类和特点

10、产品开发阶段划分划与项目生命周期管理

 

二、项目和项目管理概述

1、什么是项目? 

1.1、项目与产品的关系

1.2、项目的黄金三角关系

1.3、选择研发项目管理演练课题

2、什么是研发项目管理?

2.1、研发项目管理知识体系

2.2、研发项目管理领域

2.3、研发项目管理过程

2.4、典型的研发项目管理案例解析

3、企业级研发项目管理框架

4、研发项目管理成熟度模型

5、研发项目管理的核心理念(价值观)

6、项目成功的六个评价维度

7、如何定义项目的成功标准?

8、研讨:研发项目管理面对的典型挑战与问题有哪些?

 

三、研发项目启动

1、如何了解项目背景和制定研发项目目标

1.1、项目背景体现研发项目的价值

1.2、根据SMART原则制定有效的项目目标

2、理解项目关键驱动因素与约束

3、演练:如何确定项目目标并与项目干系人达成一致?

4、项目组织结构模型有哪些

4.1、职能型、项目型、矩阵型、混合型

4.2、采用何种项目团队组织形式更好

4.3、案例:业界最佳的研发项目管理组织的模型

5、如何组建项目团队

6、如何制定产品开发任务书(Charter)

7、召开项目启动会(四个条件及一个承诺)

 

四、研发项目计划

1、研讨:研发项目计划主要存在哪些问题

2、理解项目计划

2.1、项目计划不仅仅是进度计划

2.2、项目计划是对项目成功的筹划过程

2.3、项目计划是对项目目标达成的分解和筹划

2.4、研发项目计划是一个跨部门集成的计划

3、研发项目计划制定过程

4、产品开发流程选择和裁剪

5、项目计划书

5.1、与项目进度计划区别

5.2、规模估算

5.3、质量计划

5.4、风险管理计划

5.5、沟通计划

5.6、配置管理计划

5.7、… …

5.8、案例:典型的研发项目计划

6、活动定义WBS(工作分解结构) 

6.1、创建WBS的主要方法和步骤

6.2、项目的WBS究竟分解到什么程度才合适

6.3、针对不同类型的研发流程和产品制定相应WBS模板

6.4、案例:典型的WBS分解结构的案例展示

7、演练:根据产品开发流程和产品分解结构制定WBS

8、活动排序

9、建立WBS-OBS矩阵

9.1、组织分解结构(OBS)

9.2、RACI责任分配矩阵

10、演练:你的估算水平如何?

11、项目估算常见问题

12、项目估算

12.1、估算目的与类型

12.2、估算要考虑哪些因素影响?

12.3、估算误差随着项目进行是收敛的

12.4、项目估算的时机

12.5、进行重估算的时机是什么?

13、活动工期估算

13.1、经验法

13.2、Wideband Delphi估算法

13.3、PERT估算法

13.4、参数模型法

13.5、三点估算法

14、分级计划与分布式计划

 

五、研发风险管理

1、风险管理常见问题

2、什么是风险、风险管理?

3、风险与问题

4、风险及其影响

5、风险管理过程

6、风险识别

6.1、风险来源

6.2、检查表法

6.3、头脑风暴法

6.4、德尔菲方法

7、风险评估

7.1、定性风险评估

7.2、概率/影响(PI)矩阵

7.3、定量风险评估

8、风险应对规划

8.1、回避风险

8.2、转移风险

8.3、缓解风险

8.4、接受风险

9、风险监控

10、风险管理跟踪表

研讨:研发项目风险管理的问题?

 

六、研发项目控制

1、研发项目监控的难点与问题

2、研发项目监控的内容

3、研发项目监控主要关注点

4、案例分析:90%完成状态如何处理?

5、研发项目控制八大方法

5.1、研发项目控制方法之一:日常跟踪

5.2、研发项目控制方法之二:项目报告

5.3、研发项目控制方法之三:项目会议

5.4、研发项目控制方法之四:里程碑管理

5.5、研发项目控制方法之五:项目问题管理

5.6、研发项目控制方法之六:项目度量

5.7、研发项目控制方法之七:持续集成

5.8、研发项目控制方法之八:例外管理

 

七、研发质量与成本管理

1、研讨:常见研发质量问题有哪些?

2、正确的研发质量意识

3、研发质量管理四大活动

3.1、质量策划

3.2、质量控制

3.3、质量保证

3.4、质量改进

4、可靠性工程与DFX

5、研发质量控制方法

5.1、技术评审

5.2、测试(单元测试、集成测试、系统测试)

6、质量保证(QA)

7、质量度量与改进——质量基线/基准

8、成本控制

9、成本模型、主要成本构成分析

10、设计成本管理的过程  

11、降低设计成本的方法、要素

12、关注产品的生命周期成本 

13、项目经理的成本管理职责

讨论:如何在设计中降低成本?

14、项目经费的预算管理方法

 

八、研发项目收尾

1、项目终止方式:正常关闭、非正常关闭的类型

2、转产发布准备,产品发布类型

3、产品发布的工作有哪些

4、经验教训总结

5、项目绩效考核

研讨:如何做好研发项目收尾

 

九、课程总结

1、项目成功的标准

2、项目失败的统计

3、项目成功的因素

4、项目失败的因素

5、研发项目管理重要关键点

 

十、客户过往案例,进行现场解析及辅导(第三天)

   说明:需要企业准备一个完整的已经完成的项目资料,按照各阶段进行分类及清单台账管理。

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• 陈新春:汽车零部件开发的流程及项目管理实战工作坊
课程背景我国的汽车工业经过将近二十多年的高速增长,整个产业的结构也经历了多次的升级调整,目前汽车对产品的品质要求越来越高,成本控制越来越严,产品利润逐年降低,主机厂对供货及时率要求越来越高,对供应商的各种考核越来越严,处罚越来越高。随着市场竞争越来越大,主机厂开发新车型的周期越来越短,作为汽车主机厂的下游供应商的压力越来越大,目前依赖以前的管理模式,经常出现各种各样的低级问题。因此汽车零部件厂商必须要基于TS16949的体系要求,制定完善的新产品开发流程及完善的项目管理办法,培养得力的项目经理管理新产品开发项目,以期在满足客户的交期和质量的前提下,尽量减少研发的投入和降低零部件的生产成本。避免以前经常出的问题再次出现,具体如下:项目进度延迟,不能满足客户的装车计划;项目成本超出预算;跨部门沟通和协作困难;出现问题相互推卸责任,没有人解决问题;项目过程中经常发生各阶段样件(样件)的合格率不能达成,需要返工返修;项目过程中经常出现突发事件,没有项目风险管理及应对措施;项目开发过程中的变更管理流程到底要怎么管理;整个项目开发团队人员工作效率不高,工作量不均衡,部分人员还经常加班,导致团队士气不高;主机厂量产前提交PPAP申请资料的数据不合格,达不到量产条件,项目经理只能对数据进行造假,以达到通过审核,但给后期生产造成很大的返工返修的浪费;公司体系审核,发现开发过程不符合体系要求,开发过程文件存档不规范,造成审核存在较大风险;……课程将通过本人在十五年项目管理实践工作及七年项目咨询中的大量案例分析,帮助学员掌握汽车零部件的开发流程及国际项目管理的十大知识领域和五大过程组的基本知识,使学员在较为全面掌握汽车零部件的开发流程管理核心关键点击项目管理的理论知识在实际项目管理过程中的运用方法及在解决项目实际工作中的运用技巧,帮助项目人员解开以上问题的真正成因及有效的解决方法和工具。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。本课程强调在开发流程配合项目管理综合运用的系统方法,基于APQP和PPAP的流程结合项目管理方法的结合,从而达成汽车零部件达成开发目标的目的。 课程收益:本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题:掌握基于APQP和PPAP的新产品开发流程知识及把握住流程的控制要点;系统的讲解研发项目管理的要求、项目管理的内容及过程管理方法,掌握现代项目管理知识在项目中的应用;掌握项目管理全过程知识:五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)和十大知识领域(尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通等)的关键内容;掌握项目管理核心工具和模板:借鉴经典模板,结合工作实际项目,编制WBS工作分解表、RAM责任矩阵、CPM计划网络、风险登记册等。学会使用一页纸项目管理OPPM:将项目管理三大核心要素(WBS+CPM+RAM)整合在一张纸上,用于展示项目全貌,方便简洁地向客户和发起人做沟通与汇报。适用范围:本课程主要适用于:汽车零部件及制造型企业的新产品开发管理相关人员【课程特色】通过工作坊的练习,提高学员的参与度,保证学习和练习的结合,达到培训学习的目的;以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以提升自我的能力;集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体,达到提升项目管理效果的方法与技巧;案例比较接近现实并且具有时效性;气氛活跃、互动内容较多,配合适当的视频讲解,让学员能够牢固的掌握课堂知识。课程时间:2~3天(6小时/天)课程对象:汽车零部件行业执行层,包括总经理、项目总监、部门经理、项目经理、产品经理、相关部门骨干-技术、商务、设计、生产、品质、采购及汽车产品开发团队等课程方式:理论分享+视频观看+案例教学+小组讨论学员研讨+互动活动(60%理论+40%实践)课程大纲一、研发管理体系1、研讨:研发项目管理的目的和本质是什么?有什么特点?2、汽车零部件行业面临的挑战3、研发管理体系架构和核心理念4、产品开发规范和标准: IPD、ISO、TS、VDA5、最佳研发模式:并行工程、异步开发、CBB 6、研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系7、企业必须建立面向市场和客户需求的闭环研发流程体系8、结构化的产品开发流程体系8.1、产品开发主流程8.2、结构化流程的3层次划分8.3、业界的产品开发流程架构示例9、产品开发项目的分类和特点10、产品开发阶段划分划与项目生命周期管理 二:项目与项目管理的基本概述1、项目定义和特点2、项目管理的定义3、项目管理的内容?4、项目成功的六要素5、项目经理的定义    5.1、项目经理职责与能力6、项目与运营管理之间的区别、联系7、规范化项目管理的三个基石:8、项目管理五大阶段9、项目管理的核心理念(价值)案例解析:典型项目管理案例分享: 三:《五步成就卓越的研发项目管理》落地实训工作坊《五步成就卓越的研发项目管理》总体思路及要点讲解第一步  启动阶段(帐前受命)1、用户/客户的真实需求是什么?    1.1、谁是用户?谁是客户?    1.2、“抽象之梯”法:深入探索、了解、洞察客户需求    案例:解决方法 VS 需求2、研发新产品立项可行性分析3、谁是那些影响你工作的人——干系人   3.1、DANCE识别原则:   3.2、干系人分析矩阵4、编制项目章程(研发新产品项目立项)5、项目启动会6、确定项目组织7、业界最佳的产品开发团队的构成案例演练项目范围的界定:专题:项目管理两大误区:“三边行动”和“六拍运动” 8、第一步小结实战演练1:编制《项目章程》 第二步  规划阶段(运筹帷幄)—研发新产品计划编制    1、WBS分解与CPM进度计划(核心案例与工具:估算三法)    1.1、范围与任务分解三大原则a)、WBS的特点、评估方法、目标b)、制作WBS的三大原则c)、范围爬行与镀金1.2、进度计划与优化的CPM关键技术a)、依赖关系与逻辑关系b)、成本三大估算法c)、CPM关键路径法原理案例1:家庭聚会WBS分解案例2:物流配送WBS分解案例3:汽车零部件新产品开发计划样例实战演练2:编制《一页纸项目管理OPPM》工具技术:关键路径法模版:《进度计划表》 第三步  执行阶段(按图索骥)1、团队分工与团队建设(核心工具:PDP+RACI表)(约1小时)1.1、责任分配矩阵1.2、人力资源管理:马斯洛与PDP性格分析1.3、团队建设a)、团队建设五阶段c)、团队冲突六种策略与五种手段2、高效沟通9大原则3、高效项目沟通体制案例解析:王明经理的团队怎么了?实战演练3:模拟召开次项目进度会议第四步  监控阶段(防微杜渐)项目监控机制项目风险控制a)、风险定义与效用函数b)、风险识别与头脑风暴c)、定性与定量分析d)、风险应对策略e)、风险的升级处理f)、项目控制变更流程     3、汽车零部件研发的风险控制工具、方法    实战演练4:如何管理项目范围的镀金与蔓延? 第五步  收尾阶段(承前启后)    1、项目收尾模版:1)、汽车零部件PPAP量产的要点及案例解析2)、汽车零部件项目总结报告        3)、汽车零部件项目的量产初期管理
• 陈新春:从技术走向管理成就卓越管理者
课程背景    中国的教育很多是脱离企业真正的需求,在此基础上,企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理;空降兵又存在很多不符合企业文化的事情,故企业一般都是自己培养技术人员,从技术优秀者中晋升到管理岗位。晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求,管理意识没有建立起来,没有办法有效的管理团队。新晋升的管理者不是很清楚,管理和做技术有何区分,没有办法进行有效的管理,适应了单打独斗,没有很好的团队协调能力,没有一些标准给技术走向管理的管理者,他们没有办法做好一些管控。本课程是帮助从专业走向管理的领导者走上管理岗位,如何对自我角色进行定位,如何理解管理的本质工作,如何加强领导能力建设?如何对工作进行分解?如何对工作进行计划?如何对工作进行管理与监控?如何辅导员工成长,如何激励员工?课程收益提高对管理者角色的认知了解管理者应该掌握的能力真正的认识作为管理者的基本作用和功能掌握管理者应知应会的基本理念掌握从技术走向管理经常遇到的问题了解从技术走向管理的几个习惯作为管理者的沟通能力提升学会管理者常用的一些核心管理技能学会管理者必备的一些管理表单和要求【课程特色】系统性——课程系统架构清晰,所有内容前后贯穿,相互辉映,绝非单纯几个管理模块的拼凑有效性——课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法,具有很强实用性与时效性应用性——非传统教学方式,旨在“学以致用,立竿见影”;每项内容都透过实际的案例和操作工具,引导学员找到解决管理问题的原则,并学习到最实用的操作工具,直接拿来使用趣味性——整个培训过程,采用学员互动,现场模拟场景训练等多种方式,使气氛热烈,学员在开心之中掌握实战技能课程时间:1~2天(6小时/天)课程对象:企业中新晋升的管理者、从技术走向管理的管理者、技术岗位的管理者,适宜人数30~50人课程方式:理论分享+视频观看+案例教学+小组讨论学员研讨+游戏活动课程大纲第一讲:案例分析:从技术走向管理的烦恼 第二讲:从技术走向管理的角色定位和角色转换技术人员的特点技术人员的素质定位管理者的角色与定位管理者应该养成的几个好习惯给管理者的几点建议研讨:如何转变角色?第三讲:从技术走向管理必备的好习惯成果导向——设定工作目标成果导向——制订工作计划纵观全局——恰当的授权管理聚焦重点——有效地培养下属发挥优势——加强自我管理集思广益——提高团队执行力第四讲:管理者如何与领导沟通了解领导的沟通风格领导沟通想要什么,不想要什么与领导沟通的要点(观看与领导沟通的黄金句型视频)汇报会上,领导常问的问题怎样做好一个合格的下属第五讲:核心管理技能之一:目标与计划    1、设定工作目标互动研讨:先有工作还是先有目标?1) 对比分析:目标与目的的区别2) 归类分析:定量目标与定性目标3) 重要法则:目标制定的SMART原则4) 方法实操:设定目标的步骤2、制订工作计划1) 管理定理:计划的定义及特点2) 观点认知:计划三要素及主要内容3) 归类分析:公司及部门主要计划分类4) 原理探究:计划工作原理5) 实用方法:编制计划的步骤第六讲:核心管理技能之一:组织与分派工作常见研发组织形式及优缺点如何对技术工作进行分解给技术人员分派工作的原则管理干部要培养人!承担培养人的三方面指标:接班人?内部讲师?……培养人的五大境界:从“手把手”到“心连心”对新员工培养的策略德 & 才给技术人员分派工作的步骤案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?计划控制中常见问题和解决办法第七讲:核心管理技能之一:控制与纠偏项目的分层实施与分层监控监控计划监控点设置原则监控计划总揽图监控计划一览表项目控制手段:项目报告项目报告种类项目报告机制项目控制手段:项目例会项目例会种类例会议程和内容项目控制手段:计划变更控制变更控制流程计划滚动刷新项目控制手段:状态转移项目多时,高层领导从事该做的事情9、质量管理:业务评审、技术评审10、计划模板11、情景化的知识管理12、项目资源使用曲线13、人员梯队化14、时间的阶段分布第八讲:核心管理技能之一:领导与鼓励1、领导权威力的来源2、领导如何发展个人魅力3、如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导4、讨论:如何增进技术团队的凝聚力和士气5、如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理指挥倾向者:团队刺头关系倾向者思考倾向者听命行事者成功的实现角色换位第九讲:成功实现从技术走向管理转变的关键管理技能的培养个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)组织的融合和团队的打造技术管理者应具备4个E课程总结说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 陈新春:成功的产品经理
课程背景:当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一,只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一管线、产品的 “迷你”CEO,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力产品经理面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场,售后部门,测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任,但是对于能帮他完成目标的相关单位(如:企业内同仁、供应商)却没有直接的管理职责。产品经理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?如何推动产品开发全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述,利用讲师的著名企业实践,结合业界成功公司在产品经理能力培养和管理上的一些教训和经验,针对以上难题进行深入的讲解,着重培训学员产品管理能力。课程收益:了解产品经理角色的定位及作用,产品经理与公司相关职能部门之间的关系;了解产品经理在产品开发团队中承担的职责;了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径;掌握产品竞争性分析,准确定位市场,制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行;将插入丰富的案例帮助理解消化掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点;学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合,进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理,提高产品市场竞争力和上市成功率;分享研发管理咨询的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案;课程时间:2天(6小时/天)课程对象:制造型企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO(项目管理办公室)成员等课程方式:理论讲解50% + 案例分析20% + 实战演练20% + 总结分析10% + 工作模板(附送)课程大纲一、产品管理的基本概念和框架:1、产品的定义1.1、产品的判别1.2、产品的三环板1.3、产品要素FAB模型2、产品管理的基本概念3、业界公司在产品管理方面存在的主要问题4、产品和项目的关系5、产品管理的发展阶段6、产品管理和项目管理的不同和联系7、产品管理的体系框架和核心活动8、产品管理的战略框架9、缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处10、产品平台如何规划、管理11、管线业务计划12、管线规划的方法和输出13、产品管理的常用组织结构14、产品的常见团队介绍:IPMT/PMT/PDT/LMT15、产品的全生命周期管理15.1、产品生命周期理论简介15.2、产品生命周期曲线15.3、产品生命周期各阶段特征15.4、影响产品生命周期的因素案例分析:老太太卖水果的故事演练:关于产品的思考    二、产品经理定位及培养1、企业扩张的途径2、产品经理的产生    2.1、产品经理的角色    2.2、产品经理与项目经理的区别3、产品经理的全貌(右图模型)4、产品经理如何获得有效的支持?5、产品经理的误区6、产品经理如何贯穿全流程7、理想产品经理的衡量标准8、产品经理的职业发展路径9、常用的产品经理培养方法:岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习10、正式的产品经理培养方法――资源池研讨:在今后的工作中,我们如何的定位自己的角色,需要培养那些能力? 三、市场管理与产品规划业界公司在市场管理方面存在的主要问题市场管理流程与产品开发流程之间的关系市场管理流程的几个阶段阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)阶段四:制定业务计划(整个管线或产品系列的业务计划)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)阶段六:管理业务计划并评估绩效(确保项目执行的绩效)市场管理流程的输出――管线、产品包的业务计划为什么要进行市场细分6、市场细分的方法演练:市场细分组合分析方法:SPAN/ANSOFF工具简介如何作产品的路标规划产品规划的实施方法及常用工具8.1、市场分析的内容及输出(工具:PESTLE、波特五力模型、SWOT分析法、竞品分析)8.2、市场细分阶段——某公司市场细分阶段工作逻辑    8.2.1、产品原型三要素    8.2.2、如何进行市场细分(流程)    8.2.3、八种细分市场的类型     8.2.4、产品的价值曲线示例    8.2.5、案例:细分市场简介模板8.3、如何选定目标市场?(三重重要因素)8.4、产品与市场的组合(SPAN)8.5、不同组合相应的投资策略8.6、产品与市场的组合定位策略(ANSOFF矩阵)产品版本规划的V、R、M介绍案例:产品的定位和定义方法案例:某公司产品规划实践    10、章节总结    研讨:产品市场战略案例讨论 四、产品的需求管理业界公司在需求管理中的常见问题需求的不同概念和含义需求搜集分析实现过程的信息失真分析需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍运用$APPEALS收集需求的过程和步骤演练:$APPEALS需求分析常用的需求搜集方法和特点7.1、需求搜集常用的技术活动7.2、需求搜集常用的市场活动7.3、需求搜集常用的售后活动需求的分配、验证8.1、KANO模型8.2、KANO模型应用案例8.3、需求重要性定义(BSA)市场需求和产品需求的关系(QFD质量功能展开)10、需求管理流程 产品的开发管理产品开发团队的构成1.1、贯穿全流程的产品开发团队的构成1.2、产品开发团队成员的角色构成及相应职责1.3、产品经理如何保证产品开发团队高效运作2、产品开发的结构化流程2.1、结构化的产品开发流程的特点2.2、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作2.3、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3、产品开发的决策评审机制3.1、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色3.2、产品经理如何参与决策实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告4、产品开发过程的项目管理4.1、产品经理在如何监控整个项目的研发进展4.2、产品经理如何协调与项目经理之间的关系4.3、产品开发过程中的突发事件如何处理实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点演练与问题讨论 六、产品的上市管理1、为何要把控产品的上市节奏新产品上市的主要流程发布策略发布准备正式发布发布计划的执行与监控新产品上市流程中各环节的主要活动实例讲解:产品上市计划中需要包含的内容新产品上市的支撑流程产品的命名管理产品的受控宣传和销售产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)演练:制定产品发布策略产品生命周期管理要点10、新产品上市后重大问题的跟踪管理产品量产后新旧版本的切换管理方法七、课程总结

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