沈怀金：【敏捷柔性制造体系3.0】

• 【展开方式】：部门访谈、现场走访、调研诊断方案汇报
• 【参与对象】：公司领导、生产负责人、PMC\生管\计划及物控\资材团队、采购团队、制造团队、生产立项项目负责人等管理人员
• 【周期时间】：1天（6H/天）

• 调研诊断准备：调研计划、调研会议、调研事务安排、保密协议等由合同协商决定

第一方面 生产全局调研诊断

1. 生产系统架构
2. 生产资源：信息流、物资流、工艺流运作情况
3. 管理标准体系：生产、质量、安全等制度、流程、作业指导书、检验规范、安全规程等情况

第二方面 现场调研诊断

1. 生产计划组织方面

1. 生产计划管理体系
2. 生产协调管理体系
3. 生产异常处理体系

1. 生产现场管理内容

1. 5S及目视化
2. 生产任务的现场执行组织方式
3. 生产交付的核心问题点
4. 班组长及员工随机采访
5. 班组工作思路与方法

班前内容

班中内容

班后内容

1. 标准化管理程序：

1. 工艺文件
2. 标准作业程序（SOP）、标准检验规范（SIP）
3. 单点课程（OPL）的导入执行情况

1. 生产效率指标情况：

1. 管理考核指标执行完成情况评估
2. 关键数据流动情况评估

第三方面 管理调研诊断

1. 现场管理问题点收集、确认与分析
2. 管理者反馈难点问题收集、互动与解析
3. 基层、中层、高层等生产管理者访谈（根据企业情况而定）

第四方面 调研诊断报告

1. 调研结果：调研报告回报与现场确认
2. 目标确定：紧急、共性、一般协定及对策
3. 调研交付：调研报告设计与交付
4. 推行方案：项目推行计划书制定

第五方面 项目启动

1. 成立项目组与职责分工
2. 宣誓词、动员令、附属资料制定
3. 项目启动会议召开

1. 项目整体计划讲解
2. 项目组代表宣誓
3. 领导致辞
4. 项目正式展开

• 【展开方式】：讲授为主、辅导为辅
• 【适用对象】：公司领导、生产负责人、PMC\生管\计划及物控\资材团队、采购团队、制造团队、生产立项项目负责人等管理人员
• 【周期时间】：2天（6H/天）  

• 课前互动：成长体系概述、课程纪律、课程分组、授课进度说明

第一部分 现代制造型企业市场分析与生产管理模式

1. 互动：现代制造型企业面临的挑战问题
2. 互动：现代制造型企业“从订单到出货”的内部结构图
3. 现代制造型企业生产模式

1. 当前市场环境中的“少量多批+配套”带来的生产问题
2. 【某装配生产企业的变革案例——批量生产到柔性生产的过渡】
3. 混合型生产特点——柔性生产计划特点（订单型+预测型）
4. 计划管理的核心作用

1. 敏捷制造模式

1. 准时化交付
2. 标准化管理
3. 持续化改善

第二部分 柔性生产计划编制、排程管理、瓶颈攻关

1. 互动：计划管理问题点

1. 常见生产型企业有多少种计划？
2. 怎么做计划？如何保证计划？
3. 计划如何执行？插单、改单如何处理？
4. 现场如何落实计划？

1. 保证计划的核心——MPS主生产计划

1. 什么是MPS和为什么需要MPS
2. MPS常态机制1——年度产品规划
3. MPS常态机制2——季度、月度主生产计划
4. MPS常态机制3——日程生产计划
5. 保证计划的核心——唯一保证计划的方法是由“粗”到“细”

1. 生产排程管理——原则依据、制定方法、应对方案

1. 排单的原则与要点
2. 标准产能计算（标准工时UPH）
3. 【案例-某汽车散热器企业UPH案例】
4. 计划优先规则制定
5. 生产排程影响因素

生产排程十大常见问题

产销失调的解决方案

欠料对计划与交期的影响

生产进度落后及其解决对策

1. 瓶颈攻克1——滚动计划模型生产协调框架

1. 为什么需要滚动？
2. 插单、改单生产异动处理机制
3. 【案例-某装配生产企业生产插单、改单改善方案】
4. 柔性的真正内涵
5. 生产策略执行的核心手法——十六字方针

前推后拉

滚动排查

频繁调整

快速反应

【案例-某生产企业“旬计划、三日滚动、一日之内不调产”】

1. 瓶颈攻克2——现场生产指令的处理框架

1. 下达——开班公示指令
2. 跟踪——班中跟踪指令
3. 异常——指令异常处理
4. 分析——月度案例分析
5. 【案例-某生产型企业“拉式看板、异常处理机制、案例分析机制”】

第三部分 物料需求计划管理、采购供应保证、库存管控

1. 物料计划基础要素

1. 产品BOM清单
2. 【案例-某厂产品BOM清单】
3. MRP物料需求计划
4. 【案例-某汽车总成厂MRP运算机制】
5. 物料计划知识普及——毛需求
6. 物料计划知识普及——净需求
7. 物料管理知识普及——提前期

1. 物料交期管理与优化

1. 物料交货周期数据收集与分析
2. 采购计划的编制与执行
3. 供应商管理体系——静态、动态管理循环
4. 采购四象限分类及采购策略应用
5. 延误交货分析与交期改善——物料的延误状态分析

1. 物料存货管理

1. 仓储管理要素——账物卡相符率
2. 策略库存物料采购时机及库存方式确认；
3. 库存控制与存量管制
4. ABC分类控制法
5. 呆滞物料处理与分析
6. 导入信息化系统——MRP\ERP

第四部分 本期总结 & 下期安排

1. 本期课程作业布置
2. 下期安排介绍 & 展开前准备

• 【展开方式】：辅导为主、讲授为辅
• 【适用对象】：公司领导、生产负责人、PMC\生管\计划及物控\资材团队、采购团队、制造团队、生产立项项目负责人等管理人员
• 【周期时间】：3天（6H/天）  

*课前互动：第一期收获分享、作业点评

第一部分 生产组织原理与现场执行逻辑——PDCA科学管理与日事日毕、日清日高

1. 常见影响生产目标达成的问题

1. 任务不准
2. 准备不够
3. 协调不清
4. 执行不力
5. 业绩不查
6. 攻关不到

1. 科学生产组织的底层原理——重温“PDCA”

1. Plan凡事欲则立、不预则废！
2. Do有序执行方法
3. Check过程检查核对
4. Act.结果处置与下阶段衔接

1. 高效现场执行的底层逻辑——OEC体系

1. 大目标：年度生产计划 月度生产计划
2. 小目标：周生产计划
3. 即时目标：日计划 & 时段计划分解
4. 如何达成大目标？——大目标>小目标>即时目标
5. 完成“即时目标”是关键——海尔OEC体系

第二部分 生产组织和现场执行管理精益化——从OEC、PDCA到六日工作法

1. 六日工作法体系

1. OEC核心、PDCA逻辑
2. 日计划、日准备、日协调、日稽核、日考核、日攻关——三十六道“组合拳”

1. 日计划——六道“组合拳”

1. 计划编制、下达
2. 看板列清
3. 过程管理
4. 异常处理
5. PK竞赛
6. 案例分析

1. 日准备——六道“组合拳”

1. 账物卡数据准备
2. 物料需求准备
3. 设备保养准备
4. 人员训练准备
5. 工艺文件、作业指导书、检验规范准备
6. 现场变更点准备

1. 日协调——六道“组合拳”

1. 昨日生产达成
2. 昨日生产异常
3. 未来生产计划
4. 次日物料报欠
5. 客诉品质协调
6. 昨日决议、今日决议

1. 日稽核——六道“组合拳”

1. 专职/兼职稽核
2. 日记录
3. 日追踪
4. 日点检
5. 日PK
6. 周汇总

1. 日考核——六道“组合拳”

1. 月计划
2. 日检查
3. 周总结
4. 月兑现
5. 年/季评级
6. 全公开

1. 日攻关——六道“组合拳”

1. 攻关组织确定
2. 异常记录
3. 三现注意
4. 制定对策——三要素
5. 实施对策
6. 标准固化

1. 六日工作法工具

1. 【案例-拉式看板分解、跟踪日指令】
2. 【案例-某企业生产日协调流程】
3. 【案例-某企业生产绩效流程】
4. 【案例-某企业生产日稽核流程】

第三部分 本期总结 & 下期安排    

1. 本期作业布置
2. 下期内容介绍 & 前期安排准备

• 【展开类型】：辅导为主、讲授为辅
• 【适用对象】：公司领导、生产负责人、生产一线团队等管理人员
• 【周期时间】：3天（6H/天）  

*课前互动：第二期收获分享、作业点评

第一部分 生产一线主管工作事务体系概述

1. 新时期生产一线管理的重要性和管理导向

1. 生产一线是企业的细胞
2. 生产一线是价值的体现
3. 生产一线是产品的保证
4. 生产一线是管理的基础
5. 生产不管一线、业绩难以呈现！
6. 事务细致化、标准化！

1. 生产一线主管工作事务体系

1.  班前查——做好班前查、避免忙乱杂！
2.  班中控——班中管动作、越细越收获！
3.  班后清——班后别忘记、生产要持续！

第二部分 生产一线主管工作事务体系——班前五查

1. 班前查内涵

1. 管理是查出来的！——为什么说是“查”，备查的重要性！
2. 没有备查与备查的区别！
3. 查什么？怎么查？

1. 班前查程序

1. 班前查1：交接班、前班物料检查、召集预备、发布生产任务
2. 班前查2：班前会六程序（一点名、二确认、三学习、四部署、五每日一题、六安全宣誓）
3. 班前查3：物料与半成品
4. 班前查4：现场变化点看板 & 作业指导书
5. 班前查5：岗前点检表（日常检查确认表）

1. 班前查工具

1. 实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】【现场变化点看板】
2. 实用工具：【材料出入库表 & 半成品库存管理表】
3. 实用工具：【作业指导书】&【日常项目确认表】

第三部分 生产一线主管工作事务体系——班中十控

1. 班中控内涵

1. 管理是盯出来的！——走动式管理
2. 三现主义——现场、现物、现实
3. 如何紧盯、谁盯、多久盯一次？

1. 班中控1：人员管理

1. 三自一控
2. “三检制”
3. “三工序“
4. “四不放过”

1. 班中控2：设备辅材管理

1. 定人定机
2. “三好”
3. “四会”
4. “五纪律”

1. 班中控3：物料管理

1. 定额用料、降低消耗、节约能源——定额与超额的区别，如何防治
2. 完善记录、做好统计
3. 定置管理、标识齐全

1. 班中控4：工艺管理

1. 执行“五有”
2. 做到“三按“

1. 班中控5：环境管理

1. 现场5S管理：漆见本色铁见光、油路通畅油窗亮
2. 现场5S管理：坚持“三五十”、拒绝“大扫除”！
3. 现场5S管理：坚持“七不走”

1. 班中控6：质量管理

1. 按章生产为荣、违章生产为耻——章是什么？荣耀和耻辱如何甄别！
2. 标准检验规范（SIP）
3. 产量是用手做出来的、质量是用心做出来的

1. 班中控7：安全管理

1. 安全在工作中的诠释——教育-理解、引导-学会、达到-做到、想要-主动
2. 《安全管理制度》详解
3. 《安全操作规程》详解
4. 全员劳保、巡查点检
5. 隐患排除 & 安全改善机制

1. 班中控8：进度管控之看板应用

1. 生产进度追踪
2. 进度统计监控
3. 时段班组PK
4. 生产达成统计

1. 班中控9：异常处理

1. 异常机制与异常处理小组
2. 异常掌握
3. 异常响应、异常解决
4. 异常预防

1. 班中控10：巡视总结

1. 巡视总结记录
2. 业务联系总结

1. 班中控工具

1. 实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】
2. 实用工具：【作业指导书SOP】&【标准检验规范SIP】
3. 实用工具：【单点课程OPL】
4. 实用工具：【异常快速处理单】&【异常处理小组名单】

第四部分 生产一线主管工作事务体系——班后三清

1. 班后清的内涵

为什么要清理？清理的含义：完毕、总结、整理、迎接

1. 班后清1：巡视总结 & 七方面检查
2. 班后清2：合理化建议——提案改善汇总
3. 班后清3：隔日生产
4. 班后清工具——实用工具：【提案改善表】
5. 输出《班组长一日工作手册大纲》

第五部分 本期总结 & 下期安排    

1. 本期作业布置 2.下期内容介绍 & 前期安排准备

• 【展开类型】：讲授为辅、辅导为主
• 【适用对象】：公司领导、采购主管、采购人员，物控人员、培养中的采购人员等
• 【周期时间】：1天（6H/天）  

*课前互动：第三期收获分享、作业点评

第一部分 全新视角看现代采购

1. 互动：常见对采购的误区
2. 基于全供应链体系框架的采购

1. 企业效益的三大来源
2. 企业运营管理的三大流（信息流、物资流、工艺流）
3. 三大流细化-企业运营平面图
4. 信息流、物资流、工艺流高度匹配是综合效率的前提
5. 采购工作在企业平面结构图的位置及主要功能

1. 基于组织结构设计的现代采购

1. 采购的概念
2. 采购的价值定位
3. 采购的核心人物
4. 采购部门职责
5. 采购人员素质要求

1. 基于工作实务层面的采购管理

1. 成功采购管理的7M & 7R
2. 依六种导向建立架构与制度
3. 主要工作流与信息流

请购\需求

选择评估

价格确定

订单发出

订单跟踪

来料验收

应付处理

记录存档

1. 【案例-采购绩效指标列表】

第二部分 采购品价格分析与采购成本管控技巧

1. 成本与品质、交期的关系
2. 采购单价管理

1. 单价的组成
2. 固定成本与变动成本
3. 价格走势
4. 产品最低单价的标准

1. 采购成本管控原则

1. 影响成本的八大因素
2. 成本的管控原则

1. 采购成本的十二把砍刀

1. 集中采购，以量取胜
2. 付款准时，制造优势
3. 长期协议，双赢保证
4. 成本审查，价值分析

1. 基于成本管控的采购策略

1. 采购四象限法及应用
2. 关于采购品类型的5问1——招标还是谈判？
3. 关于采购品类型的5问2——成本第一、品质第一、还是准时交货？
4. 关于采购品类型的5问3——大供应商还是小供应商？
5. 关于采购品类型的5问4——集中采购还是分散采购？
6. 关于采购品类型的5问5——自制还是购买？

6. 不同进期的价格策略

第三部分 现代采购供应商管理体系

1. 为什么要管理供应商？

1. 供应商的问题
2. 供应商的价值
3. 供应商的地位
4. 供应商管理的导向
5. 供应商管理的主体内容

1. 供应商分类、分级循环管理

1. 供应商静态分类
2. 供应商动态分类
3. 供应商分级、分类管理循环图

1. 供应商考核评估管理

1. 供应商能力模型
2. 供应商风险评估
3. 供应商绩效指标
4. 供应商考核角度分析

1. 供应商质量管理-SQM

1. SQM与品质检验-品质管理屋
2. SQM定位
3. SQM工作技巧
4. SQM现场辅导要素
5. 质量投诉与改进-合理投诉
6. 质量投诉与改进-8D过程详解
7. 【案例-8D报告范本】

1. 常见供应风险规避方式

1. 选择规避
2. 谈判规避
3. 储备规避
4. 分配规避
5. 培养规避
6. 合作规避

1. 强势供应商应对

1. 什么是强势供应商？
2. 强势供应商如何形成？
3. 强势供应商八种策略应用

第四部分 本期总结 & 下期安排    

1. 本期作业布置  2.下期内容介绍 & 前期安排准备

• 【展开类型】：讲授为辅、辅导为主
• 【适用对象】：物资仓储管理、现场物料管理等企业仓储物流管理人员。
• 【周期时间】：1天（6H/天）  

*课前互动：第四期收获分享、作业点评

第一部分 基于“库存管控和先进仓储方案”背景下的物流管理系统认知

1. 基于供应链全过程背景的物料管理问题与案例

1. 靠人工、有系统、不全面、一料多号、多号一料
2. 帐物卡一致性很低，数据不准、靠频繁盘点，但盘点还是不准
3. 存太多、流太少、要的没、不要的很多，库存成本大
4. 物料需求计划性差，经常停工待料,但同时库存量巨大
5. 仓库分散、用户区域广、管理负担大、管理巨大……
6. 【案例1-某企业仓储物料优化方案分享】

1. 供应链全过程的物料管理的基础认知

1. 深刻理解“物料”内涵
2. “物料管理员”的职业要求
3. “物料相关管理者”的管理意识
4. 基础1制定：不管物料、管不了物料——物料编号\名称、规格、参数
5. 基础2认识：不清用途、理不清配套——物料清单-BOM
6. 基础3理解：不算精准、挖不了资源——系统化物料需求表（MRP）原理
7. 基础4熟练：不精数据、算不了需求——物料卡---账目--实物一致，卡证对应
8. 基础5定制：不管现场、得不到持续——目视化\6S管理

第二部分 构建“库存管控和先进仓储方案“第一步——标准化、系统化仓储管理

1. 现代企业“物流仓储”管理定位

1. 物流仓储管理的功能认识（传统与现代）
2. 现代企业合格物流管理者的要求
3. 现代企业仓储物流管理方案体系

规范化管理：出入库及在库管理

智能化应用：智能仓储及准时配送

1. 日常管理规范——入库管理：流程与要求

1. 入库管理六要素
2. 入库准备（待验收、验收入库、生产退库、其他入库...）
3. 入库交接程序 & 物料接收流程
4. 入库登记-保管卡帐设置
5. 物料档案
6. 责任索赔
7. 常见物资入库的几种失控点

1. 日常管理规范——出库管理：流程及要求

1. 出库管理四要素
2. 物料发放与拣配料流程
3. 物料发放手续，发放原则
4. 发料凭证审核
5. 备料 & 物料发放
6. 做好登记入账作业
7. 发料问题处理
8. 退料管理
9. 物料超领管理
10. 出库要求的“三不”和“三核”
11. 出库要求的“五检查”

1. 日常管理规范——在库管理：物料保管 & 作业规范标准 & 6S现场管理

1. 仓储物料保管

储存保管的要求

物料堆放 & 物料标示

仓库保管技术，不同物料的保管要领

储存日常质量监督

呆废料的处理

1. 建立仓储管理标准操作规范

上架作业指导书SOP案例

1. 在库安全管理-仓库6S管理

6S概述与功能

仓库6S应用重点

仓库6S目视化重点

1. 日常管理规范——在库管理：仓库盘点与数据管理

1. 盘点的作用，盘点的功能与认知
2. 如何做好盘点,盘点准备工作
3. 盘点计划与流程
4. 盘点记录工具
5. 盘点程序---盘点SOP 
6. 盘点结果统计 & 差异确认与处理

1. 库存分析与优化策略——预警机制、ABC分类法、先进先出、存货优化

1. 预警机制设计预与应用
2. ABC分类法设计与应用
3. 先进先出策略
4. 呆废料管理策略

1. 日常管理规范——入库管理：流程与要求

1. 入库管理六要素
2. 入库准备（待验收、验收入库、生产退库、其他入库...）
3. 入库交接程序 & 物料接收流程
4. 入库登记-保管卡帐设置
5. 物料档案
6. 常见物资入库的几种失控点

1. 日常管理规范——出库管理：流程及要求

1. 出库管理四要素
2. 物料发放与拣配料流程
3. 物料发放手续，发放原则
4. 发料凭证审核
5. 备料 & 物料发放
6. 做好登记入账作业
7. 发料问题处理
8. 物料超领管理
9. 出库要求的“三不”和“三核”
10. 出库要求的“五检查”

1. 日常管理规范——在库管理：物料保管

沈怀金老师的其他课程

• 沈怀金：《赢在现场——班组长现场安全生产管理体系》

【课程对象】：公司领导，部门主管、一线班组长、安全专员、安全生产管理小组成员等。【课程时间】：1天（6H/天） 【授课方式】：全程面授、案例解析、难点讲授、方法工具【主讲老师】：沈怀金 老师 【课程背景Background】当前许多企业的“安全生产责任制不健全或者不落实、安全管理体系空白、主管安全管理的机构和人员缺失、使安全工作得不到应有的重视、不能做到预防为主等，更有部分企业日常管理混乱，现场存在大量的安全隐患，呈现一触即发的态势！！！《中华人民共和国安全生产法》明文规定”管生产必须管“，相反不管安全，是违法行为。二则因为重视不够、管理不善，致使员工在“无安全意识、少安全防护、缺安全教育、无安全要求的环境下”工作，那是不可持续的，多少血的教训、惨痛的事件、付出的代价历历在目..........综上安全生产决定根本效率！为此”加强全员安全意识、贯彻安全生产要求、构建双重预防机制、落实安全生产管理体系”是企业生产经营活动中的第一要务，正所谓“安全第一、预防为主、综合治理（国家安全生产指导方针）“。本安全生产管理的通用课程，包含大部分现场安全生产管理应必须掌握的管理要素，并提供了一系列重要而且具备实操特色的方法和工具，以及实施步骤，通过细化和深入和改善，帮助企业打造优质、高效的、安全的生产现场管理。【培训大纲 Outline】第一讲 分析安全生产事故教训与安全生产管理要求破冰分享：当前企业安全生产管理的问题解析混乱：无制度管理凌乱：有制度不能执行人本：强制与被动执行时机：无常态的安全生产管理环境：无持续机制的安全生产互动：案例1、2、3教训发生原因、带来的影响、责任追究带给我们的教训….安全生产法要求***总书记关于安全生产的明确指示安全生产法律法规基本框架安全生产法的指导方针第二讲 加强安全生产意识与构建安全生产理念安全生产意识互动：冒险蛮干、造成的事故现场惨烈照片引深思！1-8安全生产的重要性1、0的关系安全生产概念零事故是我们共同的追求！安全是企业、团队的生命线安全与成本C、品质Q、交期D的关系安全生产的范围安全生产预防为主！事故致因理论 事故分类及法律条款 海因里希法则 事故的八大基本特征 事故的原因与事故金字塔 三问：为什么发生？怎样发生？如何防止发生？ 事故频发的倾向理论 人的不安全行为 物的不安全状态第三讲 构建双重预防机制——风险分级管控与隐患排查治理风险分级管控原理——事故致因理论事故致因理论——海因里希法则事故的原因：人的不安全行为、物的不安全状态、管理方面的原因预防风险、消除隐患、杜绝事故风险分级管控1——现场风险管控措施什么是风险分级和风险分级管控？什么是风险控制措施？风险分级管控程序作业危害分析方法的运用风险分级管控2——风险控制措施安全风险管控“三重点”岗位风险管控“三点控制”员工风险管控“三种原因“、“四不伤害”、五必须 & 五严禁、“五新”作业员“干部风险管控“三违现象”、“四全管理”、“四检查“、“五原则”、“四必做”环境风险管控“四有四必有“隐患排查治理1——排查机制四级隐患排查体系隐患排查流程“八步骤”程序隐患排查方法——研究“四安全”隐患排查方法——四级安全检查体系隐患排查方法——安全巡查隐患排查方法——节假日综合安全检查隐患排查方法——专项安全检查隐患排查方法——隐患汇总及整改措施制定隐患排查方法——下发隐患整改通知单隐患排查方法——实施隐患整改隐患排查方法——隐患复查核销隐患汇总及整改措施制定隐患排查治理2——排查内容安全管理措施排查——安全管理制度的执行情况、安全生产目标的制定\执行\完成情况安全管理措施排查——安全事故责任追究的落实情况、安全教育工作的开展情况现场作业安全排查——安全规程的制作、张贴、学习情况现场作业安全排查——安全整改的落实情况、防护设施整改情况现场作业安全排查——设备仪器维修保养记录现场作业安全排查——管理特别要求措施安全排查动作 = 检查 + 整改 + 机制（公布、奖捐、考核）隐患消除逻辑—PDCA第四讲  课程总结

• 沈怀金：《赢在现场——班组长质量意识提升与现场质量管控》

【课程对象】：公司领导、班组长、质量管理人员、车间主管、质量管理员等。【课程时间】：1天（6H/天）【授课方式】：全程面授、系统讲解、案例解析、方法演练【培训老师】：沈怀金 老师 【课程背景与收益Background & Profit】品质即品牌！质量决定一个企业的尊严，而全员质量理念是关键、质量管理体系是根本，现场质量管控是依归，只有以企业经营体系流程等环节的关键点入手，提高全员质量管理意识，系统性的引入先进的管理方法和工具，应用持续循环的改善机制，才能最终提高企业质量管理水平。质量事故、问题“靠经验保障、靠人堵”等都是不靠谱的。只有全员站在“运营管理集约化、工作技术体系化、作业程序标准化、检验常态化”的认识高度，以高效实现核心目标：让做出来的产品或提供的服务以“合格\按期\按量”的交付客户，这个过程就是各级员工的基本意识、职责，也是团队价值的核心体现，更是企业发展的基石。正所谓工作品质决定产品品质！本课程以先进企业的核心质量管理策略为蓝本，结合中国企业质量管理通病，从“质量管理理念、质量控制体系、现场工作标准化、持续循环的改善机制”四大方面入手，内容“由浅入深、由理论到实际、由问题到案例、由方法到系统”，从而帮助企业提高全员质量意识与认清观念、落实质量管理责任、实现质量管理系统，成就领先企业的品质与品牌！【课程大纲 Outline】第一讲  破冰分享：质量管理价值定位互动：直面企业管理问题 & 经济社会发展趋势先进的管理体系遇到的尴尬十九大“由量到质的转变”解读总结：优秀企业的表现形式质量与利润——利润获取的三大来源质量与价值流——企业的三大流质量与综合效益关系——六大指标维度（QCDSMP）总结：如何看待企业质量管理中的问题？质量意识（定位）质量认识（差距）质量系统（方法、工具、机制）第二讲 质量管理基础——质量意识 质量的权威定义客户愿意花双倍的钱来购买，而且还很满意如何构成双倍的钱？为什么还很满意这一结果由哪些组成质量的内涵质量与你质量与团队质量与客户质量与品牌常见不好的品质意识习惯成自然——旧观念 常识自主检验不落实——弄虚作假现场混乱——标示不清认识不够——忽视影响质量隐患标准失效——标准制定不清规格变异——自以为是…………..真正决定质量的关键因素是？标准计划责任我们应该有什么样的质量观念？质量是企业的尊严质量决定着职业者的价值质量是价值与尊严的起点=执行纪律的结果+环环相扣的过程+正确观念的习惯质量管理是一个系统工程第三讲 质量管理理念提升——质量管理认识企业全面质量管理体系（工业级）全面质量管理的范围质量管理职能质量管理的导入阶段：QC\QA\QM体系架构质量理念——全员纪律企业质量管理方针与品质管理政策“三不”政策“四不”宣言全员品管质量理念——约束出效率！案例1、2、3互动：没有有效约束的企业管理….效率来自秩序，秩序来自素养，素养来自约束有效约束的高效团队：系统约束力——>执行力——>凝聚力构建约束规则就是建立标准化互动：有标准不执行或未按照标准作业（执行偏差）标准化=文件化+动作化+数据化质量理念——标准化基础作业标准应具备的事项教育训练应达成的目标未按照标准作业之原因作业标准修改的时机标准的管理和完善质量理念——零缺陷质量管理质量是谁的责任？零缺陷质量管理的五项原则和三大基础质量管理理念-第一次就做对零缺陷是按要求做事事故金字塔理论如何做到预防才是根本质量理念总结质量及工作任务，工作任务即质量，两者不可分离工作质量决定产品或服务的质量，两者成正比关系全员、全时、全面、全天候质量管理做正确的事情、正确的做事情、一次性的将事情做对第四讲 现场质量管理提升方法——质量管理要素与方法工作标准化内涵工作为什么要标准化？问题怎么产生的？约束出效率！控制力>执行力>凝聚力管理意识是什么？（安全意识、品质意识、成本意识）现场工作标准化：班前、班中、班后详解：标准作业程序——SOP产品名称 & 作业名称 质量要求作业段别 作业人数 & 作业时间本作业安全守则作业内容： 标示此工作站的工作项目及顺序注意事项：标明每项工作项目的内容与要求。使用工具：标明此工作站所需使用到的工具，仪器与工具的设定条件。变更记事: 记录此项作业变更的事项与原因详解：标准检验规范——SIPA.检查项目B.检查方法C.检查程序D.批量、样本数、合格判定个数的规定E.抽样方法F.判定标准G.投诉方式H.不良处置方法第五讲 课程总结    

• 沈怀金：《赢在现场——班组长日程计划编制、进度管控及异常处理》

【课程对象】： 生产部门级、班组长、车间主管人员，PMC\生管\计划及物控\资材等计划管理人员。【课程时间】：1天（6H/天） 【授课方式】：全程面授、系统讲解、案例解析、方法演练【主讲老师】：沈怀金 老师 【课程背景Background】因为，生产目标的实现逻辑“日任务>周计划>月计划>年目标“，如完成不了每日任务，则不可能达成年度生产目标！因此，日程生产计划的达成关系是制造业的“直接业绩”，在当前“少量多批加配套”的市场需求环境下，其“编制、进度达成、异常处理”必须要求科学性、持续性、高效性。为此，日程计划的“编制与实现单元”的方法管控与经营计划同等重要，所以，有条理的完成日任务，达成周计划，实现月计划、保证年目标——正是本课题研究的重点！正所谓“日事日毕、日清日高”。【课程收益】掌握生产运作模式、生产计划的职能日程生产计划排程的方法、要领与演练优化生产系统，排除影响生产排程达成的问题点（瓶颈点）现场实现与异常管理机制标准化学好本课程内容，掌握柔性生产特性及日程计划的编排技术，将彻底改变生产管理的乱相，使“资源不变、产出更多”的愿景在企业中得以真正的实现！！【课程大纲】第一讲 生产型企业运作架构概述与计划管理作用互动：现代制造型企业面临的挑战问题互动：现代制造型企业“从订单到出货”的内部结构图制造型企业生产模式面临的问题当前市场环境中的“少量多批+配套”带来的生产问题【某生产型企业的变革案例——产销失衡到产销平衡的过渡】计划管理的核心作用和计划分类实践证明——计划不对、努力白费！生产型企业的计划分类MPS——主生产计划MRP——物料需求计划MO——生产任务单、日指令单、日生产计划单第二讲 主生产计划内涵与日程生产计划编制互动：计划管理问题点为什么挺忙的、经常加班、还是不能完成？异常为什么多？老异常为什么重复发生？常见生产型企业有多少种计划？怎么做计划？如何保证计划？计划如何执行？插单、改单如何处理？现场如何落实计划？如何达成日任务（日程计划）主生产计划MPS——唯一保证计划的方法是由“粗”到“细“为什么需要主生产计划MPS主生产计划包含哪些内容MPS常态机制1——年度产品规划MPS常态机制2——季度、月度主生产计划MPS常态机制3——物料需求计划MRPMPS常态机制3——日程生产计划MO排程管理与协调排单的原则与要点标准产能计算（标准工时UPH）【案例-某汽车散热器企业UPH案例】排程优先规则制定跨部门排程管理原则产销失调的解决方案生产进度落后及其解决对策日程生产计划MO——滚动计划模型生产协调框架为什么需要滚动？插单、改单生产异动处理机制【案例-某汽车锻压零件生产企业生产插单、改单改善方案】柔性的真正内涵生产策略执行的核心手法——十六字方针前推后拉滚动排查频繁调整快速反应【案例-某生产企业“旬计划、三日滚动、一日之内不调产”】第三讲  日程生产计划MO——现场日生产任务处理程序（车间级、班组级）下达——有效识别与开班公示指令为什么需要识别与公示？以什么格式公示？——拉动式生产看板【案例】班前公示的流程【案例】任务公示【课程现场模拟】跟踪——班中跟踪指令为什么班中需要跟踪？——走动式管理怎么跟踪？为什么两小时跟踪一次？——小时计划达成才能达成日计划拉动式生产看板跟踪应用【课程现场模拟】异常——指令异常处理异常掌握异常登记异常分析异常处理小组异常处理机制分析——月度案例分析为什么要月度案例分析？为什么月度案例分析需要PMC主导？——资源调配如何分析？——比重分析法应用分析后的处理措施是什么？——集中资源解决之【案例-某生产型企业“拉式看板、异常处理机制、案例分析机制”】工具包拉式看板异常处理单异常快速反应小组第四讲 日程生产计划MO——高效实现：日事日毕、日清日高之六日工作法应用计划的内涵与生产指令的制定管理的目标海尔OEC释义PDCA & SDCA大目标：年度生产计划 月度生产计划小目标：周生产计划即时目标：日计划 & 时段计划分解生产指令达成方法——【六日工作法】生产指令如何实现？日计划——每日工作任务分解日备料——每日做好生产准备日协调——每日信息快速传播日攻关——每日打通管理瓶颈日稽核——每日稽查、查反复、反复查日考核——每日成果兑现【案例-某企业生产日协调流程】【案例-某企业生产绩效实现】【案例-某企业生产日稽核流程】第五讲 课程总结

• • 沈怀金：《赢在现场——班组长TPM设备保全精要》
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• • 沈怀金：《少量多批与准时交货——柔性生产管理》
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• • 沈怀金：《敏捷制造——日程生产计划编制、进度管控及异常处理》
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• • 沈怀金：《质量意识提升与现场质量控制》
• • 沈怀金：《五段品保——构建卓有成效的品质管理》

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