课程背景：
你是否有碰到过此问题？并为此而烦恼？
某天，你刚到办公室，你的下属小王就敲门进来，“领导啊，上周您交给我们的工作任务，出现了一些麻烦，我们不知道该如何有效的去处理，还得您来拿主意呀！”
接下来，小王详细地向你汇报了事情的来龙去脉。你放下了手头的工作，认真听着，还不时点头，最后说：“确实是一个值得重视的问题，你们打算如何来处理呢？”小王满脸无奈地说：“我们正是找不到解决的办法，才来找您的。”
你看了看手表，想起十点还要参加一个中层领导的会议：“这样吧，这件事我考虑一下，等会儿我还有个会。今天下午三点你过来找我。”然后，你就开会去了。
下午三点，小王如约而来，开门见山就问道：“领导，上午那件事情您考虑得怎么样了呀？”
看到此情此景，我隐约有些恍惚，搞不清楚究竟谁才是领导，谁才是下属？
管理学家比尔翁肯，曾提出过一个有趣的管理理论——背上的猴子，该理论比喻的是责任和事务在管理者与员工之间转移。
如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？此课程协助你如何来解决高效授权与如何辅导激励你的下属。
课程收获：
●管理者明确授权当中的责权利
●不授权的坏处有哪些
●掌握授权的方法与技巧
●如何找到合适的被授权人
●合适的事、合适的人，权力该如何授
●如何高效的去辅导你的下属，做好传帮带
●懂得激励下属的几个纬度和方法
课程对象：管理层
课程方式：课堂演讲+现场练习+案例分享+视频观看+小组讨论+角色扮演
课程时间：2天，6小时/天
课程模型：
课程大纲
第一讲：猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？
导入：案例引入
探讨：责任是否该明确
如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？
一、转变员工的工作习惯
1. 下属是否：等着做、问着做或不愿意做
2. 是否能变成：主动去做、想方设法去做
二、明确上下级的责权利
1. “猴子”之所以在上下级之间乱跳，是由于责权利不够明细，责任界定不明确。
2. 明确界定责任人，由专人去负责，由专人去检查，而不会乱了章法。凡事责任到人。
3. 始终锁定个人肩上的责任。
三、学会授权，善于授权
1. 责任是一只“猴子”，如何让猴子不要乱跳。
2. 学会把权力授予适当的人，赋予他权力，并确保一个良好的反馈系统。
第二讲：学会授权，破除不愿意授权的心理“魔咒”
一、管理者为什么不授权呢？
1. 不放心，万一搞砸了怎么办
2. 授了权，下级却做不好
3. 害怕失去权力，影响自己的地位
4. 嫉贤妒能，刚愎自用
5. 想授，但找不到受权的人
案例：澳门某公司
二、效授权有哪些好处呢？
1. 发挥员工潜力
2. 成就他人
3. 复制自己的优点
4. 让企业运行更加顺畅和高效
三、成功高效授权的四个步骤骤
1. 责任分解
2. 权力授予
3. 检查与追踪
4. 终止与评估
案例：某公司被洪水淹没
第三讲：“授权”与“受权”——找到合适的“受权者”
授权：是必要的，也是必需的。是一种权力和责任的传递，它的两端是“授权者”和“受权者”。
一、受权者需要满足五个条件
1. 态度积极
2. 能力胜任
3. 责任到位
4. 品行端正
5. 忠诚操守
1. 你认为员工能力不错的时候
2. 想给他加重担子的时候
3. 调整技术、管理及领导工作的时候
4. 需要增强员工实战经验的时候
5. 希望员工有更大作为的时候
6. 希望员工能够为公司做出更大贡献的时候
三、不同能力的员工授权程度应不同
1. 缺乏经验的员工，怎么授？
2. 有一定经验技能的员工，怎么授？
3. 有特殊才能的局外人，怎么授？
4. 经验丰富的核心员工，怎么授？
四、哪些事项可以授权
1. 简单的工作，怎么授？
2. 重复性的工作，怎么授？
3. 有挑战性的工作，怎么授？
4. 有风险，但可控，怎么授？
第四讲：管理者的授权与管控之道
——管理专家彼特. 史坦普说过：“权力是一把双刃剑，用得好，披荆斩棘，无往不胜；用得不好，则伤人害己误事。”
一、授权控权的三项基本策略
1. 可越级检查，不能越级处理
2. 可临时授权，不能临时处理
3. 可聆听回报，不能越级下达
二、授权控制之道
第一阶段：做好命令追踪
第二阶段：加强进度监督
第三阶段：何时需要撤销授权
三、培养合格的“受权者”
1. 让下属参与管理
2. 让下属参与决策
3. 培养员工的自我管理能力
第五讲：辅导下属——如何做好传、帮、带
导入：下属为什么需要辅导
探讨：下属没有成长，领导有责任吗？
一、传授——授业解惑
1. 讲解
2. 示范
3. 演练
4. 反馈
5. 提升
讲解→示范→演练→反馈→提升
1. 理解下属的难处/点
2. 给予关怀与帮助
3. 给予方法与技巧，尽量少给或不给答案
三、带领——带出能胜任队伍的员工
1. 以身作则、身先士卒
2. 树立榜样
3. 带动、感染、激励
四、辅导下属的四种方式
1. 课堂讲授法
2. 实践培训法
3. 个别指导法
4. 案例研讨法
第六讲：辅导下属——下属的“三力”管理
一、能力管理
1. 当员工感觉目前的工作没有意思时
2. 当需要进行知识结构更新时
3. 当职业发展缓慢甚至停滞时
4. 当员工缺乏职业安全感时
1. 给员工做一定的职业规划
2. 授予他们一定的权力
3. 培养他们的团队精神
4. 建立团队总目标及个人小目标
5. 活用各种有效的激励措施
三、压力管理
1. 让下属有危机意识——自动学会改变自己
2. 给予积极正面的引导
模型图：员工需求及满足策略图
第七讲：辅导下属——如何建立标准流程
一、管理者如何高效的辅导下属
1. 辅导的依据——标准的设定
方法：标准设定的五性
2. 辅导的措施——有效的训练
方法：训练中的两个核心要点
3. 辅导的过程——严格的检查
方法：过程管控中检查的核心
4. 辅导的成果——结果的验证
方法：结果的有效验证
互动：学一项技能
第八讲：善用激励——全方位激励做到极致
一、人为什么要激励？
解读：研究发现一个没有受激励的人，仅能发挥其能力的20％－30％，而当他受到激励时，能力发挥能达到80％－90％；
1. 人尽其才、物尽其用
2. 不断的去激励会得到异想不到的效果
二、掌握激励的方法及技巧
方法：两大激励手段
三、不同层次的人如何有效激励
讨论：高层管理者的关注点是什么？
讨论：中层管理者的关注点又是什么？
讨论：基层员工的关注点又是什么？
方法与对策
经典名言：任正非先生曾说过：只要激励措施到位了，不是人才的人也可以变成人才！
永远记住：利在一起，害在一起，最终心才会在一起。
吴湘洪