高效率的时间管理工具

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 时间管理

课程编号 : 138

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行业不限

适用对象

企业各层级管理者，以中层管理者/基层管理者/储备管理人员

课程介绍

课程背景：

人生最宝贵的两项资产：一项是头脑，一项是时间。无论做什么事情，即使不用脑子，也要花费时间。因此，时间管理水平高低，会决定管理者工作的成败。时间运用的效率决定生命的品质！善于安排利用时间的人，时间自如、工作轻松、生活有序、忙而不乱。

随着现代生活与工作节奏的加快，时间已经成为极其宝贵的资源。很多人总感觉时间不够用。现实工作中，有些管理者越来越忙，各种会议、应酬应接不暇，从早忙到晚，甚至节假日也不休息，有时甚至已经力不从心，疲惫不堪！

与此同时，在上级的“保姆式”襁褓之下，员工越来越像“婴儿”，责任心却越来越差，缺乏工作动力，导致整个部门工作效率日渐低下。因此，如何进行系统的高效时间管理已经成为现代管理者的必修课程。

时间管理并不是要把所有事情做完，而是要在合理的时间做合适的事情，以期取得最佳的工作价值。时间管理的目的除了要决定管理者该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做。时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性，透过事先的计划，作为一种提醒与指引。

本课程将帮助管理者最大限度地利用时间，并由此提升个人工作效率和有效性。管理者将学会判断哪些工作是最重要的，哪些是不重要的，并且根据优先程度进行处理。将学会发现如何才能将时间集中在最为关键的工作上，从而避免浪费时间。通过学习与时间管理的理念和工具方法，深度揭示时间管理的常见障碍及如何克服这些障碍的技巧，帮助管理者提升工作效率和效果。

课程收益：

● 建立正确的时间管理理念

● 掌握实用有效的时间管理方法和技巧，提高时间管理技能

● 减少工作中的时间浪费，改变拖延习惯，排除干扰因素

● 学习妥善安排工作优先顺序，让工作更有效率

● 养成高效处理日常管理事务的习惯，最有效的利用时间

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业各层级管理者，以中层管理者/基层管理者/储备管理人员为主

课程方式：讲师讲授40%，学员互动60%（案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）

课程大纲

第一讲：时间回顾的管理工具

一、时间管理五大原则

1. 有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间

2. 供给毫无弹性，时间的供给量是固定不变的，无法开源

3. 无法蓄积，不论愿不愿意，都必须消费时间，无法节流

4. 无法取代，时间是任何活动所不可缺少的基本资源

5. 无法失而复得，一旦丧失，则会永远丧失，无力挽回

二、即时记录法——真实准确贵在坚持

1. 随时记录自己的时间消耗情况，定期检讨，保障时间记录的真实性、准确性

2. 记录了，才会知道时间都去哪了，能提高效率，知道自己在哪些事情上拖延、效率低

3. 能改变习惯，节省出很多的时间，加强自己预估时间的能力，避免不能按时完成任务时的焦虑和自责

4. 提升自己的思维能力和自省能力

三、柳比歇夫法——分析反馈消除浪费

1. 找出浪费时间的因素，分析时间耗费的情况，重新制定计划

2. 记录，运用任务表的方式记录时间的耗费情况，统计，每记录一周的时间情况后，对其进行分类统计

3. 分析，对照工作效果，找出浪费时间的因素，反馈，根据分析结果制订消除浪费时间因素的改善计划

4. 对使用过的时间进行分析，能够直观地了解自己的时间使用情况

5. 合理地管理时间，把每一分钟都用在刀刃上，使其发挥最大的价值

第二讲：时间排序的管理工具

一、西瓜芝麻法——加减乘除追高弃低

1. 注重质量，追求高回报活动。抵抗诱惑，放弃低回报活动

2.“芝麻”是低回报的工作，“西瓜”是高回报的工作

3. 释放时间，意义不大的事情可以“睁一只眼，闭一只眼”

4. 简化它们，在必须去做的情况下，就去简化它

5. 降低标准，不必追求完美。放弃它们，舍弃一些事情

6. 花钱请人，交给别人来做。工作分类，在其他时间做

二、要事第一法——轻重缓急合理排序

1. 看清楚前进的方向，真正去做有效益的事情

2. 不能只低头拉车，不抬头看路

3. 不仅仅要有战术的应用，还要确定合适的战略计划确定目标

4. 制定时间计划表，坚决执行，处理工作的合理顺序

5. 简化生活，减少在不重要事情上花费的时间

6. 提高效率，把你所有的精力，都用在最重要的决策上

第三讲：时间分配的管理工具

一、WLB3223法——工作与生活的平衡

1. 工作是实现自我价值的手段，家庭是我们心灵的港湾

2. 工作生活建立一种动态的，相互促进的平衡状态

3. 在工作和生活上投入的时间量分配平衡，在工作和生活角色中投入程度平衡，关于生活和工作的满意度平衡

4. 职场人士每年时间的分配

二、四个象限法——关注重要避免紧急

1. 绘制矩阵草图，确定它们的优先顺序及分配计划时间

2. 第一象限是救火象限，长期处于第一象限会让人筋疲力尽

3. 第二象限是质量象限，决定了工作与生活的质量，要长期坚持做

4. 第三象限是浪费象限，在工作中偶尔有表现，就有人提醒你

5. 第四象限是蒙蔽象限，感觉非常充实，其实是在做不重要的事情

第四讲：时间专注的管理工具

一、聚光规则法——专心致志委婉说不

1. 帕累托原则（二八法则），20%的时间投入换来了80%的高效成果

2. 把时间花费在对实现目标最重要的事情上，不要花费细枝末节上

3. “时间块”原理，时间要安排成整块的，而非零散的，把有限的时间聚焦到重要的目标上

4. 专注和执著是成功的关键，列出干扰因素，实发性干扰，拖延性干扰

5. 通过对干扰因素的排序，找出排在前三位的干扰因素加以克服，罗列出干扰所带来的后果。寻求对策

6. 突发性事件是管理者工作时间的最大干扰因素，学会说“不”，可以减少别人的打扰，专注于真正重要工作

课堂讲授的主要工具名录

	时间区分的工具：五大原则法
	时间账单的工具：即时记录法
	时间回顾的工具：柳比歇夫法
	时间排序的工具：7大优先法
	时间统筹的工具：西瓜芝麻法
	时间从简的工具：要事第一法
	时间规划的工具：立体检查法
	时间平衡的工具：WLB3223法
	时间分配的工具：四个象限法
	时间专注的工具：聚光规则法
	时间专注的工具：排除干扰法

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• 高定位的管理角色认知: 课程背景：许多管理者当初是由优秀的员工选拔而成，由业务高手到管理高手的转变从正确的认知开始。管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。企业就像个舞台，在这里的每个人都是演员，都在扮演着不同的角色。企业是否成功，关键就在于这些演员是否能够把自己的角色扮演好。很多人与成功无缘，其实并不是没有能力，也不是不努力，而是缺乏角色意识。一个团队能否高效良性运转的关键在于管理者，而管理者能否担负起这个使命则在很大程度上取决他对自己的角色定位。由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上企业给予他某些法定地位与职权，现在的管理者往往不再只扮演单一角色，而是同时扮演着多种角色。如果管理者对自己的角色缺乏认知，管理者就很难发生由量变到质变的转变。管理者常常感到两头受气。决策层批评管理者太同情员工，不执行命令；员工批评管理者没有人情味，只顾抓工作。管理者处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎干好了成绩是领导的，干不好要归罪自己。因此管理者一定要很清楚自己所扮演的角色，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色认知一直是优秀企业管理者的基础必修课。掌握清晰角色定位，能帮助管理者顺利完成工作使命。只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。课程收益：● 了解常见的四种管理角色错位，掌握改善的关键要点技巧● 充分了解自身在组织中的三重定位，从而更好的做好相应位置，发挥管理者的作用● 学习利用实现自身正确角色的方法与工具，提高团队绩效水平课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各层级管理者，以中层管理者/基层管理者/储备管理人员为主。课程方式：讲师讲授60%，学员互动40%（案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）课程大纲第一讲：常见的管理角色错位一、自我管理的基本理念1. 知人者智，自知者明，认知自我，才能领导他人2. 员工是上级的缩影，一个问题员工，他的上级肯定充满问题二、民意代表—感情用事缺乏原则1. 管理者是上级任命的、组织任命的，需要为上级服务、为组织服务2. 管理者不是群众选举出来，管理者代表公司的利益、代表上级管理来员工3. 区分人性化与人情化，让员工既感受到关爱，又感受到约束力三、庄园地主—言行粗暴缺乏关怀1. 作为上级的委托人、代理人，目的是要实现他们的意图2. 如果不注意方法，强加于人，简单粗暴，就会影响到绩效的完成3. 管理是严肃的爱，软硬兼施、刚柔相济；高层唱白脸，中层扮黑脸四、劳动模范—事必躬亲缺乏激励1. 埋头工作、忙于事务，仍定位于骨干员工，忘记管理职责—计划、安排、督导等2. 不习惯培训和授权员工，误认为与其花时间教员工做，还不如自己做3. 驱动别人比驱动自己重要，减少充当部门的救火队员4. 不是学会什么都干，而是学会怎么不干，让下级什么都会干五、好好先生—得过且过缺乏责任1. 怕得罪人，不敢管理，让员工自己管自己，对团队放任自流，能交差就可以2. 不能当和事佬，为了集体利益要会做“恶人”，重任在肩，个人得失必须放弃3. 让所有员工明白什么行为会得到表彰和鼓励，什么行为要受到反对和抑制4. 管理是运用各种资源去达成企业目标的过程第二讲：做好下级的角色认知一、坚决执行—永远相信决策正确1. 像军队一样执行，没有任何借口，上级喜欢服从的下级2. 表态坚决执行，但是沟通不可以放弃，用迂回的方法，折衷地完成工作3. 拿出证据来逐步影响的上级，促使能够采纳建议，做出更为正确的决定4. 勇于承担责任，得到上级的信任，得到企业的认可二、承上启下—永远实现上级意图1. 承上启下跟上传下达的区别，付诸行动、确保结果2. 上级给指令，下级就是问题的终结者3. 员工对于自己参与开发的方案，会更投入、更自觉地执行4. 经常汇报，培养沟通的习惯，碰到问题和上级一起解决5. 保护领导，维持希望，让领导有“防火墙”，进可攻退可守第三讲：做好上级的角色认知一、育人为先—做好教练提升技能1. 当教练不做警察。警察，告诉员工错在哪里？教练，还要教员工对的怎么做2. 不直接给员工答案，迫使员工深入地思考，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”3. 随人、随时、随地的培育，不管什么时候，只要看到下级不对，都可以去启发下级4. 辛苦在前，轻松在后，下级有70%的培育都是靠上级二、聚焦目标—抓住关键精准发力1. 抓住关键，精准发力，重视什么，就得到什么2. 格局，决定了管理的水平3. 基本层，上级必须要，下级做到4. 加分层，上级想要，下级做到，上级没有明确要求，但是下级做到5. 惊喜层，上级没想到，下级做到，下级想的比上级多一点第四讲：做好同级的角色认知一、纵横捭阖—换位思考大局为重1. 从不同的角度去看，得出来的结果不一样，学会换位思考2. 本位主义太多，导致企业内耗、内讧，效率降低、效益下滑3. 打破部门墙，不同的部门互相关联，协同作战4. 像高层一样战略性思考，用全局性、长远性和系统性思维去考虑二、克己助人—目光长远积善成德1. 不过多地争名夺利，退一步海阔天空，为蝇头小利导致同事关系紧张，不利于职场发展2. 在没有强制性、硬权力的情况下，用自己的软影响力，把事情做好3. 在沟通能力、管理能力、协调能力等各方面上一个台阶4. 能帮人的地方要帮人运作，今天帮了别人的忙，明天也会有人来帮你5. 君子成人之美，时常克己，让于名利，无欲则刚。时常助人，予人玫瑰，手有余香课堂讲授的主要工具名录不做民意代表：三个代表、三项做对、三种职业不做庄园地主：体现人性、管理有道、动态平衡不做劳动模范：布置工作、事前事中、以身作则不做好好先生：分析解决、改善创新、发展下属执行者角色的工具：OTD 组织者角色的工具：五分缓冲者角色的工具：三保教练员角色的工具：CIA 领航员角色的工具：光明正大监督员角色的工具：约定检查合作者角色的工具：换位思考律己者角色的工具：抓大放小

• 高水准的问题分析解决: 课程背景：没有不需要解决问题和做出决策的管理者，管理者在带领团队成员达成目标的过程中，会不断的发现问题，分析问题，做出决策，解决问题。解决问题、管理沟通与团队建设并列成为现代企业管理者必备的三大基本管理技巧。越来越多的企业对内部管理提出了更高的要求，管理者必须要有更强的解决问题的能力，使管理成本降得更低，效率变得更快，效果做得最好。企业在追求高效经营的过程必须不断排除障碍，寻求更有效果和效率的手段，也就是每天都得面对问题，每天都在解决问题。管理者在带领团队成员达成目标的过程中，会不断的遇到问题，事务的问题、人的问题、执行的问题等等。管理者面对问题，响应的方式却是因人而异，有人是无计可施，坐困愁城；有人则能运用系统方法，化险为夷。不论是企业或是个人在面对难题时，常会因可能产生痛苦而想逃避，或是故意视而不见、借故拖延，耽误了解决的最佳时机。遇到难题若不立即解决，往往只会使事件变得更棘手、更复杂。企业与个人要有成就与发展，具备问题分析与解决以及创新思考的能力是关键因素。在职场中，如果能掌握并应用结构化的问题分析与解决方法和工具，定能让管理者拥有更多机遇，比如受上级器重、让同级羡慕、赢得下属爱戴、得到客户信等等，问题分析与解决的能力已成为所有管理者必备的核心行为能力之一。本课程提供的理性思维模型能帮助管理者找出关键的问题并集中思考、解决这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮管理者完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量，使管理者对问题分析与解决的步骤、方法能完全掌握，并且能熟练运用相关工具分析问题、解决问题，还能够能在团队问题解决运作中掌握一定的管理技巧，促使管理者建立正确的思维概念，灵活运用各种思考方法，解决问题，达成目标。课程收益：● 提供整体性问题分析与解决模型架构● 学会处理复杂问题原则性把握和理性思维● 学会发现及分析问题的思路、方法● 通过完善决策思维和程序，提高决策质量● 应用系统方法来预见潜在问题，防患于未然课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主课程方式：讲师讲授40%，学员互动60%（案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）课程大纲第一讲：问题分析解决第1步——系统状况评估一、分类结构——全面查明具体问题1. 问题指标准与实际情况之间的差异2. 结构思考是人类思维领域的基本规律3. 先总后分，把握事物的关键本质与问题的关键4. 全面清晰地审视问题，从总体到局部，不拘泥于细节5. 横向结构总体分析问题，纵向结构对某些方面深入分析二、优先次序——评估排出轻重缓急1. 问题不可能同时解决，必须有解决的顺序2. 需要制定衡量轻重缓急程度的标准3. 澄清真正的问题，知道哪些问题需要被解决4. 问题级别的评估，避免解决度低或者重要度低的事情5. 找到真正高价值的问题，将时间分配在解决高价值问题上三、临时措施——快速采取紧急应对1. 影响与事件本身无关，与事件造成的后果有关2. 先处理影响，后查找原因，再考虑改进3. 决策的速度胜于质量4. 临时措施不一定是方案完美，他人的认可和接受最关键第二讲：问题分析解决第2步——深入问题分析一、了解详情——准确定义描述问题1. 只有对问题都有统一认识，才有可能沿着正确的方向分析问题2. 准确地描述问题，将非量化、模糊化、有歧义的问题描述转化二、持续发问——多层识别可能原因1. 鼓励解决问题的人努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱2. 从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，追本溯源三、找出根源——确认针对真正原因1. 问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”2. 在根本原因和表面症状之间做判断3. 系统思考，看到问题的整体，才能抓住事物的根源第三讲：问题分析解决第3步——理性方案决策一、避免误区——清晰明确决策思路1. 在没有掌握事实或没有考虑到实际情况的条件下就做出草率决策2. 视野狭窄，真正的问题被预先的思维框架而排出在外3. 对问题或实际情况的理解上过于自信4. 依赖于粗浅的思维框架或捷径，而不是靠精密的分析5. 调查结果及信息不乐观或不支持最初拟定的决策时，就将其排除6. 不是根据实际情况和分析结果，无逻辑地临时想出来或臆造二、全面考虑——团队产生选择方案1. 大家长式管理越来越困难，权威时代必将终结2. 营造自由愉快、畅所欲言的气氛，让所有参加者自由提出想法3. 相互启发、相互激励、产生共振和连锁反应，诱发更多灵感4. 结构化头脑风暴，集思广益，脑力激荡会议流程三、兼听则明——多维作出最终决策1. 理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率2. 建立决策模型，使用分析工具，设立一些统一的评估标准3. 六顶思考帽，团队讨论决策第三讲：问题分析解决第4步——提前预防应变一、反复征询——客观识别潜在问题1. 千金难买早知道，预测将来而描绘出的问题2. 德尔菲法，高效实用判断预测3. 评价和权衡，作对专家的意见进行综合处理，得出结论二、图形思维——依次提出可能原因1. 纵向横向探询找出所有可能原因2. 确定大原因（大骨干）、实现可能的原因（次骨干）3. 绘制鱼骨图进行归类、整理，层层聚焦，逐渐深入三、预应措施——减少机会降低影响1. 预防措施，减少潜在问题发生机会2. 应变措施，将潜在问题发生后所造成的影响降低到最小3. 设立预警信号，用于自动反应并能立即行动4. 知识是非常重要的资产，需要管理，建立资料库课堂讲授的主要工具名录查明具体问题的工具：四层次重构排出轻重缓急的工具：SUG风险评估采取紧急应对的工具：三先三后原则定义描述问题的工具：5W3H法识别可能原因的工具：5个为什么法确认真正原因的工具：5M1E分析法明确决策思路的工具：理性思考法产生选择方案的工具：头脑风暴法作出最终决策的工具：六顶思考帽识别潜在问题的工具：德尔菲法提出可能原因的工具：鱼骨图法采取预应措施的工具：知识管理法

• 高成效的目标管理系统: 课程背景：目标管理（Management by Objective，简称MBO）是由具有比总统还有影响力的世界级管理大师德鲁克创建，已成为当代管理体系的重要组成部分，实施目标管理将使企业竞争力得到的普遍的提升，被认为是迄今为止“最有实战效果的管理理论”、“管理中的管理”。通过目标管理，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制订，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工积极性。目前部分企业还在沿用经验管理，没走上科学管理的轨道，普遍存在中层管理人员与基层员工激励不到位的问题。优秀企业普遍运用的目标管理法，使人人参与管理，给每位员工充分发挥潜能的“自由空间”，能达到“众人拾柴火焰高”的理想状态。企业成长要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑、人人头上有目标”。如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。企业竞争力的提升，离不开目标管理方法；企业中层，不懂目标管理就谈不上具有管理能力。目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理是推动企业个人成长的最佳方法。任何事、无论在何时何地，不管是个人、家庭、公司，都必须有目标；要达成目标，完成计划，做事方法、做事要领最重要。目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为工作计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。课程收益：● 建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的完整理解● 帮助管理者掌握目标管理TATA系统流程和框架、深刻领会目标管理的关键流程要点所在● 指导管理者重点掌握目标与计划的制订与布置、行动过程的追踪与调整、绩效评估等一系列关键技能● 帮助管理者掌握目标管理的关键方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理者，以中层管理者/基层管理者/储备管理人员为主课程方式：讲师讲授50%，学员互动50%（案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）课程大纲第一讲：Target目标设定一、找到目标—系统分析全面思考1. 第一颗纽扣扣错了，下面的扣子就会跟着错2. 没有目标的船，任何方向的风都是逆风3. 选择比努力更重要4. 目标管理的三大原则5. “上下左右中”五个维度确定目标来源6. SWOT（内部优势劣势和外部机会威胁）含义与区分7. SO/WO/ST/WT组合目标二、分解目标—行动统一步调一致1. 遵循“漏斗理论”，从最上层“批发”到最基层2. 连环套，大目标统率小目标，小目标牵制大目标3. 大目标是实现小目标的动力和催化剂，小目标是实现大目标的阶梯4. 要素分解，系统全面；措施分解，横向关联5. 企业战略得到聚焦，公司上下一条心三、定义目标—五大原则句型表达1. SMART原则、SMART表述标准用语2. 具体性、衡量性、可实现性、相关性、时限性3. 四个量化指标：时量、数量、质量和匹量4. 不能细化的尽量流程化5. 从多个维度来衡量，对评价标准列出相应等级打分四、沟通目标—理性分析感性启悟1. 良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提2. 目标沟通的步骤，达成目标共识的好处3. 达成目标共识的六个技巧4. 进行讨论，推动员工对目标达到一致认同第二讲：Arrange计划落实一、项目计划—明晰路径逐层展开1. 目标管理的思维2. 制订项目工作计划书3. 配合实现高层的目标、策略、实现自己部门的任务4. 能成为下属行动的依据及评价下属工作成果的基准5. 目标多路径图（战略解码/策略解码）技巧6. 平衡计分卡：财务—非财务、长期—短期、结果—驱动、内部—外部7. WBS工作分解结构8. WBS：独立且能描述、有可交付成果、可以量化、明确开始和结束9. ARSCI 责任矩阵：审核人、负责人、执行人、配合人、知会人10. Gantt Chart 甘特图：形象地描绘主要工作事项的统一进度计划二、授权委派—独立担责成就自我1. 将项目工作职责和职权赋予指定的个人2. 该个人产生承诺感、归属感和参与感3. 选定能够胜任的人4. 工作授权，提升其工作价值和组织贡献度5. 检查下属的工作进展，任务验收与奖惩6. 管理者致力于更重要、更高价值的核心工作三、任务分配—清晰明了激发士气1. 明确告知任务完成的期限、职责、考核标准及能够提供的资源支持2. 采用面对面的任务分配方式3. 及时获得下属的反馈，解决下属提出的问题4. 告诉下属由其担当该任务的原因5. 鼓励下属发挥工作特长，以免工作失误6. 任务所涉及的人员均应参与，避免因信息不对称造成沟通不畅7. 用热情、自信与幽默使语言生动，让人听后激动、兴奋第三讲：Track过程追踪一、行为导航—关键行为节点检查1. 关键行为导航图，不可造成工作追踪的片面性2. 根据衡量标准，对工作的实施过程进行关键行为进行分解监控3. 追踪每一个里程碑的达成情况，控制工作执行过程质量4. 必要时，对工作计划或目标进行及时地修订二、纠正偏差—及时辅导回归轨迹1. 着重客观性的标准：工作成果2. 兼顾主观性的标准：工作方法和个人品质3. 分清哪些是下属无法控制的因素引起的4. 上级定期地将工作追踪的情况反馈给下属5. 让下属知道自己表现的优劣所在，寻求改善自己缺点的方法6. 培养下属自己习惯于自我纠偏及管理7. 纠正偏差不是干涉，不是替下属做决定、给下属支招8. 发现偏差，找出和分析原因，对下属的工作进行辅导三、例会报告—高效会议集思广益1. 里程碑事后回顾AAR（After Action Reviews）2. 会议目的与会议通知规范3. 会议流程：有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进4. 专人做好整个会议记录，整理出会议纪要第四讲：Assessment绩效评估一、绩效评估面谈时的注意事项1. 绩效面谈的误区及问题2. 面谈的地点、时间、方式、座位、面谈中的身体语言3. 绩效面谈标准流程及话术二、结果评估—看数据成败论英雄1. 复盘推演：回顾过程、反思原因、探究规律、动态推演2. 根据员工的工作成果进行工作评估，衡量员工的最终工作结果3. 倾听自评，了解员工动态；依据标准，关于公正评价；呈现数据，发现问题所在4. 清楚说出上级所观察到的不良工作习惯5. 强调必须改善的工作，并请员工提出具体解决方案6. 讨论每个改善提案，议订具体行动及追踪日期三、行为评估—谈事实量变到质变1. 采用行为性指标，以评估员工的工作行为为主2. 着眼于“干什么”、“如何去干”，重点评估工作方式和工作行为3. 与组织的战略联系紧密，向员工提供明确的工作指导和反馈4. 征求员工的改善意见，一起共议改善方法四、发展评估—找短板回首望未来1. 结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成2. 促使员工自身素质、技能提高的发展计划3. 激发员工的工作积极性和创造性、提高员工整体素质4. 培养群体人才、开发潜在人才、留住优秀人才5. 将员工个人发展纳入企业发展的轨道，明确的职业发展目标6. 实现个人的发展，获取个人成就7. 讨论下期工作规划，员工个人发展计划，让员工进行自我承诺课堂讲授的主要工具名录目标管理三大原则：明确+行动+改善目标管理的思维：以终为始找到目标的工具：上下左右中找到目标的工具：SWOT组合分解目标的工具：KSF+KAI 定义目标的工具：SMART 量化指标的工具：TQCM 主观量化的工具：流程行为打分沟通目标的工具：3M+3M 项目计划的工具：目标体系展开图项目计划的工具：目标体系路径图项目计划的工具：BSC平衡计分卡项目计划的工具：项目工作计划书项目计划的工具：WBS工作分解结构项目计划的工具：ARSCI责任矩阵项目计划的工具：甘特图授权委派的工具：六定任务分配的工具：五动过程追踪的工具：定时定事定点过程追踪的工具：导航地图纠正偏差的工具：5C 例会报告的工具：会议通知单里程碑事后回顾：AAR 高效会议的工具：五主自我评估的工具：复盘推演结果评估的工具：LCD显示屏行为评估的工具：FIT合身款发展评估的工具：CBD商业区员工发展的工具：721行动学习

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