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刘世荣：《绩效管理体系设计》工作坊

刘世荣老师刘世荣 注册讲师 219查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 11710

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适用对象

-

课程介绍

【课程特点】

杰克韦尔奇曾说过：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段是绩效管理，绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密。”

本课程通过演练的方式让学员在参与中设计绩效管理制度和表单，完成绩效管理的全部流程、步骤，实战中学会使用绩效管理工具，包括价值树、BSC、KSF、OKR、考核表模板、面谈表模板、绩效管理流程图、制度样稿，指标样本，三明治结构，六步五感等；

对重点、难点环节，比如定性指标的考核、目标值的确定、绩效面谈等，都会进行专门的演练；

【培训目标】

  1. 管理人员操作一次绩效管理全部环节，学会科学完成绩效管理。
  2. 修补过去考核中存在的误区和漏洞。
  3. 指导修订企业的绩效管理办法（制度）文件和考核表单、工具等。
    1. 目标分解与绩效管理的关联

【培训时长】：2天

【人数限制】：20～40人

【培训方式】：学员分组方式排座位，互动式讲授、沙盘推演、视频分享、案例分析、角色扮演、咨询式问题解决

【培训内容】：

第一部分  目标管理与绩效考核的概念、体系与重要性

  1. 目标绩效管理八步及其系统性
  2. 绩效管理流程在日常管理工作中的体现
  • 现场研讨：受训企业的绩效管理存在的问题分析
    1. 目标管理、绩效考核在整个企业管理中的目的与重要意义
    2. 业务部门与人力资源部门在绩效管理中的职责分工
    3. 推行绩效管理面临的困境，高管在其中的责任
  • 工具展示：绩效管理的观念问题与技术问题分析

第二部分 分步骤实战演练绩效管理

  1. 绩效体系设计第一步——战略目标分解与分摊到人
  2. 目标分解
  3. 目标值的确定
  4. 如何对待讨价还价
  5. 工具实例：价值树分解战略目标
  6. 讨论：由公司战略目标分解到各阶层人员的方法

实战演练第一步：应用工具练习经营目标量化分解

  1.  绩效体系设计第二步——指标体系建立 
    1. 指标的要求
    2. BSC分析与分解指标
    3. KSF法分解到部门和个人
    4. 价值链分析与分解
    5. 战略地图绘制与指标分解到底
  • 工具展示：KSF与战略地图
    1. 指标分解考虑的其他因素
    2. 逐步建立、完善指标库

实战演练第二步，考核指标设计并集中展示、评价

  1.  绩效体系设计第三步——考核表设计
    1. 考核表的结构特点及其涉及的问题      
    2. 考核评分标准的依据
    3. 定量指标的确定及其考核方法
    4. 指标权重的设计特点    
    5. KPI考核与OKR目标管理的异同点
    6. 战略地图如何贯彻到考核表
  • 工具展示与使用：标准款的考核表设计

实战演练第三步，现场设计考核表，展示评价

  1.  绩效体系设计第四步——破解定性指标及其相关难点
  2. 后勤类部门难以全部量化怎么办？
  3. 定性指标怎么考核，如何提高定性指标考核的客观性
  4. 安全、技术保密等一票否决的事项，如何考核才不会“马后炮”
  5. 阶段性重大事项如何考核
  6. 人力资源、行政、办公室等职能类部门如何设置指标
  7. 对部门考核与对个人考核的关系 

实战演练第四步，完善后勤部门的考核表，重点关注定性指标

  1.  绩效体系设计第五步——绩效跟踪、辅导
  2. 绩效跟踪、检查的意义
  3. 跟踪管理中的“盯到点”
  4. 绩效管理中的“重培育”与“强执行”
  5. 绩效跟踪管理的正负均衡
  6. 绩效辅导的五大步骤
  7. 辅导下级的技巧与心理误区
  • 案例分析：绩效辅导

实战演练第五步，角色扮演对李四的辅导

  1.  绩效体系设计第六步——绩效考核或评估
    1. 考核评分的操作要点及注意事项
    2. 目标调整方法与前提
    3. 打分前的其他准备工作
    4. 评分的顺序与分数分布的要求
    5. 多种考核分数的计算处理方法
    6. 考核评分常见的漏洞与问题

实战演练第六步，完成考核并展示、评价

  1.  绩效体系设计第七步——绩效反馈与面谈
  2. 绩效反馈包括什么内容
  3. 反馈面谈怎么谈，谈话的套路
  4. 反馈面谈的步骤与操作技巧
  • 反馈面谈技术性与艺术性
  • 工具展示应用：反馈面谈表模板
  • 工具使用：面谈的六点五感与四把利剑
  1. 改进计划的制定
  2. 如何确保绩效改进

实战演练第七步，绩效面谈角色扮演，并点评、总结

  1.  绩效体系设计第八步——考核结果应用
  2. 绩效考核结果的兑现
  • 结果兑现的方式种种
  • 物质兑现与精神兑现
  • 绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法
  • 精神激励的挖掘与创新
  1. 绩效考核结果用于任用、调薪、与职业发展 
  2. 如何应用考核结果制定员工培养方案或退出处理方案

实战演练第八步，模拟计算绩效奖金，研讨激励的新思路

  1.  OKR工作法
  2. OKR与目标管理、量化管理的关系
  3. 激励的两大驱动力来源
  4. OKR工作法的思路与步骤
  5. OKR工作法与KPI考核的异同点及相互配合
  6. OKR实施的要点与难点分析
  7. 根据企业实际，如何选择考核思路和方法
  • 实战演练，制定某岗位OKR

第三部分、总结、对比与反思

  1. 绩效管理运作全过程回顾与反思
    1. 推进考核如何做到循序渐进，才能减小阻力
    2. 过去企业推行绩效管理的普遍问题

例点评：某成功企业的绩效管理制度体系分析与点评

  1. 答疑交流，制定《课后行动计划》

刘世荣老师的其他课程

• 刘世荣：《流程管理与流程优化》
【培训目标】：学会分析流程与管理，从而提升效率和效能；掌握标准流程图绘制的方法；通过对企业典型流程的改善的实战训练，为企业解决实际问题；理解管理标准化，降低经营风险，提升效率和品牌【培训方式】：讲解分析、角色扮演、观看录像、现场实战、模拟练习、案例研讨等多种培训方式结合【培训时间】：2天【课程提纲】：第一讲　流程管理的第三次革命通过业务流程优化适应变化和竞争流程再造的概念流程优化的意义流程优化的原则实例分析：某管理流程及其存在的问题视频分享：流程的巨大作用第二讲　流程图设计与流程管理配套文件的编制确定科学有效的流程的指导思想流程的分级、分等制定流程清单，初步确定流程名称和目标绘制流程图并分析、论证　定流程细节、输入输出和参与部门绘制流程图流程说明与管理制度流程管理制度涉及的文件有哪些，文件展示现场练习：了解流程图的画法，便于以后审核把关练习：列举公司管理流程的文件名称和框架展示：完美流程展示分析第三讲　现有流程的诊断现有流程问题诊断、分析分析流程的六大方法，如何发现流程的问题所在一般流程存在的五大类问题及其改善方法管理流程改造最终确定管理流程现场诊断：从最简单的流程开始分析、改善案例分析：大部分管理流程存在的问题分析视频：某外企的流程状况第四讲　流程优化项目的组织与推进流程优化或再造的难点流程优化的人员组成与工作推进方式流程优化的范围与涉及到的文件模板确保流程优化改善工作落实到位的注意事项案例：某公司流程优化工作的实施经验研讨分析：我们自己公司的管理流程存在的问题及其原因运用软件管理流程、落实流程管理信息化系统介绍案例：信息化的趋势与软件介绍第五讲　管理标准化管理标准化涉及哪些内容管理标准化的目的是什么，管理的人治与法制标准化管理系统的清单与模板分析标准化流程管理文件展示与分析成功企业的管理标准化状况分析视频分享：某跨国公司管理标准化现场研讨：我们企业如何实现管理标准化，建立路径图课程答疑、总结，制定《训后改进计划》
• 刘世荣：领导者之剑——问题分析与解决
【课程简介】：思路决定出路，思维方式在许多知名的国际企业中被认定是经理人主要的技能之一，“领导者之剑——问题分析与解决”是管理实务中最负盛名、最具实用性的一套系统的分析问题与解决问题的方法，是系统的深度思考训练！它能帮助您、团队、企业有效而系统地解决问题，制定高质量的决策，建立共同的管理逻辑和语言，并使团队达成共识。目前，已经采用这套方法的公司包括惠普、戴尔、IBM、微软、甲骨文、杜邦、西门子、联合利华、明基电通等。本课程学员现场应用学到的方法解决企业当前面临的实际问题，最终得出解决办法，不仅验证方法的有效性，还可以带回去直接落实。【课程目标】：让管理干部学会一套系统的解决问题的方法，全面提高个人和团队解决问题能力。在老师辅导下解决实际问题，带来问题，带回去解决思路或结果。【课程方式】：讲解、角色扮演、观看录像、工作中实际问题现场分析与解决、模拟练习、案例研讨等【培训时间】：2天   【人数限制】：20～50人    【课程大纲】：一、明确问题并找到关键问题的涵义聚焦提问法明确问题聚焦提问法问题的分类聚焦提问法明确问题实例展示录像观摩：明确问题现场练习：聚焦提问法明确问题分解突破法与思维导图问题的分解思维导图问题的排除与突破口排序并抓住关键问题视频练习：如何复杂的事务中找到关键点案例研讨：分解并找到问题点现场辅导实战：学员企业问题的明确与聚焦二、 陈述问题与开会发言的方法问题的陈述金字塔原理金字塔原理的应用现场演练：金字塔原理实战：会议限时发言的与高效沟通视频分享：外资企业的金字塔原理实战：学员企业实际问题的科学陈述三、分析问题原因寻找原因的方法5why法试错法比较法分析原因比较的对象来源现场练习：比较法练习调研法其他分析方法现场练习：如何分析类似房价这样的难点问题现场辅导实战：分析学员企业问题的原因四、制定解决方案解决办法的思路一般的解决方法原因分析法、双向法等五大解决问题方法各种方法的分类应用一般管理类问题的解决思路案例研讨：工作中常见的六类问题如何解决创新的解决办法头脑风暴法及其科学应用概念三角深挖创意现场演练：融合概念三角的头脑风暴法现场辅导实战：学员企业问题的解决思路，形成多套方案五、如何做出决策评价事物的方法确定决策的标准，权衡风险并评价量化决策与集体决策工具展示：量化决策工具、表单高效的五维决策分析法应用五维决策方法演练：如何处理赵经理的过失现场辅导实战：学员企业问题的最优解决思路六、方案的实施、固化与效果保证制定行动计划预防问题与应对措施演练：如何制定万无一失的计划追踪与检查的要点与效果总结与固化实例展示：某公司的标准化后的管理制度回顾总体效果与迭代改进现场辅导实战：企业解决办法的落实、标准化并形成解决问题的方法论课程内容回顾、总结，订立《课后行动计划表》
• 刘世荣：《知行合一：领导力场景化演练》
【课程简介】：人人需要掌握领导力。很多人认为，领导力是领导者需要具备的魅力，与一般人无关。但有送孩子出国留学经验的人就知道，国外高校招生，不仅仅考察高中生的学习成绩，还会考察其领导力。可见领导力是每个人综合素质中最重要的能力，是大家都需要具备的技能。领导力强的组织，不仅上级领导有方，下级也善于接受领导，员工能力强、做事有规矩，员工之间相互影响，形成高效工作的文化氛围。本课程通过场景重现的方式，学员模拟企业几乎全部实际工作场景，根据在场景中各角色的表现，老师测评并辅导大家发现自身的短板和问题点，明确领导力进化路线图，使用老师提供的工具，提升领导力，从而提升绩效，最后小组各角色按照进阶的路径，进行团队共创演练，借假修真，掌握所学方法和工具。【不同特色】：本课程是企业团队共同推演、训练领导力，与其他领导力课程的不同之处在于：每个学员在演练中分析和测试，发现自己的领导力水平现状，在团队互动中提升；构建领导力进化路线图，根据自己所处的点位继续进阶，找到自己的短板和努力方向，无论现在什么水平阶段，都可以继续进阶提升；所学领导力技能，团队现场演练，通过团队现场实践应用，借假修真；本企业人员互动中学习、推演，容易立竿见影，形成统一高效的文化氛围；找到了领导力的本质，总结了领导的“六颗宝石”，形成实用的操作技能；【项目方式】：课前：课前两周进行调研分析，可以根据企业的实际情况和管理需要，专门设计方案或定制场景。课中：进行实战培训，包括：模拟实际工作场景演练 + 现场测试 + 发掘问题并辅导 + 工具现场实战 + 视频分享 + 角色扮演 + 现场录像回放、观摩学习。课后：可以根据客户需要，课程结束后两周左右回访辅导，促进落实，提升绩效。【培训时间】：2天1晚，最好3天（3天时间能够演练领导者工作中所面临的几乎全部场景）【课程提纲】：场景一、销售经理会见大客户会见大客户和谈判，经常面临的问题清单重点解决以下常见的问题：会谈的流程混乱，策略不够明确客户背景调研不全面，认识不统一销售团队配合不够默契，发言穿插无序对双方思路的差别及谈判的焦点把握不准确销售的痕迹太重，谈判的套路不明本场景学习、演练涉及的知识点、模板、工具如下：                   销售进化路线图销售或谈判类会谈流程图及其要点说明销售中的统一形象与统一话术，形成清单销售的策略与思路     谈判的一般策略筹码的创造与使用     领导的”六颗宝石”之谈判秘诀学员根据资料的角色要求，客户组和销售小组对面而坐，模拟销售谈判现场演练后共同研讨套路、方法。场景二、上级与下级单独面谈，做思想工作大家先列举面临的问题，老师辅导、补充校正，形成问题清单重点解决以下常见的问题：心理没底，不会谈话，无法进入职业化的角色状态谈话套路没有掌握，支离破碎，没有效果问题点抓的不到位，不全面，效果不好突发状况处理经验少，不能灵活应对只谈事没谈人，干巴巴，谈话现场气氛不好本场景学习、演练涉及的知识点、模板、工具如下：                   面谈进化路线图面谈的三阶九段法及“四把利剑”的使用面谈、思想工作的套路，包括三明治结构、谈话的六点论等学会抓问题点的方法，五问法工具           领导的”六颗宝石”之领导下属的心态面谈常见八大问题及其处理办法应用”六颗宝石”，面谈中体现领导艺术场景重现：学员根据脚本资料的内容，两人组成一对，模拟实际情况演示一遍。演练后共同研讨套路、方法，落实知识点，学以致用。场景三、目标分解与分配任务大家列举工作中本场景面临的问题，形成问题清单重点解决以下常见的问题：目标如何分解到部门和个人到个人层面如何分摊，如何形成措施、促进落实如何找到完不成任务的原因优秀经理人员的领导力，在绩效方面如何体现如何把财务类指标分解到各职能部门，形成后端支持前端，协同实现组织战略本场景学习、演练涉及的知识点、模板、工具如下：领导者业绩管理能力进化路线图价值树分解法BSC、KSF及战略地图领导抓定性工作的三板斧战略地图落实在考核中领导的”六颗宝石”应用：绩效持续改进学员应用新工具，现场制定战略地图主要部分，明确方向，老师辅导，拿回去使用场景重现：学员根据脚本资料的内容，进行目标分解实战演练，演练后共同研讨套路方法。场景四、上级跟踪了解下级工作进展大家列举工作中面临的问题，研讨，形成问题清单重点解决以下常见的问题：没有抓住重点工作工作状况好坏无法评价或不会评价下级干的不好，不知如何分析原因，不善于解决问题发现问题或困难，没有科学的辅导、培养经验没有发现工作以外的深层次问题及其原因本场景学习、演练涉及的知识点、模板、工具如下：领导者跟踪与辅导演化路线图科学的计划制定，计划完成中的跟踪了解，如何抓重点督促员工再接再厉的三层次         领导的”六颗宝石”之辅导中如何察言观色，如何挖掘问题的根源辅导员工的五步法，辅导的要点及其重要性领导的”六颗宝石”之向上领导         学员团队把自己工作中的某实例，应用工具模板演练一遍，体会效果场景重现：学员根据脚本资料的内容，应用所学方法模拟实际情况演示。演练后共同研讨套路、方法。场景五、经理人员在办公室处理日常事务大家先列举常见的问题，形成问题清单重点解决以下常见的问题：分不清轻重缓急，工作无序，效率低下不善于分析问题、解决问题，没有一套方法跨部门协调、推进工作效果不好，进度慢电子文件和模板的管理没有方法，用时找不到报告、总结、演讲稿撰写效率低，时间长寻找自己工作绩效的关键因素没有方法电话处理和助理的使用，效率低本场景学习、演练涉及的知识点、模板、工具如下：                   经理人员日常工作进化路线图工具：四象限与六点工作制领导的”六颗宝石”之跨部门协调   寻找绩效短板和突破口       KSF在部门及个人层面的应用日常琐事的管理秘诀番茄管理法学员现场完成自我管理的练习，发现改进重点，体会效果与效率。演练后共同研讨工作方式改进表。场景六、研讨会议测评：公司会议方面存在的问题大家列举发现的问题，老师辅导、补充，形成问题清单重点解决以下常见的问题：会议纪律差，没有管理办法发言跑题或兜圈子，时间长会议抓不住重点，理不清思路会议效率低、效果差难以形成有创意的解决办法或思路没有找到会议管理改善提升的突破口本场景学习、演练涉及的知识点、模板、工具如下：                   高效会议三板斧会议管理进阶路线图   会议工具之金字塔原理与聚焦法会议工具之“分解突破法”           会议工具之思维导图     创新思维之头脑风暴与“概念三角”                 就日常工作中的代表性的会议，学员应用新的工具演练一次。演练后共同研讨套路方法，改变习惯。 场景七、在办公室向下级委派或授权完成一项工作大家就委派工作面临的问题研讨，形成问题清单重点解决以下常见的问题：对不太放心的员工不敢委派，也不会授权授权的责权利没有对等下放，授权效果不好授权的心理障碍明显，喜抓不喜放手下缺乏独挡一面的人才授权的话术不到位，没有绽放领导力 本场景学习、演练涉及的知识点、模板、工具如下：委派与选才、育才、激励人才的关系工具：里程碑型授权授权的四句主要话术和“六明确”授权与监督的关系，克服心理误区明确责权利的方法领导的”六颗宝石”之授权的心气合一学员两两组成一对，按照改进后的方式演练一遍，演练后共同研讨套路、方法，学会话术。场景八、向上级领导汇报工作，提请上级给予资源支持等大家列举面临的问题，老师辅导、补充校正，形成问题清单重点解决以下常见的问题：汇报工作的内容结构不清晰，思路混乱汇报前没有策略，不会制定策略不善于委婉表达，不敢提资源支持的要求对领导的要求不明确，让领导费解或为难没有掌握和领导沟通的要诀本场景学习、演练涉及的知识点、模板、工具如下：                   和上级汇报沟通进化路线图汇报工作的3+1模式汇报工作时的注意要点换位思考方式及其思考要领领导的”六颗宝石”之委婉表达与“三字经”和领导沟通的要诀——“三心二意”场景重现：根据脚本的内容，学员角色扮演，模拟实际情况进行汇报，体会其中的心态与关注点课程可以单独根据客户需要设计相应的场景，进行演练，学用结合。课程答疑、总结，制定《课后行动计划》

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