做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

刘世荣:《多项核心管理技能训练》

刘世荣老师刘世荣 注册讲师 235查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 11706

面议联系老师

适用对象

-

课程介绍

【课程背景】

本课程提炼MTP 精髓,结合企业管理的实际情况,设定最常见的多项核心技能作为备选,供受训企业领导挑选。

这些管理技能,对于新任经理人是必备的管理技能,对于资深的职业经理人也是主要的管理技能。

本课程老师会在课前进行调研,根据调研结果编制案例,根据课堂现场掌握的企业实际情况,辅导练习或角色扮演等。每个知识点都不仅通过讲解掌握原理、技巧,还会引导学员学会解决企业面临的实际问题,学用结合、便于落实,难点问题通过专门的训练方法进行加强,争取学习效果立竿见影。

【培训方式】:讲解问答、案例研讨、角色扮演、观看录像、模拟实战、小组讨论的培训方式。

【培训时间】:模块可自选,每个模块讲3—6小时。

【课程详细内容】

第一部分、自我管理

一、管理的内涵与管理者的角色定位

  1. 管理的内涵
    • 一个中心、两个基本点
    • 戴明环PDCA
    • 企业的DNA与管理的科学性、适用性
    • 研讨:企业的潜在问题分析
    • 企业的价值、责任与雇佣关系
    • 管理者的重要管理技能包括哪些
    • 角色扮演:合格的管理者的特点
  2. 管理者需要的角色转换
  • 要成为优秀管理者的五大转变
  • 实例分析:六种典型的管理者角色错位
  • 不同层次地位、不同时期、不同职能的角色差异
  • 角色错位案例:技术转管理、初次任职管理、经验少、老领导等几种情况
  1. 管理者承担的五大管理角色
    1. 规划者
  • 公司战略、目标分解到部门、个人
  • 对部门工作及个人工作的策划与设计
  1. 营运管理者
  • 落实计划的关键点,流程化、标准化
  • 检查、监控绩效
  • 视频分享:经理的角色特点
  1. 沟通协调者
  • 沟通协调部门之间、人员任务协调
  • 保持良好的氛围,解决沟通问题
  1. 团队领导
  • 如何让团队快速成长走向完美
  • 团队领导知人善任,如何减少内耗
  • 团队规则与凝聚力
  1. 教练员
  • 工作中教练员工与挖掘员工潜能的技巧
  • 案例分析:教练与教师的异同,扮演教练角色

二、时间管理——学会高效率的工作、生活

  1. 四象限管理法
  • 第四代时间管理特点
  • 四象限管理法
  • 练习:安排你的日常工作
  • 视频欣赏:时光大盗
  1. 提高效率的工作方法
  • 提升工作效率的五大主要方法
  • 改变工作中的坏习惯
  • 实例展示:工作日志。
  1. 三点优先工作制
  • 个人管理六标准
  • 学会使用和培养秘书或助理
  • 案例:提升工作事项的标准化水平
  1. 高效率工作的好习惯
  • 提升说话、办事的效率
  • 会议浪费时间分析、提升会议效率,节省30%时间
  • 如何分析问题、减少扯皮
  • 高效率人士的做事风格
  • 实战:现场发现效率问题。
  • 视频分享:外企的高效率工作氛围
  1. 个人高效工作的小技巧
  • 即时贴、文件管理等方面技巧
  • 衣食住行的高效率技巧
  • 课后落实:落实高效工作六件事

三、提升职业化水平

  1. 职场遵守的普遍规则
  • 职场礼仪
  • 与上司或下属的相处
  • 职场异性之间相处的注意事项
  • 接受上级的任务与分配给下属任务注意的事项
  • 理解并遵崇企业的文化
  1. 职业化人才的特点
  • 职业化经理人应该给别人的印象
  • 主管必须具备的素质能力
  • 做事风格改善,找到调动自己激情的方法
  • 视频分享:观看职场状态录像
  1. 培训学习和知识管理是职业经理人的职业素养
  • 培训学习是工作的一部分
  • 主管的知识结构与快速学习秘诀
  • 如何规划学习内容和方法,如何制定学习地图
  • 实现轻松学习和有用的学习
  • 知识管理包括哪些内容
  • 如何积累、完善知识管理体系
  • 课后落实:规划自己的学习提升地图
  1. 保持良好工作状态的方法
  • 为什么有人能够常年保持精力充沛
  • 提升体能和保持精力充沛的方法
  • 办公室氛围与影响个人工作状态的因素
  • 案例:王老板的工作状态
  • 视频分享:职业化工作的常态
  1. 情绪与压力管理
  • 情绪管理与情商修炼
  • 开发情商
  • 压力原理与对压力的理解
  • 提高抗压能力
  • 研讨:建立适合自己的减压措施

第二部分、工作管理

四、目标分解与工作计划的制定   

  1. 目标的分解
  • 目标的主要要素与SMART法则
  • 工作目标如何由公司到部门到个人
  • 目标分解的三套方法
  • KSF工具使用
  • 实战演练:某目标的分解过程练习
  • 目标与计划、预算的关系
  • 目标管理的五步骤
  • 案例:如何保证目标的实现
  1. 工作计划制定技巧
  • 戴明环PDCA与计划的三主三辅要素
  • 常用的工作计划工具与两种主要形式
  • WBS工具与甘特图
  • 风险识别与风险管控
  • 专项计划的优势与万无一失的计划
  • 练习:某工作计划的制定与调整
  • 如何制定滚动计划
  • 实战练习:计划的时间进度分析与节点把控练习
    1. 工作计划中的跟踪管理方法

五、计划的执行与监控

  • 如何对员工的优秀表现进行反馈
  • 员工的问题如何管理
  • 案例:员工没有工作激情怎么办
  • 案例分析:下属的此类问题如何解决
    1. 工作中的管控技巧
  • 如何分析问题、减少扯皮
  • 工作结果的管控与过程管理
  • 对下属的望闻问切
  • 角色扮演:员工问题的辅导
  • 对工作结果的评价方法
  • 不同周期的工作总结与评价
    1. 计划的修订与发布方法
  • 和问题员工、退步员工的面谈
  • 演练:问题员工的面谈的艺术性
  • 视频分享:某外企员工是如何推进计划的落实的

六、工作中的辅导与教练

  1. 辅导基础
  • 辅导的八字方针
  • 辅导的重要性与中坚力量的培训
  • 辅导的三种类型
  • 案例:员工没有工作激情怎么办
  1. 辅导员工的五大步骤
  • 辅导、培养员工的步骤要点与核心理念
  • GROW模型
  • 辅导基本策略之观察、发现差异、对话、改善、示范、陪练、追踪
  • 案例分析:下属没有完成任务
  1. 教练技术
  • 教练技术的应用
  • 教练员工的手法与特点
  • 角色扮演:根据情景辅导他人

七、学会组织开会

  1. 企业开会普遍存在的问题
    1. 时间长,效率低,人多,纪律差,没有结果等
    2. 现场分析:自己公司是否存在开会多的问题
    3. 会议的类型与开会人员的四大角色
      • 会议的类型与相应的管控特点
      • 参会人员的四种角色
    4. 会议前的准备工作和首尾特点
      • 展示:会前准备清单
      • 会前准备与会议开始、结束的固定范式
    5. 会议的组织
  • 如何保证会议纪律
  • 会议中如何把控进度,谁负责
  • 会议主持人的工作方式,如何抓住主题
  • 研讨:提高会议效率的关键在哪里
    1. 会议发言、控制和决策方法
  • 金字塔原理与发言时间控制方法
  • 发言要点分解,如何寻找突破口与最终决策
  • 案例研讨:会议决策方法演练
    1. 高效会议的习惯和规矩如何坚持落实
  • 开会的规矩与会议管理制度
  • 如何形成高效的会议习惯
  • 现场演练:召开简短的会议
  • 分享:某公司会议管理制度

八、企业公文写作训练

1、企业公文的种类与写作特点

  • 公文的种类
  • 公文的特点:实用性、目的性、通用性、规范性
  • 公文写作的要求
  • 小组讨论:工作中遇到的写作困惑……
       2、如何写好公文
  • 行文中要注意的几个问题
  • 写好公文的要点
  • 抓住“一个中心”和“三个基本点”。
       3、金字塔原理
  • 中心思想从哪里来?
  • 金字塔结构
  • 演绎推理
  • 归纳推理
  • 写作案例:报告、总结、公告、请示
  • 写作要点演练

第三部分、人才、团队管理

九、团队人才培养与梯队建设

  1. 团队成员招选
  • 选拨人才的“三步走”和技巧要点
  • 宣贯并落实招选“超越伯乐”
  • 什么样的人不能留在团队
  • 角色扮演:招选人才要点演练
  1. 团队人才培养
  • 培养人才的四大主要措施
  • 如何把培养人才常态化、制度化
  • 评估人才培养效果的方法
  • 案例分析:张经理的人才培养效果
  1. 人才梯队建设
  • 人才梯队建设理念
  • 不同序列与等级的人才梯队建设路径
  • 梯队人才的选拔与认定流程
  • 梯队人才培养内容与方法
  • 案例:某公司的人才梯队建设
  1. 人才职业规划
  • 职业发展的三环理论
  • 如何分析特长与兴趣
  • 职业规划之漏斗模型
  • 知识与素质能力四象限分析
  • 研讨:分析自己的发展方向和三年计划

十、团队建设与管理

  1. 团队的特点
  2. 团队与团体,其本质差别
  3. 团队的特点与优势
  4. 团队工作特点与团体工作的不同
  5. 团队可以完美——发挥团队互补效应
  6. 团队成员的角色分析
    • 现场测试:团队角色测试
  7. 团队建设
    • 团队发展五个阶段
    • 构建完善团队管理规则
    • 案例研讨:这样的团队如何规范
    • 开展团队建设活动
    • 演练:团队建设活动现场演练
  8. 团队中的人际关系与上下级关系
    • 影响人际关系的因素
    • 建立简单、理智又富有人情味的人际关系
    • 保持良好与有效的上下级关系
  9. 培育团队精神、形成凝聚力
    • 团队精神的内涵
    • 视频欣赏:某团队的工作规则与成果
    • 团队凝聚力的培养
    • 合作气氛的营造方法
    • 团队士气的提升
    • 案例:应该这样塑造团队精神
  10. 提升团队执行力
    • 个人执行力的四字真言
    • 影响团队执行力的因素
    • 团队执行力的提升方向
    • 研讨:如何提升团队执行力
  11. 领导团队的艺术
    • 团队成员的状况分析
    • 领导下属通用法则与六字真言
    • 树立威信的注意事项
    • 领导魅力的两个因素与塑造方法
    • 视频:领导艺术

十一、高效沟通

  1. 沟通的原理与沟通的三大关键环节
    • 体验练习:沟通与个人潜意识的关系
  2. 聆听的技巧与诀窍
    • 重要的聆听与记录,思维导图
    • 练习:聆听领导讲话并作出整理
  3. 提问与五问法
    • 提问的方法与作用
    • 五问法提问与提高提问的水平
    • 演练:学会五问法
  4. 反馈与赞美
    • 反馈的六大形式
    • 正面反馈与负面反馈
    • 反馈中紧抓主题与聚焦问题点
    • 赞美的意图与普遍应用
    • 演练:演练不同的反馈方式与感受
  5. 表达技巧
    • 金字塔原理
    • 练习:应用金字塔原理表达观点
    • 从容应对演讲或一般报告、总结的撰写
  6. 沟通的心态与平常心
    • 心态积极主动、付诸行动
    • 基于事实、基于解决问题的平常心
    • 实例:沟通的主动与积极
  7. 沟通的一般技巧与注意事项
    • 沟通路径中的各个环节
    • 沟通中的非语言信息
    • 印象管理与被尊重和重视
    • 沟通中的误区与特别注意事项
    • 沟通递进的三层面
    • 实验:沟通心理学实验展示
    • 视频分享:沟通中出现的问题
  8. 沟通的艺术性与心理学现象
    • 沟通的创新技巧与秘诀
    • 雅俗共赏与虚实结合
    • 旁敲侧击与四把利剑
    • 沟通的一般心理学现象
    • 演练:约哈里窗及其应用
    • 视频欣赏:沟通的秘诀
  9. 面谈、思想工作等重要沟通的“套路”
    • 三明治结构与系统套用
    • 六点五感的用法
    • 面谈的SHARE模型
    • 正面反馈与建设性反馈
    • 角色扮演:绩效面谈、问题员工面谈、谈心等情况的沟通
  10. 沟通中冲突管理
    • 冲突的种类
    • 冲突的六大类原因与处理方式
    • 冲突的五个等级
    • 冲突处理的六步骤
    • 案例:冲突的处理方式
    • 现场演练:冲突处理
  11. 跨部门沟通
    • 跨部门沟通的心理特点与注意事项
    • 发现工作中的问题并建立沟通目标
    • 多部门管理沟通时问题剖析的三大角度
    • 如何围绕沟通目标设计沟通环节
    • 演练:某沟通场景的设计
    • 不同部门员工对于结果的不同预期
    • 下属间存在相互排挤的工作状况
    • 案例研讨:跨部门沟通的问题症结分析
    • 跨部门沟通的权责利分析与化解方法
    • 解决边界交叉或空白的问题的普遍做法
    • 演练:应用谈判技巧解决跨部门沟通难题

十二、有效授权

  1. 授权的内涵与意义
    • 授权的内涵
    • 授权的意义
    • 案例:部门为什么缺乏独当一面的人才
  2. 授权的三大层次与应用
    • 三大层次与难点分析
    • 对员工能力不放心时的授权方法
    • 实战演练:这些事项如何授权
  3. 授权的顾虑与解决办法
    • 授权与监控的关系
    • 如何做到授权而不失控
    • 化解心结:用人不疑与用人也疑
  4. 授权如何做到循序渐进
    • 授权的步骤
    • 实例分析:四种常见的授权情景,练习授权
    • 高效授权的语言风格、特点
    • 角色扮演:授权的语言展示
  5. 可以授权的事项和不可以授权的事项
    • 视频分享:授权合适吗

十三、完善激励机制

  1. 激励原理
    • 人性假设与X理论与Y理论
    • 需要层次理论与动机论
    • 案例分析:人的需求与人性
  2. 激励员工的策略与最有效形式
    • 物质激励与非物质激励的平衡
    • 精神激励的发挥空间
    • 头脑风暴:我们需要的激励
    • 需要雷锋与鼓励雷锋
    • 研讨:我们可以开发的精神激励
  3. 绩效激励
    • 最主要、最核心的激励手段
    • 绩效激励的五大步骤
    • 绩效管理常见技术层面的问题
    • 绩效管理如何循序渐进地提高
  4. 经理激励员工的工作实践
    • 案例分析:小李的问题
    • 激励观念的转变
  5. 经理激励下属的核心——情境激励
    • 视频欣赏:外企老板的激励
    • 激励员工的五大驱动力与技巧
  6. 企业保密管理与相关激励约束机制
    • 企业商业机密的种类与一般保密措施
    • 保密管理制度及其奖惩激励机制
    • 保密管理的过程管理与结果管理
    • 保密管理相关法律制度
    • 案例研讨:员工是否主观泄密

课程总结,制定《训后行动计划》

刘世荣老师的其他课程

• 刘世荣:高效复盘实战训练
【课程简介】:本课程从经理人员角度,学会科学的复盘理论和方法。柳传志、任正非、李东生、冯仑、孙陶然、周鸿祎等牛人们都在使用复盘,不管是大事还是小事,不管是现代还是古代,不管是中国人还是外国人,要取得成功,要赢,必须善于复盘。要提升,多复盘;要成功,精复盘。复盘的优势:1.  复盘是最高效的学习,优于看书或培训,是最有针对性的学习2.  复盘是改善心智模式和觉悟水平的最有效的手段3.  通过践行复盘,可以实现快速迭代进步,提高人员的可塑性【课程目的】掌握高效的复盘工具与思维方法提升复盘综合水平不犯同样的错误提升管理能力【课程产出】学会复盘的工具与模板的使用公司形成团队复盘的统一方法和语言突破过去的思维定势学员可感受到复盘带来的认知与经验的提升【培训方式】:讲解分析+案例研讨+角色扮演+工具现场实战+视频分享【培训时间】:2天【课程提纲】:一、管理复盘及其价值关于复盘复盘与总结的区别复盘实例:联想复盘、美国的AAR,战争的复盘为什么要复盘 复盘可以帮助我们避免犯同样的错误;发现和产生新的想法与知识;提升个人品性和组织性格;复盘的类型     自我复盘实战:复盘自己的某件事情,叙述过程团队复盘复盘他人二、复盘按步骤模拟演练复盘时重现过程的两种方法情境重现法;实例:情景重现的四星工具;关键点法;案例分析:如何理清流程及确认关键点;复盘的步骤与工具使用   回顾目标、了解过程、结果比对;分析原因、推演主线;总结规律、付诸行动;复盘归档;工具文件展示:复盘文档格式与应用复盘会议的引导方法案例:复盘结论的形成及其应用复盘中的职能与角色   引导人、设问人和叙述人复盘停滞不前、思维枯竭的原因模拟演练:按照案例全面复盘演练一遍实战训练:企业实际项目、阶段性工作、重大事项复盘演练三、复盘的突破性思维工具聚焦提问法抓住问题聚焦提问法问题的分类聚焦提问法澄清问题实例展示录像观摩:抓住问题现场练习:聚焦提问法澄清问题分解突破法厘清问题问题的分解思维导图问题的排除与突破口排序并抓住关键问题视频练习:如何在复杂的情境中找到关键点案例研讨:分解并找到问题点关注点及其转变什么是关注点如何寻找关注点练习工具:转变关注点寻找规律与道理视频分享:复盘并发现新规律质疑法设问与反思等什么是质疑法用质疑法打开思路演练:质疑法练习:应用质疑法复盘视频案例完整复盘实战演练完整实战演练:应用突破性思维工具完整复盘公司项目或某事项,并进行点评复盘问题解答总结,形成《训后行动计划》 
• 刘世荣:《非人力资源经理的人力资源管理》
【培训特点】:管好下属是直线经理们的主要工作。本课程从选、育、用、留、激五个方面入手,抓住经理人员管理下属的主要内容,引导学员深刻理解人性与需求,理解人才的特点,学会有效领导下属,掌握人才管理的主要方法。课程以学员为中心,结合案例,以学员参与互动及现场辅导为重点,解决工作中常见的各种问题;提供活学活用的人才管理工具和流程方法,学员在愉悦的氛围中融会贯通。【培训目标】:认识到人力资源在现代企业管理中的重要作用,从而更加重视人力资源管理工作,经理们对人才管理的职责落实到位。能应用选人、育人、用人、留人、激励人的方法,重视管人的效果、学会管人的技术与艺术。【培训方式】:讲解分析、角色扮演、观看录像、现场实战、模拟练习、案例研讨等多种培训方式结合【培训时间】:2天【课程提纲】:一、经理人员管人面临的问题经理人管人必须围绕的“一个中心、两个基本点”如何抓住核心目标与工作重点价值树与关键成功因素战略目标与人力资源之间的关联案例:万达是如何贯彻战略目标的录像分享:某公司的战略落地与管理思路工具展示:价值树及KSF工具的应用工具使用练习:KSF及其在工作和生活中的应用经理管人的三大重点领导下属的三大重点以人为本的体现与注意事项工具使用练习:员工三层次管控法名企管理人才的六大经验分享:如何借鉴知名企业人资管理六大经验工具介绍:SOP,活力曲线直线经理首先是人力资源经理业务经理如何与HRBP合作,业务与HR的界限在哪里二、选人——直线经理如何识别人才招聘前的岗位规划与编制的分析调整人才是招聘还是从别人那里挖,如何积累人脉关系面试的一般流程案例研讨:招聘前如何充分准备面试人才的多种方法了解面谈面试、心理测试、情景模拟、无领导小组讨论、评价中心行为面试法行为面试中挖掘问题的四个角度行为面试中的STAR工具使用角色扮演:使用STAR工具,面谈面试演练面试中业务部门经理把关的重点角色扮演:面试必问的六大问题华为、阿里巴巴、万达等名企的招聘特点工作中如何看人不走眼研讨:工作中通过哪些方面去看人,看人不能凭感觉三、育人——如何培育人才如何看待人的能力,什么是人才工作中对员工能力的提升体现在哪些具体环节提升人才能力的法则实例分析:各类型员工的能力提升如何构建、发展人才梯队任务模型在培育人才中的应用如何根据岗位要求的素质能力进行培养现场分析:某岗位的任务模型与素质能力要求任务模型展示:某企业任务模型胜任力模型展示:某科技企业的胜任力模型培训注意的要点培训各环节的把关要点从业务工作中如何发现需求如何提升培训的效果研讨:我们的培训效果如何提升工具介绍:培训五级评估法在职辅导的优势,工作中如何落实辅导责任案例研讨:辅导责任与辅导技巧工具使用练习:六步闭环辅导法其他培养方法分析师傅带徒弟、继任计划等四、用人——让员工富有激情的工作,人尽其才工作能够带给员工的不仅是报酬,员工还需要什么如何让人才在工作中充满快乐现场分析:我们的追求与人的需要是什么如何调动员工的激情现场列举:工作激情来自哪里?如何调动激情知名企业工作中有哪些娱乐项目,阿里巴巴的娱乐精神头脑风暴:现场开发娱乐项目如何在工作中评价员工评价人只有两种方法工具介绍:通用人才评价表人才在使用中成长如何授权,授权的好处与风险规避让员工感受到自己的成长现场角色扮演:员工是否认识到自己的成长发现人才的长处,实现扬长避短用人过程中反思面试时看人的问题怎样实现用人扬长避短案例:内部竞聘为什么失败了案例研讨:某经理的用人理念授权工具:三层渐进授权法按照职业规划的路径使用人才核心员工的职业生涯规划与有效应用五、激励人——调动工作积极性和主动性员工做不好工作,问题出在哪里?案例研讨:员工多次做不好的原因提升员工的积极性、主动性的方法激励与愿景、文化、人情等因素的影响只需要一件事可以知道对员工的激励是否到位激励原理激励原理与激励的方法物质激励与精神激励,物质激励的方法有哪些精神激励的方法有哪些激励工具:需要层次理论与动机论系统的激励措施研讨:建立适合本企业的激励体系激励的重点与基础绩效管理激励绩效管理的流程KPI考核指标的设定与绩效计划的编制练习:考核指标与评分标准的设计绩效跟踪管理的要点绩效考核评分规则及注意的问题绩效面谈与结果兑现方法模拟演练:绩效管理流程角色扮演:绩效面谈六、留住人才与淘汰庸才   留住人才离职管理方法与要点人才流失原因获取方法与深度面谈留住人才的策略与制度现场头脑风暴:为企业留住人才献计献策淘汰庸才什么是庸才,庸才的形成原因种种人才与庸才的差别在哪里淘汰人才的途径与方法研讨:没有淘汰庸才的企业会怎样如何规避人才使用中的法律风险七、劳动用工风险用工风险有哪些如何规避人才使用中的法律风险案例:人才使用的法律风险有哪些?考勤与规章制度风险不可替代性人才的管理及其风险把控《劳动合同法》的重点条款分析合同风险及其防范企业用工风险的六种类型高管及关键人才流失的管理风险招聘、使用、解聘中的法律风险由于群体性事件导致的社会风险人员管控缺失而导致的经济风险国有企业跨国经营中的文化风险人员管理不当而导致的道德风险案例研讨:分析我们面临的用工风险课程答疑、总结,制定《课后行动计划》
• 刘世荣:《OKR目标与关键成果》工作法
【课程特点】OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 Intel公司发明了这种方法,后来被推广到Google、Oracle和领英等企业,现在广泛应用于IT、研发、游戏、创意、风险投资等创新、高科技人才为主的企业。【培训目标】学会目标分解与目标的具体化。明确OKR的核心思想及理念;学会寻找落实目标、管控目标的有效方法。培训、辅导学员制定自己企业核心部门的OKR,掌握制定OKR管理体系的完整套路。【培训时长】:2-3天【人数限制】:20~40人【培训方式】:互动式讲授、模拟操作、视频分享、案例分析、角色扮演、咨询式问题解决【培训内容】:第一部分 OKR的概念与优势OKR是什么?OKR的目标管理基础OKR体系的特点与基本原则在精不在多,聚焦关键,服务于战略的落地对KR(关键结果)的量化定义简单直接,公开透明,获得员工相互认同OKR与KPI比较过程与结果自下而上与自上而下分享:为什么成功的企业都重视过程管理?标准的OKR周期案例展示:某公司的OKR展示、分析为什么需要OKROKR的3大特点及其优势课堂研讨:企业的低效率、低产出的问题?OKR适合的什么样的企业员工与工作类型第二部分 制定与实施OKR的步骤及相应演练设定目标(O)的要求具体化与挑战性量化与否演练:制定、分解目标的三大思路实战练习:制定学员企业核心部门的目标明确每个目标的KRs由目标O到KRs的四大方法 OKR制定的注意事项课堂练习:如何从目标到KRs及其应用合格KR的标准实战练习:学员企业目标及对应KRs的设定自下而上制定OKR个人先提出OKR部门内部制定OKR实例展示分析:某公司部门级OKR实战练习:制定学员企业核心部门的OKR自上而下分解目标,战略目标分解从公司战略出发分解目标目标分解的多种方法比较与分析价值树分解目标,BSC与KSF实例:价值树分解战略目标演练:KSF分解目标并形成OKR实战练习:学员企业OKR分解到各部门及个人的OKROKR的协同与公示上下协同与横向协同协同可能涉及的几种调整协同主要解决什么问题实例展示:协同前后的变化及其意义实战练习:完成学员企业OKR的协同推进执行与跟踪管理从关键结果到行动计划OKR执行中的跟踪与辅导辅导技巧与GROW模型跟踪辅导的四大基本工具案例:辅导的成效实战练习:OKR实施中的跟踪与管理回顾与考评定期自我回顾季度检查与考评案例分析:同一个问题为什么反复发生?现场演练:OKR打分定期复盘和面谈、改善OKR复盘的方法与步骤OKR反馈与面谈如何及时迭代,提升员工技能和业绩角色扮演:与员工进行OKR阶段性面谈OKR工具使用汇总:OKR表单、模板工具的使用与回顾第三部分  企业如何推行OKR日常管理、绩效管理与OKR谷歌公司的三套管理体系及其关系一般企业如何兼容OKR与普通绩效考核如何将OKR与绩效及日常计划管理三者融为一体传统管理向OKR变革的注意事项案例分析:某企业OKR变革为什么没有成功?创造“敢为人先”的文化与机制找到适合自己企业的激励方式成功推行OKR的核心要素企业文化的塑造团队管理基础的提升OKR的常见误区与常见问题解决研讨:企业成功推行OKR的流程与难点课程结束,提问交流,制定《课后行动计划》

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务