韩国凯：人力资源部门在组织中如何更有价值

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11241

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适用对象

HR管理者

课程介绍

【课程介绍】

这个课题是企业人力资源管理部门发挥作用和价值的实用性课程。企业人力资源管理的专业性，或称模块化管理对人力资源部门内部发挥作用，但是当我们把业务部门当作客户对待时，他们不会关心你有多少模块，而是你对业务部门提供的服务，对他们“选”、“育”、“用”、“留”人才有没有价值，有没有为他提供管理好本部门员工的有效工具。同样，这也是衡量人力资源部门有没有成效的核心标准。

作为人力资源部门，其角色已经发生了很大的变化，已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。当我们把业务部门当作客户对待，把自己当作产品和服务提供者对待的时候，对自己做的事情才能够有一个清晰地认知和定位。

本课程回归人力资源管理的本质，以“选”、“育”、“用”、“留”为核心轴线，把有效的人力资源产品、方法和工具提供给业务部门。

【课程收益】

收益1：从企业战略与组织能力思考HR管理，提升思维格局

收益2：理解人力资源管理的基点——战略与核心能力

收益3：掌握人力部门推动企业建设的四大机制（4P模型）

收益4：掌握选人的方法，搭建核心人才团队

收益5：掌握企业培养及发展人才的核心方法

收益6：掌握预见性的保留人才方法

收益7：掌握年度人才战略落地时间表

【教学方式】

理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。

【课程特色】

1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。

2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】HR管理者

【授课时长】3天

【课程大纲】《人力资源部门在组织中如何更有价值？》

Chapter 01企业战略与组织能力

一、战略思维

1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展

2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值

二、企业可持续发展与人力资源战略

1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务

案例：阿里的业务链

2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律

3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板

4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态

案例

三、企业人力资源体系建设

1、HR管理天图：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分

2、人力资源管理要成为“业务伙伴”

3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

4、人力资源管理的主线：选对人、用对人、评估人、发展人

5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑

Chapter 02 HR的角色定位

一、企业人力资源管理管理者的核心作用

起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？

与选手“业余选手”变为“专业选手”

二、“专业选手”的特征

1、自身的专业

2、教会业务部门对人力资源管理的专业性

三、HRBP的生长

1、HRBP从哪里来？

2、HRBP落地土壤（底层素质）

硬性条件

软性条件

3、HRBP Head的定位与价值

企业顶层架构设计

企业发展关键

集团HR Head的定位

4、优秀HRBP的画像

小HRBP的画像

大HRBP的画像

5、HRBP职业发展路径

CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力

Business Head成为CEO必须补充人力资源能力

HR Head成为CEO必须补充业务能力

讨论：人力资源管理者应该具备哪些能力？

Chapter 03 人力资源管理的基点——战略与核心竞争力

一、人力资源管理的基点之一——企业战略与人力资源管理

1、核心竞能力与企业人力资源管理

1）什么是组织的核心能力？

2）如何获取组织的核心能力？

3）组织的核心能力来自于组织的核心人才与组织的核心专长：核心人才、通用人才、辅助人才和特殊人才

4）找到你公司的核心人才

练习1：小组讨论，模拟发现本组织的核心竞争力

练习2：小组讨论，找出本组织的核心岗位

2、企业的发展阶段与人力资源管理

1）企业的几个发展阶段：初创期、发展期、成熟期

2）几个阶段的人力资源特征

二、人力资源管理的基点之二——员工

1、首先把员工还原成一个活生生的“人”

人是有需求的

人是需要被激励的

人是需要发展的

2、其次，人是有组织性的

讨论：如何让你的员工在组织中发挥作用？

人在组织中如何发挥作用

Chapter 04 人力部门推动企业建设的机制

一、四大机制

拉力机制

推力机制

控制力机制

压力机制

二、人力资源“天图”如何发挥作用

三、人力资源管理的地图

选对人、用对人、评估人、发展人

案例解析：

Chapter 05 选对人

一、选拔比培养更重要

1、选错人，成本倍增

2、吸引力法则

3、保留人才的常规要素

4、保留人才的关键：价值观

二、分析你的需要的人才画像

1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

3、人才画像与部门所处阶段的关系

案例：标杆企业人才画像

练习：请寻找你的人才画像

三、内部选择优秀人才

（一）内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里？

2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）

案例：选拔人才的九宫格模型

练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？

（二）内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

四、外部选拔人才

（一）选拔核心人才

1、面试流程

核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望

第一轮：考察胜任力、闻味道

第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问

第三轮：期望管理

面试原则：One Over One +HR

2、Offer谈判

3、背景调查

（二）识人工具——BBSI

1、结构化面试

2、结构化面试题目

练习：设计结构化面试题目

3、结构化面试流程及技巧

（三）招聘后

1、发Offer函（Offer Letter）

2、确认上岗时间

3、跟踪核心人才软着路

个人需要做什么

公司需要做什么

Chapter 06培养及发展人才

一、企业中岗位价值的区别——我的方向在哪里？

1、领导者

2、管理者

3、专业人员

案例：IMM模型

二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务

1、心灵扳机（起点）

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、个人发展计划

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的终点

三、人才发展阶梯

1、人才发展阶梯

2、案例：褚时健——人生没有终点

3、愿有多大，路有多长

四、职业发展通道

1、职业发展的路径

2、管理者成长的途径

3、技术人员成长的途径

五、人才培养发展的实施步骤

1、人才发展的11个步骤认知

2、人才发展过程中管理者应该承担的责任

核心之一：培养员工技能

核心之二：帮助改善员工业绩

六、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力

1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能）

2、要清晰员工需要的业务课程系统是什么样的

3、设计培训课程

4、会讲课

5、会抓住时机进员工进行辅导

七、管理者发展人才的关键技能之二——帮助员工提升业绩

1、认知部门以及员工的工作目标

2、具备把目标转化为工作计划的能力（DIPS表的应用）

案例+练习

3、情景辅导

情景辅导：员工的发展阶段

十六字方针

PDCA循环

4、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进

绩效沟通的四个阶段

场景案例及分析

八、管理者发展人才技关键能之三——授权

1、工作的分类，认清哪些工作可以授权

2、授权的方法和流程

3、授权后紧随检查

1）引导员工学会汇报工作

先听结论，原因分析要听逻辑性，要有重点，要有建议

2）其他检查方法

4、通过授权如何评估员工

Chapter 07 预见性的保留人才

一、现代员工（尤其90、95后的员工）对于人才保留因素的数据分析

二、“贡献——离职风险”矩阵

三、留住员工的要素

1、留住员工的九大要素

2、你能抓住员工的需求吗？

三、留住员工的基础

1、自己有没有以身作则（价值观、业绩、带头能力等）

2、激励员工留下来的几种方法

榜样激励

尊重激励

公平激励

工作本身激励

发展激励

四、留住人才的核心——找到你特殊的文化价值观

案例分享

Chapter 08 年度人才战略落地时间表

案例：选对人、用对人、评估人、发展人年历

小结

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“有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。3、用人的法制观念大大增强法制观念的提升是社会发展的必然，不论是国企还是民企，不论是上市公司还是非上市公司，不论是小微企业还是大企业，企业法人和员工的法律观念已经有了质的变化，全面、规范依据劳动合同法以及相关法规履行劳动合同，保障双方权益，实施双方义务已经成为了基本的要求。这又对HR从业者提出了高的要求。Chapter 2 课程设计原理、特点及模型一、关键词专业、系统、与时俱进、价值观、人岗匹配、选育用留、合力二、课程设计原理——还原HR管理的本质1、“人”通过组织发挥作用。人的因素是企业管理中最活跃的因素，也是最难管的因素，可以说，企业的一切核心竞争力的塑造都是来自于人的因素。但是在现代企业管理中，个体的“人”须要在团队中发挥作用，也就是“人”的能力须要转化为“组织”的能力才能发挥作用，本课程就把企业中的人放到组织中，让其产生1+1>2的作用。而这一关键因素就是HR管理中的组织氛围管理的能力。2、HRM产生的根源是企业战略的需要。企业从发展战略到HR管理业务分为几个层次：使命——愿景——价值观——战略——核心业务——组织——HR管理机制——ＨＲ管理业务——企业制度。企业HR管理已经不再是一系列制度以及学习制度所能解决的，而是从使命和远景出发一步步的进行梳理和整合，以始为终，整合各项业务，一步步塑造企业的核心竞争力。在塑造核心竞争力的同时形成自己独有的HR管理体系。3、“岗位”和“人”是研究ＨＲ的两个基调。“岗位”的要求有岗位目标、职责、关系、任职资格（知识、技能、经验、潜能）等，它为在此岗位中工作的人提供了一个明确的画像。并且，岗位对人才画像的要求是企业赋予的。“人”是具备各自优点和不足点的活生生的个体，如何做到“人岗匹配”是HR研究的一个核心起点。这项工作包括人的能力、人的数量、人的特征、人的积极性是否符合岗位的需求。由此，产生了人力资源规划、外部人才引进（招聘）、内部人力资源选拔（内部梯队）、培训、人力资源的晋级与淘汰、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等一系列的子系统。4、价值观是选拔人的核心出发点。每个企业都有自己的价值观，价值观不是摆出来给人看的，也不是挂在墙上的标语，是深入到每个员工心中，并化为血液存在的养分。微软在2012年的发展遇到了大难题，萨提亚·纳德拉组织全球微软员工进行了文化大讨论，经过2年多的时间，终于对微软的未来以及价值观有了更符合时代、更清晰的定位，微软再一次走向巅峰时刻；亚马逊的价值观上能承接愿景和使命，下能够链接业务和员工能力，是不折不扣的行业老大……曾经有人说过：“一名信任企业价值观的员工业绩差不到哪里。”可见企业文化这一“虚”的内容却发挥着如此大的作用。就像我们党一样，有了信念才有了力量，相信了才能得到！本课程始终贯穿信念与价值观的逻辑，应用在HR管理的每一个模块中。5、系统的管理合力。HR系统是处于企业战略地位的，是企业“人、财、务”管理中的重要部分，这种战略地位就决定了其内部的管理必须像汽车发动机一样，具备先进性、系统性、精益化等特征。传统的管理是将各个模块割裂的，本次培训课程设计是基于系统的、一体化设计的，体现出人力资源系统与业务系统的整合，人力资源系统内部各个模块的整合。三、课程特点1、正确的知识点。知识点正确是一切教学的底线基础，本课程所涉及的知识点均有理论依据。2、合法性。课程内容里所涉及劳动合同、法律法规等内容均依据《劳动合同法》以及相关法律条款。3、格局高。课程设计把ＨＲ管理定位于企业的战略部门，站在整个企业的高度来建设人力资源系统。4、系统性。人力资源管理与业务管理相辅相成，人力资源管理内部各模块既各司其职，有统一于“组织能力提升”这一宗旨。5、先进性。课程内容的知识点均结合当下先进的知识点，案例均选自国内、国际企业有代表性的案例。6、实用性。每一个模块均有落地工具，每种落地工具均经过多次实践，可以拿来就用。7、多元化的教学方法。根据课程内容特点选择最适合的教学方法，帮助学员掌握知识。四、课程原理1、ＨＲ管理在企业中的产生的根源2、HR管理的职能模块Chapter 3 本课程适合群体一、本课程适合群体1、HR从业者进修2、HR从业者取证3、有志从事ＨＲ管理的业务管理者Chapter 4 教学计划安排日期课程内容授课方法第一天上午人力资源管理的产生与定位——组织能力提升讲授、案例分析下午人力资源管理的基础——岗位与人讲授、案例分析、演练第二天上午人力资源盘点与规划讲授、演练下午招聘及目标选才讲授、案例分析、演练、情景模拟第三天上午下午培训体系建设讲授、案例分析、演练、情景模拟第四天上午下午薪酬体系搭建讲授、案例分析、演练第五天上午绩效管理讲授、案例分析、演练、情景模拟下午第六天上午《新劳动合同法》下的企业如何有效预防和化解用工风险讲授、案例分析下午Chapter 5　课程内容纲要第一节　　人力资源管理的产生与定位——组织能力提升PART 01 时代给予HR管理的使命一、5G时代特点1、知识更新2、管理多元化3、知识型员工普及4、价值观管理的挑战二、HR管理者的使命PART 02 HR管理者的定位一、企业人力资源管理管理者的核心作用起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？与选手“业余选手”变为“专业选手”二、“专业选手”的特征1、自身的专业讨论：在现代企业，如何理解HR人员的角色定位？自我角色的转变：从管行政管理人员——专业专家、咨询专家、人力资源产品提供者（核心转变）找准工作的理论依据任何工作都应该有专业的方法和工具2、教会业务部门对人力资源管理的专业性核心职能的专业性，保证业务部门的负责人学会熟练应用，包括：选择人才、发展人才和留住人才基础职能的专业性，保证在人力资源部门带领下，业务部门会应用，包括：人力规划、任职资格评价、素质模型建设、绩效指标获取及绩效管理、薪酬设计。三、人力资源管理者应该具备的能力模型讨论：人力资源管理者应该具备哪些能力？1、专业知识：人力资源管理系统知识，劳动法、组织行为学、劳动经济学、统计分析学、写作知识以及各模块管理知识2、专业技能：培训能力、组织能力、协调能力、沟通能力、本职能模块的方法、工具、技能3、基本素质：客户意识、学习能力、严谨性，公司要求的其他素质PART 03 如何跨越企业发展的非连续性一、解读：非连续性发展是常态1、中国企业平均寿命为5年2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造二、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力PART 04 组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 05 人力部门推动企业建设的机制一、四大机制拉力机制推力机制控制力机制压力机制二、人力资源管理的核心价值三、人力资源管理的地图选择人才、发展人才、使用人才、保留人才第二节人力资源管理的基础——岗位与人PART 01 企业战略与管控模式1、管控模式集团管控的四个核心问题：选择何种组织形式；如何设计组织结构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价2、常见的三种集团化管控模式：财务管控、战略管控、运营管控三种管控模式下四大核心业务集权和分权区别不同管控模式影响因素对比3、管控模式的选择选择管控模式评估的要素PART 02 组织形式设计一、核心业务与敏捷性组织二、组织结构选择 1、组织模式的选择考虑要素2、组织结构的基本类型1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构2）H型组织结构：控股公司结构3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构4）混合型组织结构5）非正式的组织：委员会、项目小组3、如何选择组织结构的类型三、企业价值链1、迈克尔波特价值链2、案例3、练习：设计自己企业的价值链四、部门职能一、如何编写部门职能1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置PART 03 岗位设计一、岗位设计的方法1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上2、岗位设计的主要步骤：四个步骤3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法4、方法一：组织分析法步骤一：理清管控模式步骤二：确定企业的价值链步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图案例练习三、岗位族群、序列及岗位级别1、岗位族群、岗位序列、岗位级别、职业发展路径图四、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1：工作效率法案例2：本行业比例法案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4：预算控制法案例5：流程分析法案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）PART 04 编写职位说明书1、岗位基本信息、内外工作关系2、岗位职责3、胜任能力专业胜任能力、潜能4、工作权限5、主要考核指标第三节人力资源盘点与规划PART 01 人力资源盘点的认知与价值一、人力资源盘点在企业人力资源盘点中的位置1、企业人力资源管理的整理地图2、人力资源盘点在企业人力资源管理中的位置二、人力资源盘点的目的三、人力资源盘点的及其评价的依据1、企业战略及核心竞争力2、企业年度经营计划四、人力资源盘点的组织实施过程1、人力资源盘点的组织流程2、人力资源盘点的时机3、人力资源盘点的分类企业人力资源基本信息的健康程度盘点核心人才的盘点人力资源发展能力的盘点人力资源效率盘点人力资源管理能力盘点PART 02 企业人力资源基本信息的健康度盘点一、人力资源总量企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比二、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析人均生产率（产量/人数）人均产值（销售额/人数）人均利润（利润/人数）三、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比年龄结构教育程度结构经验结构在职年资结构职位类别结构职位等级结构管理幅度四、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 03 核心人才盘点一、企业的核心竞争力通过折线图，获取企业的核心竞争力二、区分不同价值的人才核心人才通用人才特殊人才辅助人才三、讨论：企业的四类人才四、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比五、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 04 企业人力资源能力（或潜能）盘点一、人力资源的三大能力1、企业文化能力2、专业胜任能力3、岗位胜任能力二、分组、分岗位讨论企业人力资源应具备的能力（选择关键性岗位）三、企业文化能力的评价数据来源1、文化考核评估2、日常行为及案例评估3、360°评估四、专业胜任能力数据来源1、社会评价资质——职业证书2、企业内部资质——内训资质证书3、个人工作经验4、企业内部专业能力考核讨论：设计你公司某岗位（最好是关键岗位）的专业胜任能力五、岗位胜任能力1、专业机构的测评2、结构化面谈法3、日常考核评估法4、360°评估数据分析法讨论：设计你公司某岗位（最好是关键岗位）的岗位胜任能力模型讨论：设计面谈的结构化问题六、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 05 人力资源发展能力及潜力盘点一、企业人力资源发展潜力盘点1、人力资源发展潜力评估模型：10类人才：高潜质、明星、有效的高潜质、未来之星、未雕琢的钻石、有经验的专业、高潜质……2、案例：阿里巴巴案例，净雅案例3、讨论：分部门讨论本部门的人才分类二、内生人才与外招人才的比例，及前两年数据对比企业人才内生岗位、人数及比例企业人才外部招聘岗位、人数及比例讨论：设计你公司不同岗位类别、不同岗位职级或者不同部门的内生和外招的比例三、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 06 人力资源管理健康性指标盘点说明：这部分指标反应的不只是人力资源部门的管理能力，更反映的是企业以及各部门一把手的人力资源管理的能力一、员工流动性盘点1、入职人数盘点，按部门分开2、离职人数盘点，包括：自离、辞退、退休、其他等情况，并按部门按岗位类别分开3、人力资源的调动比例（重点指横向调整）二、人力资源投资盘点1、人力资源的获取成本2、人力资源的培训与开发成本3、人力资源的激励成本4、组织建设成本三、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）1、员工满意度评价指标2、员工满意度评价数据四、企业内正式培训程度盘点1、没有接受过与本职工作内容相关的培训2、接受过与本职工作内容相关的培训3、接受过与本职工作内容直接相关的培训4、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程5、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程及其他拓展课程五、绩效指标完成情况1、公司年度经营计划达成率2、员工绩效达成率3、部门绩效达成率4、经营单元绩效达成率PART 07什么是人力资源规划1、人力资源规划的基本问题2、人力资源规划与人力资源战略间的关系3、人力资源规划内容4、人力资源规划的过程PART 08人力资源需求分析一、核心人才需求1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子第二步：实现战略目标的关键成功要素第三步：依据关键成功要素寻找核心人才案例解析3、寻找差异二、根据经营计划确定人力资源数量需求1、人力资源需求设计步骤2、人员数量规划方法方法一：工作效率法方法二：业务分析法方法三：预算控制法方法四：行业比例法方法五：标杆对照法方法六：流程优化法方法七：管理幅度法3、差异性数据三、人力资源能力需求1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力2、设计岗位能力模型，找出能力差距3、能力评价方法介绍四、人力资源供给分析1、组织内部人力资源供给预测技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型2、组织外部人力资源供给五、人力资源供给平衡调试1、供给和需求总量平衡，结构不匹配2、供给大于需求3、供给小于需求PART 09整合人力资源规划报告 1、人力规划流程回顾2、人力规划报告案例3、人力规划之后需要支撑的几个计划简介人才招聘计划人才选拔计划人才培训及培养规划特殊人才的规划人力资源管理能力提升计划预算整合第四节招聘及目标选才PART 01 厘清“目标选才” 一、选材成本远大于培养成本1、空岗成本VS错误用人成本选才错误的代价2、选才质量与工作成果公式二、珍惜每个阶段的选才机会三、目标选才依靠的综合能力（源自IBM）1、目标选才三关键2、目标选才十二要素四、引进人才的招聘流程招聘前、招聘中、招聘后五、目标选才的模型1、目标选才九步走模型2、目标选才优势3、把握目标选才的过程4、目标选才需要收集哪些信息帮助你判断5、目标人才的核心六、目标选才前需要做的功课1、人才画像：基础素质、硬性要素、软性要素七、选才中常用的方法PART 02 目标选才面试的准备一、传统面试方式二、目标选才该怎么做关键资料：《面试指引》1、面试准备根据人才画像确定能力清单编写《面试指引》设计“审查背景资料”方法论：如何设计结构化面试问题 “结束面谈” 部分 “面谈后提示”部分整合《面试指引》三、分析你的招聘渠道不同级别的人用对人才吸引渠道高端人才“一鱼五吃”的妙用PART 03目标选才的简历筛选　　一、分析你的简历匹配度1、简历来源2、简历中哪些信息背后的意义3、两步法筛选简历初筛简历、复筛简历4、简历造假二、电话筛选简历1、电话筛选简历的适应情况2、建立筛选流程及主要问题PART 04 目标选才深度面试过程一、什么样的人可以吸纳进公司二、招聘过程中需要把握的关键1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望2、每轮面试考察的重点三轮面试的不同侧重3、面试原则：One + One +HR三、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）1、面试流程及要点2、五步法面试四、技巧运用1、动力适配图2、做笔记3、建立和谐关系4、调节面谈步伐5、面试中座位安排小结及练习五、信息评估整合1、目标选才不是一个人面试就可以判定的One + One +HR2、信息评估整合步骤七步法六、背景调查七、谈OFFER第五节培训体系建设PART 01培训系统的战略价值与定位一、企业培训系统的发展历史企业内训系统的四次革命二、企业培训系统的战略价值1、培训体系的战略价值2、培训体系的平台价值三、企业培训系统提供的产品和服务1、企业培训系统为企业提供的产品四、培训系统在组织人力资源管理中的定位1、企业培训系统的内部定位2、企业培训系统职责分工PART 02培训系统的全景展示培训开发体系的2、3、4构建立体的培训内容系统师资队伍认证及分级管理培训过程管理知识管理培训平台建设PART 03 培训需求分析一、培训需求的方法介绍二、培训需求的具体方法1、核心能力分析法 2、观察法 3、资料信息分析法绩效分析法4、面谈法5、员工职业发展提出需求6、问卷调查法7、标杆分析法三、培训需求报告PART 04 课程系统建设以始为终，持续改进一、课程规划根据岗位构建立体的课程系统二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划3、课堂知识的四步构建4、编写提纲5、选择学习方式6、设计讲义7、讲师手册8、学员手册9、学员实践PARR10、考核和测评附件：课程资料包包括内容PART 05 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态支持心态不支持心态2、讲师的思维模式逻辑思维整体思维形象思维3、讲师的基础素养语言表情与眼神台风4、讲师的技能课程设计能力演讲授课能力辅导能力运用多种形式将课程落地能力PART 08 知识管理培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员” 一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容？二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议PART 09 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型第六节薪酬体系搭建PART 1 薪酬及其战略性管理一、薪酬管理的基本任务1、基于企业价值链的薪酬的的理解2、企业薪酬激励该激励的人二、薪酬发展变迁薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬PART 02 制定薪酬策略 1、常规薪酬体系结构2、薪酬策略：基本原则3、薪酬策略：水平策略和结构策略4、企业策略与薪酬策略5、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略PART 03 岗位价值评估为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准岗位价值评估目标：确定岗位等级一、什么是岗位价值评估 1、什么是岗位价值评估2、岗位价值评估流程三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法四、要素记点法1、案例导入2、分步讲解，案例分析，案例案例步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。步骤六：选取典型职位进行评价。步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。步骤八：建立完整的职位结构。3、要素选择的维度技巧案例练习题PART 04 薪酬调查一、薪酬调查的内容及价值1、内容、作用、价值等2、薪酬调查方法简介二、如何整理调查数据1、方法2、提取有效信息：结构、数额、数量等25%分位、50%分位、75%分位、90%分位PART 05 薪酬设计一、薪酬结构及总额设计原则1、员工激励系统实施框架2、报酬设计结构3、薪酬的基本构成框架（参考）4、薪酬结构比例会影响激励效果5、薪酬总额设计二、基本薪酬的设计设计“分级工资标准”的流程第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值第三步：设计薪酬级差及幅度第四步：表格呈现薪酬标准案例分析三、绩效薪酬设计薪酬中绩效与基本工资的占比关系（作为参考）1、计时（件）制员工的物质激励的设计方法案例2、销售提成设计案例3、技术人员绩效设计4、年终奖设计案例5、中高层奖励设计原则、内容案例6、股权激励设计案例7、荣誉激励设计案例四、福利设计自助式福利的方法1、员工价值提升福利计划设计案例2、员工工作便利性福利计划设计案例3、员工生活品质提升性福利设计案例4、员工家庭幸福福利计划设计案例5、公司价值提升性福利设计案例6、特殊性福利设计案例PART 06 薪酬调整注意事项薪酬调整要有助于高绩效的员工留下第七节绩效管理PART 01 组织绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？1、绩效管理的味道2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效管理的三步骤1、体系设计目标及KPI设置考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、绩效循环发展三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器PART 02 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步：确定公司级目标第二步：讨论找出关键成功要素KSF第三步：KSF要素解析到KPI维度第四步：选取关键指标KPI维度步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源教练+辅导+练习三、由部门目标分解到员工目标第一步确定清晰地部门目标（使命）第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI第四步把指标与部门员工进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库第六步整合形成岗位绩效考核表四、态度类（价值观类）指标获取方法1、企业对于价值观的明确标准2、案例解析：价值观行为化3、案例解析：中高管价值观行为化五、管理类指标1、案例解析：管理类指标考核方法PART 03 方法论：绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）三、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动PART 04 绩效结果的应用一、物质激励1、绩效考核的正态分布2、绩效考核与薪酬调整3、月度兑现、年度兑现4、绩效考核结果的其他物质应用奖金、股权激励、员工福利二、非物质激励1、员工晋升与绩效考核结果案例：人才选拔的九宫格模型2、员工发展计划与绩效考核结果3、员工荣誉、榜样等与绩效考核结果三、绩效结果的组织应用组织问题诊断制定绩效改进计划制定培训计划员工调配与职级变动员工招募与甄选第八节《新劳动合同法》下的企业如何有效预防和化解用工风险PART 01 新《劳动合同法》的基本原则1、《劳动合同法》的立法宗旨和原则2、《劳动合同法》和《劳动法》的关系3、劳动合同的特点案例：知识竞赛：PART 02 招聘和签订劳动合同法律风险一、招聘广告中的风险1、避免就业歧视2、录用条件与招聘条件的区别二、明确合同订立时双方的告知义务1、告知的基础内容2、特殊工时岗位劳动者知情权三、入职审核法律风险1、基本信息审查2、劳动关系审查3、竞业限制审查4、入职体检四、录用通知书的法律效力录用通知法律风险防范五、签订合同的法律风险工作时间、内容、补充条款等六、试用期法律风险1、试用期期限2、试用期内容（观察事项）3、试用期终止合同七、劳动合同和劳务合同的区别八、正式工PK临时工九、劳动关系建立起点十、劳务关系：在校实习十一、竞业禁止协议十二、培训协议与服务期案例：知识竞赛：PART 03 劳动合同合规部分Section 01劳动合同变更的法律风险一、变更工作地点二、调岗三、调薪Section 02劳动合同解除一、正常解除劳动合同1、劳动合同解除条件2、劳动合同解除注意事项二、裁员1、裁员条件2、时间安排3、裁员沟通技巧Section 03劳动合同终止终止条件及注意事项Section 04劳动合同续签一、续签条件二、续签时间技巧三、无固定期限劳动合同Section 05 补偿金和赔偿金案例：知识竞赛：PART 04 管理制度与劳动风险一、制度合法的原则1、内容合法2、内容合理3、程序合理4、公示告知5、制度培训注意事项二、制定薪酬制度的法律风险1、年终奖十三薪的风险预防与制度规范设计2、扣销售提成作为年终奖发放合法吗3、加班和加班费的规定4、制定考核制度的法律风险三、年休假

• 韩国凯：基业长青——企业文化建设: 【课程介绍】本课程主要解决有几个问题：问题一：企业文化是挂在墙上还是在员工的心理？问题二：如何提炼企业的文化要素？问题三：如何保证企业文化落地？问题四：如何理解企业文化与企业经营的辩证关系？本课程将从文化的感知入手，最后落到文化的实施步骤，通过众多活生生的企业案例来剖析企业文化的形成、发展、表现以及落地，并通过一个个教练技术的体验活动和工具来帮助各位学员掌握文化落地的方法。【课程收益】收益一：真实体验文化在团队建设和企业经营中的收益二：清晰地理解文化要素收益三：提炼企业文化的核心要素：愿景、使命、价值观收益四：掌握价值观行为化的方法收益五：掌握文化落地的方法收益六：做到“虚事实做”收益七：掌握评价组织氛围的方法【课程特色】以始为终：通过组织发力的根源找到文化的价值。突破性思维：文化如何从墙上到员工心理。系统性解决：文化建设的步骤可以遵循。方法和工具已经验证，拿来可用：项目里面所有的工具和方法都是讲师在国内顶尖企业真实应用过的，可以直接拿过来使用。【适合学员】企业中高管+HR系统管理者【授课时长】2天【课程大纲】《基业长青——企业文化建设》 Chapter 01 文化之旅——体验【知识要点】一、文化之旅的路径1、体验——沉淀——定型二、企业文化的产生与运行1、文化是如何产生并运行的？2、价值观沉淀过程3、文化传承【典型案例】阿里“中供铁军”案例部队文化传承案例【活动体验】高峰低谷体验价值观【授课方法】讲授+案例分析+体验教学+互动Chapter 02 文化如何在组织中发力【知识要点】一、组织发力的根源头——腰——脚——跟二、文化的基石1、生存2、创始人的信仰三、文化的正向作用与反作用四、企业文化的结构1、精神层 2、制度层 3、行为层 4、物质层五、文化的三要素1、使命 2、愿景 3、价值观【典型案例】亚马逊飞轮与亚马逊文化目前国内知名企业的文化基石【授课方法】讲授+案例分析+互动Chapter 03 如何构建企业文化核心内容【知识要点】一、构建公司愿景（远景）1、什么是远景？它有什么用？2、愿景（远景）的感性与理性3、描述远景规划首先要激发野心！4、做出判断回归理性5、愿景的具象化二、设定企业使命1、如何设定企业的使命2、使命须要具象化三、核心价值观1、什么是企业核心价值观？2、如何提炼自己企业的核心价值观【典型案例】世界知名企业愿景案例世界知名企业使命案例世界知名企业价值观案例【工具方法】愿景设计模型：野心+判断使命设计模型：客户+产品+应用价值观设计模型：规律+客户+员工【授课方法】讲授+案例分析+共创+互动【成果产出】愿景、使命、价值观Chapter 04 企业文化落地五部曲——朴素【知识要点】一、文化落地五部曲：“如何从公司墙上到员工心上”诠释解读——行为准则——多方法实践——树立标杆——制度保障二、文化诠释解读三、核心价值观行为化四、多维度的文化实践五、树立标杆六、制度保障与文化考核【典型案例】阿里巴巴文化诠释与价值观行为化案例净雅价值观行为化案例净雅文化实践手段案例文化制度与考核案例【工具方法】价值观行为化模型【授课方法】讲授+案例分析+共创+互动【成果产出】行为化、具象化的价值观Chapter 05 虚事实做【知识要点】一、文化落地的土壤创始人的信念二、虚事实做——文化落地1、虚事实做2、文化落地的路径3、文化落地到团队建设中【典型案例】某企业裸心会案例某企业价值观落地方案案例某企业文化深度理解案例【授课方法】讲授+案例分析+互动+共创Chapter 06 感知及调试组织氛围【知识要点】一、良好的的组织氛围是企业员工幸福指数的来源二、如何闻味道——判断组织氛围1、什么是味道？2、如何闻而知味一望闻问切3、闻味道的方法三、如何闻而调味【典型案例】铁军文化案例组织氛围评价激励【工具方法】组织氛围评价六维度【授课方法】讲授+案例分析+互动

• 韩国凯：组织发展（ＯＤ）: 【课程介绍】时代已经进入到5G时代，这就意味着中国社会进入到了一个崭新的时代，时代的的发展不等人，企业也应该赶上这一进步。“变是唯一不变的”这里现象在我国已经不是什么新鲜的话题。我们的企业需要安静下来思考的是：我做好迎接这一变化的准备了吗？我又为这种变化作了哪些准备？我的组织能力是不是够强，进而仍然在这个时点具备核心竞争力？一方面，中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。“成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。另一方面，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。【课程收益】“学习型组织”的关键要素之一是“改变心智模式”，传统的HR定位已经占据了我们的头脑，甚至使我们忘记了HR建设的根本原因是什么。现代化的企业不论大小、行业具备“以始为终”的思维。通过本课程，您可以收获到对于组织能力建设最本源的内容，为您的企业发展起到助推作用。具体的，您可以收获到：组织能力形成的土壤有什么战略就应该有什么样的组织结构人才盘点的设计及落地搭建你的核心团队组织发展与个人发展文化是组织发展的核心引擎绩效管理【课程特色】以始为终：追根溯源，从HR系统建设的根本任务和使命开始思考HR的建设问题，解决根源问题。突破性思维：不是以HR管理的“老三样”作为项目设计的出发点，而是以最新的知识点，最顶尖级和实践过的案例为基础进行项目设计。系统性解决：从CEO的组织能力思维到高层的组织能力思维，再到HR体系建设，最后到HR的工具落地，形成系统的、一致的组织建设能力。方法和工具已经验证，拿来可用：项目里面所有的工具和方法都是讲师在国内顶尖企业真实应用过的，可以直接拿过来使用。【适合学员】企业CEO+CHO+中高管人员+HR系统管理者【授课时长】2天【课程大纲】《组织发展（OD）》 PART 01 组织能力形成的土壤一、什么是企业战略思维1、企业战略解决的问题2、企业战略思维的基点：客户价值和员工价值二、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例三、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维四、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队 PART 02 有什么战略就应该有什么样的组织结构一、组织设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制二、敏捷性组织设计1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范案例：以销售为导向的敏捷性组织的设计2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进3、演练三、组织结构设计/调整思考的问题 PART 03 人才盘点的设计及落地一、培养人才的责任CEO——首席教育官二、人才盘点的设计理念及落地步骤1、人才盘点的目的2、人才盘点的落地步骤三、人才盘点的工具360评估 PART 04 搭建你的核心团队一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习：2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查五、招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪软着路个人需要做什么公司需要做什么 PART 05 组织发展与个人发展一、组织发展四要素 1、集团人力资源角色与定位2、组织发展的四要素：选对人、用对人、发展人、评估人3、集团每年做的组织发展工作表4、集团年度三会二、领导与管理者的区别1、领导力密码五要素2、领导者与管理者的区别三、人才的职业发展1、人才发展的六个阶段2、心灵扳机3、人才发展心态4、人才发展阶梯四、如何制定员工发展计划（IDP）1、员工发展全生命周期管理2、员工发展IDP3、学习的螺旋式上升4、人才发展的S曲线 PART 06 文化是组织发展的核心引擎一、文化是如何产生的1、基石一：企业生存是文化的第一基石2、基石二：创始人的信仰是文化的第二基石3、文化传承路径：公司——管理者——员工二、如何打造王牌团队1、文化初体验2、价值观沉淀3、价值观的形成4、文化传承三、文化案例四、文化的落地——朴素1、文化落地需要的土壤2、虚事实做——文化落地3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期 PART 07 绩效管理一、解读：绩效管理的价值1、绩效管理的味道2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具三、建立绩效管理程序：七步骤1、绩效管理流程图2、KPI常见问题四、绩效面谈——绩效改进的推进器面谈前：做好准备，三好一改进面谈中：反馈与GROW面谈后：改进行为与跟进五、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动六、价值观考核 1、把价值观转化成为可以看到的行为

韩国凯：人力资源部门在组织中如何更有价值

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